怡亞通：對壘菜鳥網(wǎng)

2013年5月末，在深圳，已宣布退休的馬云突然又宣布做“菜鳥”工程。對于菜鳥網(wǎng)真正要做什么引發(fā)了各種猜測，質(zhì)疑聲音最大的觀點是馬云真正要做的并非物流，而是房地產(chǎn)。菜鳥網(wǎng)絡(luò)計劃首期投資人民幣1000億元，希望在5～8年的時間，努力打造遍布全國的開放式、社會化物流基礎(chǔ)設(shè)施，建立一張能支撐日均300億元（年度約10萬億元）網(wǎng)絡(luò)零售額的智能骨干網(wǎng)絡(luò)。

菜鳥網(wǎng)的這個愿景，在馬云之前，其實有人已經(jīng)在做了，而且提早了4年。這個人叫周國輝，與馬云年紀(jì)相仿，深圳怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司（以下簡稱“怡亞通”，002183.SZ）的董事長兼創(chuàng)始人。怡亞通成立于1997年，2007年在深證A股上市，成為中國第一家上市的供應(yīng)鏈公司。這家沒有產(chǎn)品的“四不像”公司，被人形容為B2B的“沃爾瑪”、“沒有工廠的富士康”，提供專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)，去年營業(yè)收入達74.8億元，周國輝也成了國內(nèi)各種富豪榜上的?？?。

周國輝喜歡將自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷形容為一部“革命史”。他曾兩次創(chuàng)業(yè)、兩次失??；他在“革命”中走過彎路，遭遇過“叛變”，經(jīng)歷過虧損；他對職業(yè)經(jīng)理人不感冒，同時對毛主席的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)又極其擁護。

三次創(chuàng)業(yè)

周國輝出生于廣東梅州，是土生土長的客家人。父親是一名普通老師，家里兄妹眾多，家境并不富裕。1988年，與馬化騰同校同專業(yè)的周國輝，從深圳大學(xué)電子與計算機系畢業(yè)后，創(chuàng)立了深圳特安電子公司，做電腦組裝生意，低價買進，高價賣出，賺取差價。隨著競爭加劇，利潤急速下滑。

1993 年，周國輝來到沈陽，和朋友弄了一個覆蓋全市的800 兆集群網(wǎng)基站。但不到半年，中國移動建立了自己的B 網(wǎng)。2000萬元的投資打了水漂，周國輝第二次創(chuàng)業(yè)失敗。

1997年，周國輝回到深圳，創(chuàng)立怡亞通商貿(mào)有限公司，游走于深圳與香港之間，幫內(nèi)地的朋友采購進口IT產(chǎn)品。當(dāng)時一臺錄像機在香港賣200港元，帶到內(nèi)地轉(zhuǎn)手賣2000元；在香港批發(fā)一臺電腦1.5萬元，賣到內(nèi)地要2萬多。不同的是，周國輝不賺差價，只掙1%～5%的服務(wù)費。這種模式雖然短期內(nèi)收獲不到暴利，但這樣做的好處是既不必承擔(dān)市場價格波動帶來的風(fēng)險，更無需為產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。

2003年，與世界IT巨子思科的合作促成了怡亞通向?qū)I(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。思科從1994年進軍中國以來，由于對代理商缺乏有效管理，導(dǎo)致國內(nèi)市場出現(xiàn)大量水貨、假貨。思科決定將分銷執(zhí)行業(yè)務(wù)外包，通過英邁國際找到怡亞通，當(dāng)時參與競標(biāo)的企業(yè)還有中電、中化等老牌國企進出口公司。

周國輝帶領(lǐng)團隊從深圳來到思科在北京的中國區(qū)總部，當(dāng)時思科最為關(guān)心的問題是怡亞通是否有能力為其提供配套服務(wù)。早在2000年，周國輝就親自帶領(lǐng)兩個技術(shù)人員開發(fā)了怡亞通的第一套IT系統(tǒng)，依據(jù)這套系統(tǒng)客戶和海關(guān)可以隨時跟蹤貨物進程。周國輝當(dāng)著時任思科中國區(qū)總裁杜家濱的面，為其演示PPT。有了強大的IT支持，怡亞通不僅贏得了思科，更重要的是敲開了國際市場的大門，更多500強客戶找上門來。

2004年2月，深圳怡亞通商貿(mào)有限公司更名為怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司。2006年的總業(yè)務(wù)量已達到181.6億元，毛利率超過60%。怡亞通的服務(wù)領(lǐng)域也得到迅速延伸，先后進入了通信、醫(yī)療器械、家電、快消、機電、安防、貴金屬等領(lǐng)域，為50余家世界500強和400多家國內(nèi)外知名企業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，如思科、GE、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、清華同方、永旺、海爾等，目前每年300多億元的執(zhí)行規(guī)模。

怡亞通將這種外包其他企業(yè)非核心業(yè)務(wù)如采購執(zhí)行和銷售執(zhí)行的模式稱之為“生產(chǎn)型供應(yīng)鏈服務(wù)”，又叫做“廣度供應(yīng)鏈”，雖然它成功地使怡亞通成為一家上市公司，但由于這個市場的門檻低、易復(fù)制，不少公司都在模仿這種廣度的模式在經(jīng)營。

這些公司的創(chuàng)始人中，不少就是從怡亞通出去的。目前，深圳的供應(yīng)鏈公司有500～800家，當(dāng)中能夠找到一個“怡亞通系”。由于行業(yè)競爭非常激烈，深圳也成了名副其實的“中國供應(yīng)鏈之都”，但對怡亞通而言，它正逐漸身陷入紅海。

五駕馬車

在這種形勢下，怡亞通不得不謀求轉(zhuǎn)型。先后推出門檻較高的新的四大業(yè)務(wù)模式，分別是深度供應(yīng)鏈服務(wù)、全球采購中心、供應(yīng)鏈金融和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，它們連同廣度供應(yīng)鏈一起，構(gòu)成怡亞通的五駕馬車。

廣度供應(yīng)鏈?zhǔn)氢鶃喭ǖ陌l(fā)家之本，目前定下的目標(biāo)是年執(zhí)行規(guī)模1000億元夢；

深度供應(yīng)鏈?zhǔn)俏磥淼陌l(fā)展目標(biāo)，怡亞通希望成為中國最大的流通業(yè)整合平臺；

全球采購中心的業(yè)務(wù)目標(biāo)是在全球各國建立采購平臺，幫助該國企業(yè)進行全球采購和銷售，此項業(yè)務(wù)目前規(guī)模已達到幾十億元，怡亞通已在美國、俄羅斯以及東南亞一些國家開始布局；

供應(yīng)鏈金融是指為中小企業(yè)提供小額貸款和設(shè)備租賃服務(wù)，稱之為供應(yīng)鏈金融；

創(chuàng)新業(yè)務(wù)集群負(fù)責(zé)把怡亞通的供應(yīng)鏈模式向新的行業(yè)擴展，為一些行業(yè)、企業(yè)提供更為深度定制化的服務(wù)，而不僅僅局限在3C、快消行業(yè)。

在這五駕馬車中，深度供應(yīng)鏈服務(wù)是目前發(fā)展的重點，今年的業(yè)務(wù)規(guī)模可達到五六十億元，但目前仍處于賠本賺吆喝的階段，用周國輝的話說，現(xiàn)在還是在用“廣度”養(yǎng)“深度”。

為什么燒錢、不惜一切代價也要去大力發(fā)展這項業(yè)務(wù)？深度供應(yīng)鏈服務(wù)就是周國輝一把磨了4年的劍。

在周國輝的供應(yīng)鏈藍圖中，打算花五年的時間，在中國380個地級市建立380個平臺，通過對中游經(jīng)銷商的整合，幫助上游品牌商將產(chǎn)品快速有效地直供終端零售商，怡亞通把這個項目叫做——“深度380”。

怡亞通目前在全國搭建的平臺在150個左右，到明年會超過200個，計劃在2016年前380個城市全部覆蓋完畢。深度380在全國鋪開的這張網(wǎng)到底有多大？據(jù)周國輝說，怡亞通目前在中國覆蓋的終端大概有50萬個，未來2～3年內(nèi)必須達到200萬個，十年內(nèi)的目標(biāo)是超過400萬個。中國目前有效的終端大概在600萬～700萬，周國輝的野心是要覆蓋中國幾乎所有的零售終端，商場、超市、便利店、專賣店，怡亞通希望通吃。

這個計劃早就存在，周國輝在2007年年底，也就是怡亞通上市沒多久的時候就開始醞釀“深度380”計劃了。2008年年初，周國輝開始了第一次嘗試。從他最熟悉的IT行業(yè)入手，但局面卻遲遲打不開。IT產(chǎn)品的特點是更新?lián)Q代速度快，容易造成庫存，庫存越久貶值得越厲害。在交了近千萬元的“學(xué)費”后，不得不于半年后終止，“深度380”第一次啟動以失敗告終。

向快消業(yè)進軍

第一次的失敗并沒有讓周國輝就此放棄“深度380”，不久，他就找到了適合該模式的行業(yè)——快速消費品行業(yè)?？焖傧M品是老百姓日常生活中的必需品，價格剛性，具有庫存時間短、流通速度快的特點。

同時，消費者對快消品的品牌忠誠度往往不高，通常會在同類產(chǎn)品中的不同品牌間轉(zhuǎn)換，上游品牌商為了提高自己的競爭力需要對市場作出更加敏捷的反應(yīng)，這就對終端渠道的靈活性提出了更高的要求。2009年，怡亞通再次啟動“深度380”。

隨著中國城鎮(zhèn)化的推進，中小城鎮(zhèn)的消費力逐步增強?？墒鞘澜绱笃放粕贪l(fā)現(xiàn)，開發(fā)三四級市場的難度比一二級城市更高，比如，可口可樂在“下沉”到東南部某縣級市場時，單件成本比深圳市大了近400%。而怡亞通可以利用自己的平臺優(yōu)勢，將各種品牌的飲料放進一個“籃子”里送到各“菜市場”，通過規(guī)?；蟠蠼档蛦渭渌偷某杀?。

在平臺搭建的前三年，怡亞通“兩條腿走路”，整合經(jīng)銷商的同時自己也在組建團隊。周國輝的團隊第一個突破的大客戶是廣西區(qū)域的青島啤酒，由于受制于當(dāng)?shù)啬称【粕痰钠放朴绊懥?，青島啤酒對廣西市場久攻不下來，于是干脆“活馬當(dāng)死馬醫(yī)”，將這只燙手的熱山芋拋給怡亞通來接。

周國輝告訴記者，廣西南寧的這場“仗”打得很殘酷，開始的時候一家店一家店地去談，到萬不得已的時候還曾花錢將這家店買斷，條件是這家商店里只能賣青島啤酒，有時候為了能將一家店拿下所花的成本，要比自己做成這單生意的收入都要高，但即使虧本經(jīng)營怡亞通也要把自己的棋子布進去。就這樣，怡亞通逐漸鋪開渠道。

統(tǒng)一戰(zhàn)線

青島啤酒在廣西的這場“巷戰(zhàn)”，讓周國輝明白一個道理：兩條腿走路沒有一個輪子轉(zhuǎn)得快。于是果斷走上了一條整合經(jīng)銷商的道路，收購當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，直接將其轉(zhuǎn)化成“平臺”，用最經(jīng)濟、快速的方式來打造平臺。由此，怡亞通開始全面進入整合時代。

“整合的方法是學(xué)習(xí)毛主席的統(tǒng)一戰(zhàn)線，大家利益共享?！敝車x說。怡亞通通過合作的方式，將經(jīng)銷商變成合作伙伴。具體方法通常是怡亞通與經(jīng)銷商聯(lián)合組建公司，按比例注冊，怡亞通控股。

周國輝說：“我們最大的敵人是我們自己，國內(nèi)的企業(yè)失敗有兩種可能：做小等死；做大管理不善，找死?！绷闵⒌慕?jīng)銷商，他們想做大，但受制于自己的資金、規(guī)模、影響力而無法做大，于是與怡亞通合作成為對自己有利的選擇。另一方面，怡亞通作為一家上市公司，將來不排除深度380獨立上市的可能，那么，與怡亞通合作的經(jīng)銷商也有可能在將來成為股東。

而對怡亞通來說最大的難題在于如何去有效地去管理這個平臺，因此在選擇經(jīng)銷商時設(shè)定了三個前提：一是這些經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品是行業(yè)前三名的；二是經(jīng)銷商自身的團隊力量要是優(yōu)秀的；三是這些經(jīng)銷商是要有發(fā)展?jié)摿Φ摹?/p>

周國輝向記者介紹：“到目前為止，我們已經(jīng)整合了40家了，今年的目標(biāo)是整合60家，有一半已經(jīng)進來了，還有一半在辦手續(xù)，估計今年年底前，60家的經(jīng)銷商都可以成為怡亞通的合作伙伴。”

按照每年推進50～60個城市的規(guī)劃，周國輝說：“我們在推進的時候就像打仗一樣，哪里的敵人比較弱，我們就推進哪里；哪里有重兵，我們就暫時不進。”所說“重兵”指的是像北上廣這樣的大都市，周國輝把這一推進過程形象地概況為“農(nóng)村包圍城市”的道路。

不過，各地的經(jīng)銷商都是當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈領(lǐng)域的翹楚，他們?nèi)绾涡母是樵咐壴阝鶃喭ㄟ@臺戰(zhàn)車上，而無二心，對于周國輝來說，最重要的仍是統(tǒng)一思想。此時，周國輝又開始活學(xué)活用毛主席的理論。

在推進之初，周國輝表示戰(zhàn)略上學(xué)習(xí)毛主席，“把有夢想的、有革命精神的先團結(jié)起來?！苯⒆约旱母鶕?jù)地，之后再全面開花。戰(zhàn)術(shù)上還是學(xué)習(xí)毛主席，分成中央、省、市三級走。中央是總部，在每個省設(shè)立管理團隊，在每個市設(shè)立經(jīng)營團隊，周國輝將管理團隊比喻成“文官”，經(jīng)營團隊比喻成“武官”，這樣就算“把支部建在了連上”，實現(xiàn)了“黨指揮槍”！

在怡亞通的時間表上，沖擊世界500強將是在2015年左右的目標(biāo)，更遠(yuǎn)大的目標(biāo)將在380平臺之后發(fā)生。談到馬云、沈國軍等大佬們正在推進的“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”，怡亞通并不覺得是威脅，他表示，“可以走著瞧！”