易迅下一步

對騰訊副總裁兼易迅CEO卜廣齊來說，剛剛在“8·15”價格大戰(zhàn)中取得了不錯的戰(zhàn)績，趁著“雙11”網(wǎng)購狂歡節(jié)還尚未到來，是應(yīng)當稍微休息一下了。不過，這幾天他一直奔波于各大供應(yīng)商之間，不停地和各級分管開會交流，部署下一步計劃，甚至把主管售后的分團隊專門從深圳拉到了上海，待上一段時間。

下午1點50分，《東方企業(yè)家》記者到易迅的時候，他剛剛和分管開完會，議題是在“金九銀十”的電商旺季如何做足功課。兩點鐘，他如約出現(xiàn)在辦公室，盡管嗓音有些沙啞，但是仍然感受到他謙和的微笑和飽滿的精神。

“下一步易迅還是想把品類擴張這一塊推一推，把物流和聯(lián)營平臺這里優(yōu)化優(yōu)化?！笔孪人呀?jīng)了解了采訪意圖，因此記者還沒坐定，就開始向記者談起了規(guī)劃。

從2012年至今，易迅歸入騰訊麾下已經(jīng)過去一年多了。若是說第一次電商團戰(zhàn)中，易迅還是一個跟隨者的話，那么今年第二次會站易迅就已經(jīng)扎扎實實地站到臺前，對行業(yè)領(lǐng)跑者“京東”直接喊話。

在卜廣齊看來，這是最好的時代，好在中國電子零售市場的規(guī)模已經(jīng)突破了1.3萬億元，有望保持32%的年均增速，超越美國領(lǐng)跑世界。如此大的“金礦”下，易迅的舞臺是巨大的。但這又是最壞的時代，電商業(yè)的士兵們前赴后繼，多少曾經(jīng)輝煌一時的電商在最后關(guān)頭紛紛倒下。

盡管聊天中，他一直說沒有給自己太大的壓力。但是剛剛被任命為騰訊副總裁的他顯然期望給公司、顧客交一份滿意的答卷，同時作為生日禮物送給自己的36歲。

現(xiàn)在他已經(jīng)有了藍圖。

品類擴張

如何在關(guān)鍵時刻突圍，這已經(jīng)不是卜廣齊第一次碰到的難題了。2006年，他懷揣40萬元創(chuàng)辦易迅的時候，當時的打算是立足于華東，憑借自身對數(shù)碼3C行業(yè)的了解，將易迅發(fā)展成一家小而全、小而精、小而專的垂直電商。

彼時，中關(guān)村賣光盤起步的劉強東也開始從北京布局，帶著他的“京東兵團”布局兩年，影響有限。電商的第一批玩家們在各自的地盤茁壯成長。京東、易迅分別在北京和上海占山為王，當當網(wǎng)專注于賣書，而2008年成立的1號店的目標是“線上沃爾瑪”，想在日用百貨上一試身手。

不過，沒過多久，易迅就感受到了垂直的短板。垂直類電商們?yōu)榱松婢筒坏貌换ù蠊P的資金購買流量。不過，更為可悲的是在大手筆引進流量的同時，這些電商卻鮮有品牌。最后的結(jié)果就是，形不成用戶拉力。一旦停止導(dǎo)流，客單量就會急劇下跌，下跌到一定程度就只能關(guān)門大吉了。

引流只是一個方面，另一個方面是如何流量轉(zhuǎn)化。卜廣齊對比淘寶網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，在這個幾乎全品類的商域內(nèi)，流量的轉(zhuǎn)化率幾乎能夠達到10%，這是個“天文數(shù)字”。單品類中做強做好的商家，轉(zhuǎn)化率也只能達到2%。這就意味著投入同樣的錢，同樣的精力，收效卻只有全品類電商的五分之一。

“電商行業(yè)感受到了進軍全品類的迫切性，亞馬遜也給了一個好的范例”，卜廣齊的辦公室并不大，擺放很多書，從零售到互聯(lián)網(wǎng)到技術(shù)，各式各樣。辦公室唯一的窗戶被投影幕遮了起來，卜廣齊經(jīng)常會在辦公室和別人開會。

在電商學(xué)習，卜廣齊最推崇的是亞馬遜，他也希望自己能夠和亞馬遜一樣做到全品類。在接觸電商到現(xiàn)在，亞馬遜的成功模式一直是他的研究對象。

“你們?nèi)绻袡C會去研究亞馬遜的話，就會發(fā)現(xiàn)，它進軍了無數(shù)的類目。無論是螺絲釘還是圖書，他們在銷售?！辈窂V齊說。

為此，京東在2011年就開始了類目擴充，從最初的3C走向圖書、日用百貨，甚至包括奢侈品和旅游等服務(wù)。當京東在全國范圍形成布局后，華東區(qū)單做數(shù)碼3C的易迅優(yōu)勢不再明顯。而且，更為恐怖的是，那些品類較全的電商可以利用降價合圍的辦法，對單品類垂直電商進行合圍剿殺。

“你只賣1個產(chǎn)品。人家賣5個的就可以用其他4個品類來支持，剩下1個來打價格戰(zhàn)，那樣是很恐怖的?！彼芯苛嗣绹鴣嗰R遜和專做3C的新蛋網(wǎng)。結(jié)果是雖然新蛋網(wǎng)做的夠?qū)I(yè)、夠精細，但效果不好。

盡管3C家電只占亞馬遜不到30%的規(guī)模。然而，憑借其幾百億元的總規(guī)模，亞馬遜就可以輕易地壓制新蛋，這樣情況下新蛋網(wǎng)其實在自己最擅長的領(lǐng)域，銷售規(guī)模連亞馬遜同類目的三分之一都做不過。

2010年和2011年是易迅最艱難的時候，一沒有更多的資金購買流量，二是易迅自身對引入外部資金又格外的審慎。不過為了易迅的將來，也為了騰訊電商的崛起，卜廣齊和馬化騰牽手成功，成為目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購案中最為成功的范例?，F(xiàn)在，經(jīng)過一年的發(fā)展，和行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)一樣，卜廣齊也打算帶領(lǐng)著易迅在全品類擴張上開始自己的二度闖關(guān)。

要生存下去，就要拓展全品類。這已經(jīng)是電商界的共識了，大家也已經(jīng)進入了實戰(zhàn)階段。京東一馬當先，品類擴張和地域擴張同時大規(guī)模的推進著，取得了很多先入優(yōu)勢。當當網(wǎng)也不甘心只被看作賣書的，李國慶嘴上一邊和劉強東打著嘴仗，一邊忙著擴充類目：母嬰、家居、戶外各種品類均有涉及。1號店雖然能夠在賣水賣米、扛水上樓等地方取得好的口碑，不過現(xiàn)在也在手機上發(fā)力，不管是真的想有所作為還是賺一眼球，都代表了行業(yè)里的風向標。

下一步的原點

做成全類目電商，這是易迅的下一步。但是在卜廣齊看來，更為實在的東西是如何實現(xiàn)它?！霸谄奉悢U張中，大家都在當時選擇了一個自己在當時看最好的一個切入點。”卜廣齊和他的團隊在立足于華東地區(qū)，憑借著穩(wěn)定的一日三送服務(wù)，陸續(xù)地打開市場。然而，消費對象局限在男性中，易迅也有了一個外號：“爺們電商”。

卜廣齊發(fā)現(xiàn)，在他們的用戶中，男性用戶的比例竟然高達85%！不但如此，這些“爺們”那時要買3C和游戲電腦外設(shè)才會想到易迅。卜廣齊認為這樣的結(jié)構(gòu)非常危險，一是IT行業(yè)競爭激烈，毛利率很低；二是相比那些快銷品，重復(fù)購買率偏低。這樣下去財務(wù)狀況一定會出問題。

但如何去擴張？在品類擴張這一塊，各家情況都不相同。京東雖然體量和規(guī)模做的非常大，也得到了多輪巨額融資，然而不能否認的是在盈利方面還是有些氣短，沒有達到上市的最低門檻。但是憑借著強大的影響力以及規(guī)模和先入優(yōu)勢，他們很快的將勢力范圍鋪開到全國，產(chǎn)品品類方面也超速擴展著。效果非常明顯，京東2011年總銷售額達到了309.6億元，增速200%。在這里，京東恰似當年的德軍“閃電戰(zhàn)”戰(zhàn)術(shù)。

相比之下，如果說京東在品類擴張上用“奔跑”來形容的話，那么蘇寧就可以用“飛馳”來描述了。它一方面將自身事業(yè)部快速擴編，另一方面就是對開放平臺的建設(shè)。不斷加大這兩方面的建設(shè)力度。2012年，蘇寧易購的目標是SKU（Stock Keeping Unit 庫存量單位）年底達到150萬，而此前外界的數(shù)據(jù)是蘇寧易購的SKU是100萬，京東的SKU是170萬。2012年3月，當蘇寧宣布保底200億元年銷售額，不惜血本地瘋狂投入，以求力壓京東，業(yè)界都覺得它瘋了，這種“地毯式轟炸”策略讓人深深質(zhì)疑大電商平臺只能成為燒錢泥淖。不過，蘇寧全品類的急速擴張導(dǎo)致的結(jié)果并不是蘇寧愿意看到的，消費者只有在蘇寧“零元購”時，會去搶便宜。由于缺乏服務(wù)，不注重用戶體驗，消費者平時并不會優(yōu)選蘇寧易購。

面對電商平臺間熱鬧地競爭，卜廣齊覺得應(yīng)符合兩個邏輯，首先要更注重用戶價值，不是一味求快。其次，品類擴張邏輯，圍繞3C審慎有節(jié)奏地擴張。

卜廣齊明白，和京東比它體量不夠大，品類擴充起步晚。和蘇寧這種全渠道商來比，也談不上優(yōu)勢。盡管背靠著騰訊，盡管騰訊希望利用易迅這把“尖刀”一掃自己在電商行業(yè)的頹勢，闖出一番天地，但是也不會說揮金如雨。易迅需要用成績來向集團說明自己的實力和價值，也需要讓馬化騰明白易迅是值得用心培養(yǎng)的。

在外人眼中，卜廣齊從來就是一個理性穩(wěn)健的人。曾經(jīng)就有記者問過卜廣齊，是否會因為自己一手培養(yǎng)的“孩子”而改姓“騰訊”而悲傷時，他說這是為了易迅更好的發(fā)展，不會感情用事。這種性格被深深地烙印在易迅的發(fā)展路徑中，從過去到現(xiàn)在。

“我覺得做事情要順勢而為，千萬不要顯得突兀?！痹谡劦较乱徊綉?zhàn)略的時候，卜廣齊這樣說。

他說，目標是全品類，但是路也要一步一步走。不能說今天做3C，明天說要全品類，就馬上開始做化妝品；也不能說因為要做全品類了，馬上就給QQ網(wǎng)購的人說把那邊品類全部弄過來讓易迅來做。這兩項行為，他認為都是自殺。

之所以是自殺，是因為這是脫離用戶消費習慣和自身能力的。卜廣齊知道，自己的原點在數(shù)碼3C，“奪命劍”是物流體驗，背靠的是能玩大數(shù)據(jù)的騰訊，而最根本的是貼著消費者需求走。

物流至上

如果說品類擴張是易迅的必由之路，那么快速物流則是卜廣齊給企業(yè)打上的標簽。利用快，來對不同品類分別撬開，然后串在一起，是他重要一招。

“我們是很幸運的，一開始就把物流作為突破點?！边@是他經(jīng)常說的一句話。在2006年易迅剛剛起步的時候，電商也只是在剛剛發(fā)展。人們更多的還是習慣在淘寶上買東西。然而，曾經(jīng)有著在新蛋工作經(jīng)歷的他敏銳地感覺到了電商的短板和機遇——物流。

四通一達（圓通、匯通、中通、申通和韻達快遞）作為第三方物流，無法和電商形成風險共擔，服務(wù)體驗在當時非常差。不過，在當時由于市場成熟度的問題，這一矛盾還不突出。當時，人們更加關(guān)心的是網(wǎng)絡(luò)購物是否安全，東西是否有保證，是不是真的便宜。而這個牌已經(jīng)被劉強東在突圍淘寶的時候打過了，京東憑借“正品，低價”兩個概念，獲得了發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)中的競爭有一條規(guī)則，就是人們不需要用另外相同特性的產(chǎn)品來代替目前已經(jīng)習慣使用的產(chǎn)品。同樣，若是想要從京東和淘寶的圍剿中撕殺出來，首先就要明白自己的優(yōu)勢在哪里并且加以鞏固。對消費者來說，在電商交易中，最能夠直接體驗到的其實就是線上購買和線下收貨兩個環(huán)節(jié)。2006年，很多廠商目光都是投在了前一點上，而易迅是想抓住后一點：物流服務(wù)體驗。

超快的物流體驗是建店之寶，之后每一次的品類擴張中，卜廣齊和自己的團隊都要自問一個問題：“能否做到快？”然而布局倉儲和配送點就按照快這個字來進行布局。

形勢的確如卜廣齊的判斷，后來，電商發(fā)展到一定程度后，糟糕的物流體驗果然讓眾多電商抓狂，并且開始留意到物流的重要性，紛紛加速。不過，物流的加速并非是訂單下得快一些、多一些，或者是車開得快一些、更多的是要看基礎(chǔ)的布局和流程的優(yōu)化。

“風大雨大，閃電送達”，這是易迅的口號，也是它的招牌。不過，有打牌也有跟牌的。況且，發(fā)展到目前的時點，用戶體驗上除了物流，也沒有其他牌好打。當易迅的快物流做起來之后，京東在上海市場也不甘示弱，推出了一日多送。然而，可惜很快叫停?！安皇撬械奈锪鞫夹枰敲纯?！”劉強東解釋道。

然而，卜廣齊認為，快速的物流服務(wù)并不是說構(gòu)建就構(gòu)建，它需要底層設(shè)計?！拔覀兠康揭粋€地區(qū)，首先要考慮的是能不能做到一日多送！”卜廣齊說易迅的定位和別人不一樣，到哪里買地都會選最好的地方，距離用戶最近的地方，這樣才能保證硬件上能夠做到確實很快。易迅之所以可以在布局上一“快”到底和騰訊也有巨大的關(guān)系。

首先，在買地用資金方面，若是沒有騰訊電商的背景，恐怕和政府談判要地的時候，會非常的難。青浦倉，占地200畝，今年年內(nèi)動工。屆時將超過京東的亞洲1號，成為亞洲最大的自動化倉儲中心。此外，易迅也創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)紀錄，在今年半年時間內(nèi)新開了10個倉儲。這一速度和進度無疑需要大量的資本支持。

其次，更為重要的騰訊的IT互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢也讓易迅的物流一爽到底。

“電商的物流真的是高科技物流。你會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的物流企業(yè)都做不了電商物流，原因是因為這是一種新的物流形態(tài)，碎片化物流：多批次，小批量?！辈窂V齊說。若是要送的時候規(guī)劃出一條最合理、最高效的路線，規(guī)避掉例如堵車等路段等。但是如果沒有地圖等軟件的支持，這根本就是天方夜譚。他說的地圖是騰訊的SOSO地圖。

“騰訊技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)物流送貨和計算機網(wǎng)絡(luò)信息通信有異曲同工之妙?！辈窂V齊說到這里，音調(diào)變大了一點點，手中喝了一半的茶也蓋上蓋子，雙手比劃著，舉例子跟《東方企業(yè)家》說：“在存儲中，物流有核心存儲，比如說大倉，就和計算機硬盤一樣。物流又有一些和用戶更近的倉庫，和IT中的緩沖區(qū)一樣。物流的存儲結(jié)構(gòu)很多可以用IT的思維來規(guī)劃，從而更加有效率。在大規(guī)模下，仍然還可以保持低的成本，高的運作效率。這不是簡單的搬箱子的公司?！?/p>

騰訊軟件上的幫助和易迅的構(gòu)思不謀而合，雙劍合璧讓快物流更加快。雖然現(xiàn)在市場上對于物流是否需要求快，眾說紛紜、莫衷一是。不過，卜廣齊有自己的理解，他認為快是一切的前提！只有能做快了，才能慢得下來，才能做到準時。

物流這把尖刀讓易迅挺過了電商的寒冬期，并且開始樹立口碑。這時候，卜廣齊懂得自己應(yīng)該用什么來斬斷前方道路的荊棘，向下一步全品類的目標邁進。

每個下一步

要做全品類的戰(zhàn)略定了，快速物流的路徑定了，那么應(yīng)該從哪里入手；哪些可以做，哪些不需要做，卜廣齊做了思考，針對標準類商品和非標準類商品分而治之。對于例如數(shù)碼家電等標類產(chǎn)品，會繼續(xù)采用自營的方式，因為這些標類產(chǎn)品都有一套標準的服務(wù)體系和流程。形成規(guī)模優(yōu)勢，產(chǎn)生強大的議價權(quán)，獲得更好的競爭優(yōu)勢。而非標準類他們都希望采取開放平臺的方式進行銷售。

易迅一開始做數(shù)碼3C起家，現(xiàn)在他們的目標是將“爺們電商”的帽子取下來，戴上“全民電商”的帽子，尤其是獲取女性用戶的“芳心”。

要獲取這些女性用戶的需求，就要攻陷他們周圍的男性朋友。易迅發(fā)現(xiàn)，這些男性玩家很多都是單身“宅”男，那么也需要一些日常的洗護用品，所以，他們又開始拓展到了洗護這里。之后，這些男性用戶會漸漸地將習慣帶到結(jié)婚以后的家庭里面去，可影響周圍的女性用戶，讓他們也會在易迅購買。就這樣，一步一步的節(jié)奏形成了，擴展的腳步也就整齊了。

不過，問題就在于如何確定每個步驟都到了火候。“這也是我們思考的問題。不過我們易迅做事情一向都是四平八穩(wěn)的，只有做到了才會進軍下一個相關(guān)連鎖領(lǐng)域”。

卜廣齊說，若是從消費者的角度出發(fā)來看這個問題的話，關(guān)鍵點就是看是否形成口碑和消費習慣。雷朋眼鏡當時在易迅賣得非常火爆，銷售業(yè)績大好。當項目組看到這一驕人戰(zhàn)績時候，自然非常開心，也希望能夠得到老板肯定。不過卜廣齊雖然給與了肯定評價，但是也沒有過度的鼓勵。在他看來，這只是暫時性的。

這種因為促銷而獲得大賣的產(chǎn)品只能被定義為戰(zhàn)術(shù)，并非戰(zhàn)略。易迅認為，在偶然的機會看到了誘人的價格，從而來購買，這種需求也是偶發(fā)性的。并沒有給消費者心中留下在特定品類做的很好的印象。因此，當沒有促銷的時候，這種購物行為也不會產(chǎn)生，長久不了。因此要產(chǎn)生常態(tài)性的消費習慣，就要把每個類目做的結(jié)構(gòu)很全。而從內(nèi)部來看，是否能做到這些目標，卜廣齊列了四個標準：第一個就是商品的供應(yīng)鏈專業(yè)度；第二個前端運營上面的專業(yè)度；第三點在后端操作層面客戶對服務(wù)是否夠滿意，也就是用戶體驗；最后一個就是人力資源和資金是否支持。

其實，雖然易迅采取了這樣的戰(zhàn)略，但是在執(zhí)行中也有失誤。因為不同的商品行業(yè)對物流、商品特性等要求都是不一樣的，所以怎么做促銷，做物流的要求也不一樣，入庫裝庫打包配送的要求也不一樣。有時候操盤的同事比較著急就會比較盲目?！八晕医?jīng)常會自己在易迅上買東西，騰訊也有高管在買，我們做商品的團隊也一直在買在體驗”，卜廣齊說。一旦發(fā)現(xiàn)哪里有什么地方做得太快了，體驗不好了，他們就會馬上收回來。他們是想做品類擴張，但是下一步的前提一定是建立在上一步完善上，這樣每一步都會走得穩(wěn)健，大方向也不會錯。

事實上，易迅不想止步于標準化產(chǎn)品，卜廣齊的真正目的是開放平臺，讓非標準化的產(chǎn)品進駐易迅。但是，進駐這些產(chǎn)品，他需要一支更加訓(xùn)練有素的隊伍。此前，他之所以對擴展節(jié)奏如此在意。用意在于，當品類擴展到例如服裝，家居等非標類產(chǎn)品上的時候。聯(lián)營供應(yīng)商把產(chǎn)品交給易迅，需要易迅對產(chǎn)品更為深入的、高于供應(yīng)商的理解，而這些需要慢慢錘煉。

易迅在將來并非會是一個猶如天貓一樣的完全開放平臺，至少在物流末尾段會需要嚴格的把控。電商的平臺模式在于前端的銷售能力，而B2C模式在于后端的運營能力。而只有根據(jù)不同的商品進行有節(jié)奏的擴張，才能完善自己，在以后做的更好。

在問到未來的發(fā)展時，卜廣齊笑說易迅的目標并非前三，而是三足鼎立?，F(xiàn)在基礎(chǔ)打的差不多了，是應(yīng)該尋找空間了。將來希望看到有別于阿里和京東的機會和空間，把騰訊和騰訊電商的資源和優(yōu)勢發(fā)揮出來，在這個空間里面做到最大。“具體會是哪里呢？”記者問到?！盎蛟S是微信，或許是其他社交媒體也說不定。”卜廣齊笑了笑，輕聲說。