企業(yè)并購(gòu)關(guān)鍵因素分析

摘要：我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)日趨頻繁，但基礎(chǔ)比較薄弱，并購(gòu)的道路卻充滿崎嶇，成功率低。本文主要闡述并購(gòu)的現(xiàn)狀和模式，分析并購(gòu)整合的意義，介紹以價(jià)值為核心進(jìn)行整合的方法。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)現(xiàn)狀；模式；整合；價(jià)值鏈；能力提高

一、企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀分析

企業(yè)并購(gòu)起源于西方國(guó)家，至今已有一百多年的歷史，其間經(jīng)歷了五次并購(gòu)高潮。第五次并購(gòu)高潮發(fā)生在20世紀(jì)90年代，一直延續(xù)到現(xiàn)在，是以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為主的跨國(guó)并購(gòu)。我國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)是從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始的，至今也僅有30多年的歷史。

目前，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)日趨頻繁，特別是國(guó)際并購(gòu)，引起了全球資本市場(chǎng)的高度重視，據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，僅2010年，中資企業(yè)就收購(gòu)了近300家的海外企業(yè)，并購(gòu)資金總額高達(dá)500億美元以上。但是中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)之路卻充滿崎嶇，并購(gòu)成功的案例也只有三分之一，究其原因，正如中國(guó)并購(gòu)公會(huì)會(huì)長(zhǎng)王巍指出的那樣，我國(guó)當(dāng)前企業(yè)并購(gòu)是“90年代的眼光，60年代的手段，30年代的基礎(chǔ)”。中國(guó)在并購(gòu)中缺乏一系列的政策和制度，如：并購(gòu)融資制度、并購(gòu)法律條款、并購(gòu)財(cái)務(wù)制度、并購(gòu)稅收制度的優(yōu)惠等，作為并購(gòu)主體的企業(yè)，還缺乏并購(gòu)后資源整合的協(xié)同。

二、企業(yè)并購(gòu)模式分析

企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，與生俱來(lái)就有逐利性，無(wú)利可圖或盈利空間很小，迫使企業(yè)研究調(diào)整結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過(guò)程中需要尋求新的增長(zhǎng)方式，開(kāi)辟資源優(yōu)化配置和快速發(fā)展的新途徑，企業(yè)發(fā)展壯大的途徑有多條，但不外乎兩大類——內(nèi)部成長(zhǎng)和外延擴(kuò)張。并購(gòu)是企業(yè)謀求快速擴(kuò)張的一種外延發(fā)展形式，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·丁·斯蒂格勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度某種方式的兼并而發(fā)展起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)的”。

并購(gòu)的模式主要有三種：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。

橫向并購(gòu)是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，或是具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同的銷售商或服務(wù)商，為了達(dá)到擴(kuò)大占有率，謀求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有地位的目的，而采用的并購(gòu)方式。如可口可樂(lè)公司并購(gòu)中國(guó)飲料行業(yè)“七軍”，柯達(dá)公司對(duì)感光材料的全行業(yè)收購(gòu)。

縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)過(guò)程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購(gòu)。它是針對(duì)工業(yè)化大生產(chǎn)而言，隨著社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，產(chǎn)業(yè)鏈上某一技術(shù)含量高、壟斷性強(qiáng)的產(chǎn)品，其生產(chǎn)和供應(yīng)會(huì)對(duì)本公司的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生重大影響，可以通過(guò)縱向并購(gòu)的形式，對(duì)其進(jìn)行并購(gòu)，以降低本公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

無(wú)論是橫向并購(gòu)還是縱向并購(gòu)，都屬于相關(guān)性的并購(gòu)，而混合并購(gòu)則比較復(fù)雜，混合并購(gòu)是指并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)分別處于不同的產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同的市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門(mén)的產(chǎn)品沒(méi)有密切的替代關(guān)系，并購(gòu)雙方企業(yè)也沒(méi)有顯著的投入產(chǎn)出關(guān)系，通過(guò)混合并購(gòu)，一個(gè)企業(yè)可以不在某一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)上實(shí)行專業(yè)化，而是可以生產(chǎn)一系列不同的產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?；旌喜①?gòu)是彼此沒(méi)有相關(guān)市場(chǎng)或生產(chǎn)過(guò)程的公司之間進(jìn)行的并購(gòu)行為。

在國(guó)外，橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)得到了理論和實(shí)證分析的驗(yàn)證，而對(duì)混合并購(gòu)的績(jī)效一直存在爭(zhēng)議，認(rèn)為在混合并購(gòu)中，管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮存在一定的困難。我國(guó)實(shí)施企業(yè)并購(gòu)的歷史只有短短的三十年，但卻以混合并購(gòu)為主。也就是說(shuō)，并購(gòu)后的整合是我國(guó)并購(gòu)企業(yè)面臨的一大難點(diǎn)。

三、企業(yè)并購(gòu)整合情況分析

市場(chǎng)擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張是企業(yè)并購(gòu)的主要原始動(dòng)機(jī)，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，拓展經(jīng)營(yíng)空間，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，擴(kuò)大企業(yè)的知名度，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，增加避稅問(wèn)題中的回旋余地，也可以給企業(yè)的股票價(jià)格帶來(lái)正面影響等，但是并購(gòu)并不是一帆風(fēng)順的，并購(gòu)后的整合更是一個(gè)艱難而又漫長(zhǎng)的系統(tǒng)工程。

目前，并購(gòu)領(lǐng)域存在著70/70現(xiàn)象，即當(dāng)今世界70%的企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值；70%的并購(gòu)失敗直接或間接起因于并購(gòu)后的整合過(guò)程。德國(guó)學(xué)者馬克思M·貝哈的調(diào)查亦表明，并購(gòu)最終流產(chǎn)于整合階段的比例高達(dá)52%。

所謂并購(gòu)整合是指并購(gòu)雙方組織及其成員通過(guò)調(diào)整公司的組成要素使其融為一體，而對(duì)企業(yè)的盈利及成長(zhǎng)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)張、積累，并最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的相互作用的過(guò)程。進(jìn)行整合是并購(gòu)后必然要走的一步，而且是決定成敗的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)整合好的，它可以降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，縮短并購(gòu)的融合期，使之達(dá)到并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；它更有利于重塑公司形象，使公司具有更大的市場(chǎng)占有空間；還可以借并購(gòu)整合的機(jī)會(huì)進(jìn)行其它改革，如人事問(wèn)題、管理問(wèn)題等，使公司更具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、以價(jià)值為核心的并購(gòu)整合分析

企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單合并或形式上的組合，而是一個(gè)復(fù)雜的以資本為控制核心，通過(guò)方方面面管理觀念和行為方式的整合，才能達(dá)到預(yù)期效果的系統(tǒng)運(yùn)作過(guò)程。不同模式的并購(gòu)，整合的形式不同，但必須以價(jià)值為核心，進(jìn)行全方位的整合，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值轉(zhuǎn)移效應(yīng)。

（一）從價(jià)值鏈入手，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合價(jià)值

并購(gòu)后的工作千頭萬(wàn)緒，要迅速理清并購(gòu)后企業(yè)的價(jià)值鏈。任何獨(dú)立的企業(yè)都可以看作是一條獨(dú)立的價(jià)值鏈，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)源于價(jià)值鏈上特定環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也依賴于價(jià)值鏈上的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。雙方價(jià)值鏈可能相同，亦可能不同，在相同價(jià)值鏈中，不同環(huán)節(jié)強(qiáng)弱差異明顯，則需要對(duì)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以價(jià)值鏈為主線，在三大領(lǐng)域快速采取行動(dòng)進(jìn)行整合，它們是：

1.確定新的經(jīng)營(yíng)模式：要統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，開(kāi)發(fā)新的經(jīng)營(yíng)模式，制定明確的目標(biāo)、責(zé)任和考核獎(jiǎng)懲制度；

2.解決因并購(gòu)產(chǎn)生的不安與沖突：對(duì)高層管理者的人選要快速優(yōu)選，要能留住企業(yè)所需要的人才，對(duì)財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)管理體系等方面進(jìn)行科學(xué)的整合，同時(shí)通過(guò)多種形式與職員進(jìn)行交流，贏得員工的支持。

3.應(yīng)對(duì)外界的壓力：要走訪供應(yīng)商和主要客戶，與銀行、稅務(wù)、工商等存在利益關(guān)系部門(mén)和人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高社會(huì)滿意度。

（二）從提高企業(yè)能力入手，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合價(jià)值

企業(yè)能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)盈利的源泉，有效的整合應(yīng)以能力為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)能力的保護(hù)、能力的轉(zhuǎn)移、以及對(duì)核心能力的投資來(lái)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)后的整合可分為有形整合和無(wú)形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、財(cái)務(wù)整合等，無(wú)形整合主要指文化整合。整合的內(nèi)涵應(yīng)包括以下三個(gè)方面，即：

1.并購(gòu)整合應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)能力的保護(hù)、積累、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，促使企業(yè)價(jià)值的提升；

2.應(yīng)強(qiáng)調(diào)整合后企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；

3.企業(yè)并購(gòu)整合中應(yīng)注意有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的整合與保護(hù)。

并購(gòu)后可以通過(guò)有效的整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力在并購(gòu)雙方組織間的充分轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散，以積累新的企業(yè)能力。同時(shí)還可以在加大資金投入，集中足夠的經(jīng)費(fèi)用于研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等方面，采用新技術(shù)，迅速推出新產(chǎn)品，從而擴(kuò)大在市場(chǎng)上的覆蓋面，使企業(yè)占據(jù)更加優(yōu)勢(shì)的地位。

（三）從擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模入手，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合價(jià)值

并購(gòu)整合的規(guī)模效應(yīng)包括企業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)市場(chǎng)的規(guī)模效應(yīng)。并購(gòu)的企業(yè)都存在一定的生產(chǎn)要素配置和改進(jìn)的空間，并購(gòu)后應(yīng)整合企業(yè)的生產(chǎn)能力，使生產(chǎn)要素在兩個(gè)公司之間流動(dòng)，使多余的生產(chǎn)要素得到利用，同時(shí)補(bǔ)充和調(diào)整資產(chǎn)，使不足的生產(chǎn)要素得以補(bǔ)充，做到“人盡其才、物盡其用”，這樣就可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，以達(dá)到規(guī)模效益。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，并購(gòu)后的整合越來(lái)越變成一個(gè)流行的管理問(wèn)題。從某種意義上講，并購(gòu)容易整合難。如果將并購(gòu)比作一曲宏偉的交響樂(lè)，并購(gòu)協(xié)議的簽訂是一個(gè)不可或缺的前奏，并購(gòu)后的整合才是真正的主旋律，因?yàn)樗菦Q定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。

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（作者單位：鹽城紡織職業(yè)技術(shù)學(xué)院）