企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中打造自主品牌

李嘉亮

我國(guó)已成為玩具制造大國(guó)，生產(chǎn)了全球市場(chǎng)約70%的玩具。但在玩具國(guó)際性的大牌中，卻缺少中國(guó)企業(yè)的自主品牌，過(guò)多企業(yè)充當(dāng)了OEM的角色。而國(guó)內(nèi)許多玩企在玩具設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中盲目跟風(fēng)的現(xiàn)象，恰恰反映出企業(yè)創(chuàng)造性和想象力的貧乏。從另一個(gè)角度看，這也是向世界“輸出品牌”、“創(chuàng)建國(guó)際知名名牌”的大好時(shí)機(jī)。那么我們?nèi)绾卧谥袊?guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新環(huán)境中打造自主品牌呢？以下將以打造自主品牌的“基石”與“橋梁”進(jìn)行分析。自主品牌的基石：焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移

當(dāng)公司確定打造自主品牌時(shí)需要從OEM轉(zhuǎn)向OBM，最高管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到兩者的注意力存在哪些差異。只有認(rèn)識(shí)與鞏固自身的基石，才能培養(yǎng)自身轉(zhuǎn)向OBM所需要的技能。從OEM轉(zhuǎn)向OBM需要在以下幾方面，實(shí)現(xiàn)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移。

1.渠道轉(zhuǎn)移從事OEM，企業(yè)重點(diǎn)是按照委托加工方的要求，建立符合標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線，按合同保質(zhì)保量準(zhǔn)時(shí)交貨。因而，這是典型的生產(chǎn)制造導(dǎo)向，加工方委托多少，OEM商生產(chǎn)制造多少，準(zhǔn)時(shí)向委托方供貨。而一旦成為自主品牌商，則企業(yè)需要建立市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，確定主要的市場(chǎng)區(qū)域和目標(biāo)顧客群，建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，確定零售網(wǎng)點(diǎn)。

2.需求轉(zhuǎn)移作為OEM生產(chǎn)商，它關(guān)注的重點(diǎn)是委托加工方的需求，委托的要求、標(biāo)準(zhǔn)。左右OEM的廠間管理、生產(chǎn)流程建設(shè)、品質(zhì)管理、物流運(yùn)輸?shù)?。委托方先制定好各方面的量化要求，交給OEM加工商，OEM加工商的任務(wù)就是按照標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量交貨。委托方的標(biāo)準(zhǔn)是量化的、硬性的。

OEM要轉(zhuǎn)身自主品牌商，最重要的就是要滿足顧客的需求——消費(fèi)者的需求。與委托加工方相比，習(xí)慣于OEM的廠家轉(zhuǎn)型到自主品牌商之初，一定會(huì)感覺(jué)到滿足消費(fèi)者的需求比滿足委托方的要求更難。消費(fèi)者的需求難以量化和標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)者的需求更加軟性和富有彈性，更需要洞察力。因此，從OEM轉(zhuǎn)向自主品牌時(shí)，企業(yè)需要培養(yǎng)對(duì)消費(fèi)者的敏銳性和洞察力。學(xué)習(xí)消費(fèi)者研究方法，自主品牌商可以提升洞察消費(fèi)者的能力。

3.生產(chǎn)轉(zhuǎn)移做OEM生產(chǎn)商，只需要按委托方的要求，在生產(chǎn)過(guò)程中注重品質(zhì)管理，力爭(zhēng)零缺陷就行。OEM生產(chǎn)商只需要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行精益生產(chǎn)。但要轉(zhuǎn)向做自主品牌，除了生產(chǎn)制造過(guò)程的品質(zhì)管理外，還得高度關(guān)注新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新。產(chǎn)品的自主研發(fā)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是自主品牌成功的第一核心要素。

4.成本轉(zhuǎn)移OEM生產(chǎn)商的成本都在工廠內(nèi)部，主要表現(xiàn)為生產(chǎn)制造成本和人力成本，這些成本比較容易預(yù)測(cè)和控制。但自主品牌生產(chǎn)商要面向市場(chǎng)，在面向市場(chǎng)時(shí)，要和很多對(duì)象發(fā)生互動(dòng)，因而產(chǎn)生多元化社會(huì)交易成本。例如，和渠道環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商、零售商打交道會(huì)產(chǎn)生渠道成本；和零部件供應(yīng)商合作，會(huì)形成供應(yīng)鏈成本：制作與投放廣告，形成傳播成本；獲取市場(chǎng)數(shù)據(jù)時(shí)，發(fā)生信息成本……做自主品牌需要注冊(cè)、申請(qǐng)?jiān)S可、ISO認(rèn)證等，都要產(chǎn)生很多顯性和隱性成本。自主品牌生產(chǎn)商的成本具有多元性，因而，更難以控制和預(yù)測(cè)。

自主品牌的橋梁：戰(zhàn)略策劃

對(duì)于那些已進(jìn)入OEM發(fā)展路徑的中國(guó)企業(yè)，要推出自主品牌，就會(huì)面臨一個(gè)困境：終端市場(chǎng)上，OEM產(chǎn)品與自主品牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。就OEM企業(yè)而言，放棄OEM就等于放棄利潤(rùn)，通常都允許OEM與自主品牌同時(shí)并存。但委托方會(huì)因OEM生產(chǎn)商推出自主品牌而減少委托訂單量，從而制約了OEM推出自主品牌。

中國(guó)企業(yè)如何平衡OEM業(yè)務(wù)與自主品牌產(chǎn)品之間的關(guān)系？這里提出OEM企業(yè)短期內(nèi)，兼顧代工與自主品牌的幾種戰(zhàn)略。已進(jìn)入OEM業(yè)務(wù)，但又想創(chuàng)建知名品牌的中國(guó)企業(yè)，需要充分利用這種并存時(shí)期，培養(yǎng)自主品牌能力。

1.差異化定位戰(zhàn)略

避免OEM產(chǎn)品與自主品牌產(chǎn)品形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的戰(zhàn)略之一是差異化品牌定位戰(zhàn)略。定位與目標(biāo)市場(chǎng)的差異化是最主要的戰(zhàn)略?！笆澜缧酢睂毘杉瘓F(tuán)，為國(guó)際60多個(gè)大品牌商（抱括Nike、Adidas、Reebok等知名品牌）生產(chǎn)鞋子，平均全球每5個(gè)人穿著的時(shí)尚名牌運(yùn)動(dòng)鞋中，就有一雙是出自寶成的生產(chǎn)車間。2008寶成集團(tuán)推出自主品牌“寶元鞋匠”?！皩氃场迸c寶成集團(tuán)代工產(chǎn)品形成差別化定位。耐克等品牌的產(chǎn)品主打?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)、卓越體育形象，“寶元鞋匠”的產(chǎn)品則主打休閑舒適型；耐克等品牌的主要目標(biāo)客戶是年輕男性，而“寶元鞋匠”的主要目標(biāo)客戶是25-39歲的女性，尤其是家庭主婦。顯著的差異化定位有效避開(kāi)了自主品牌與代工品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，為OEM企業(yè)品牌化贏得發(fā)展空間。

2.地區(qū)差異化戰(zhàn)略

中國(guó)OEM企業(yè)的自主品牌，可以與代工品牌在全球的目標(biāo)地區(qū)上實(shí)行差異化。如果代工的歐美品牌以發(fā)達(dá)國(guó)家為重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，則自主品牌產(chǎn)品就可以先向發(fā)展中的地區(qū)滲透，通過(guò)在市場(chǎng)建立“農(nóng)村根據(jù)地”，為企業(yè)品牌化贏得發(fā)展空間。

富寶沙發(fā)主要從事OEM業(yè)務(wù)，2005年在國(guó)內(nèi)推出自主品牌Frandiss，在全國(guó)建立了200多家專賣(mài)店，基本上覆蓋了所有的一二線城市。自主品牌主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)采用代工，由此，富寶沙發(fā)成功推出自主品牌。

3.OEM與自主品牌運(yùn)營(yíng)分離

由代工起家，再走上自主品牌之路，一定會(huì)遇到自主品牌與代工兩種業(yè)務(wù)的矛盾。解決辦法之一，是成立一家獨(dú)立的分公司，把自主品牌和代工業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)分離開(kāi)來(lái)。讓各自按自身規(guī)律發(fā)展壯大。

由OEM走上自主品牌之路的臺(tái)灣企業(yè)宏基，隨著自主品牌與代工業(yè)務(wù)的雙雙成長(zhǎng)，兄弟鬩墻現(xiàn)象頻生。同行業(yè)企業(yè)就以宏基推出自創(chuàng)品牌為由，策略性地從委托方搶奪OEM業(yè)務(wù)，導(dǎo)致宏基OEM訂單流失。為此，泛宏集團(tuán)不得不于2000年底啟動(dòng)再造工程，將宏基、緯創(chuàng)拆分，分別專注于品牌行銷和代工制造。

萬(wàn)向集團(tuán)在代加工和自主品牌經(jīng)營(yíng)方面也保持相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的形態(tài)。在國(guó)內(nèi)，萬(wàn)向集團(tuán)以代加工為主業(yè)務(wù)；在國(guó)外，以“萬(wàn)向美國(guó)公司”為獨(dú)立主體進(jìn)行營(yíng)運(yùn)，主要營(yíng)運(yùn)收購(gòu)來(lái)的國(guó)際知名品牌，并進(jìn)行跨國(guó)投資。這種模式有效規(guī)避了集團(tuán)產(chǎn)品多種渠道相爭(zhēng)的弊端。

自主品牌的踐行：案例回顧

打造自主品牌的前提需要鞏固與認(rèn)識(shí)自身的“基石”，再根據(jù)實(shí)際情況選定自身發(fā)展的“橋梁”，不應(yīng)該僅僅局限于行業(yè)之內(nèi)，還需要切合企業(yè)自身的惰況。正如我們?cè)?jīng)服務(wù)過(guò)的案例：

在國(guó)內(nèi)五金鋸片行業(yè)中，某鋸片企業(yè)原是國(guó)內(nèi)一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的為OEM民營(yíng)企業(yè)，主要代工國(guó)外品牌，其自主品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所占份額很小。但是該企業(yè)近幾年來(lái)成長(zhǎng)迅速，成為國(guó)內(nèi)鋸片行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。公司的超常規(guī)發(fā)展使業(yè)內(nèi)同行和專家們都大吃一驚，紛紛作為標(biāo)桿研究和學(xué)習(xí)。人們發(fā)現(xiàn)支撐其高速發(fā)展的核心力來(lái)自強(qiáng)大的差異化銷售網(wǎng)絡(luò)：不僅在西南地區(qū)中心城市，還在大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有其銷售點(diǎn)。其實(shí)這項(xiàng)營(yíng)銷的奠基工作早在幾年前就悄然進(jìn)行，我們是這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與執(zhí)行者、推動(dòng)者。

當(dāng)時(shí)該企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模和成本控制都有一定的優(yōu)勢(shì)。前幾年隨著國(guó)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的衰退，整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)緩沖期。在這關(guān)鍵時(shí)期，該企業(yè)董事長(zhǎng)洞察行業(yè)先機(jī)，向我們提出了希望在國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)型打造自主優(yōu)勢(shì)品牌。

我們首先分析了鋸片行業(yè)中市場(chǎng)上的狀況，發(fā)現(xiàn)行業(yè)中竄貨與同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，市場(chǎng)集中度低。許多客商都是個(gè)體戶或消費(fèi)者，對(duì)于鋸片產(chǎn)品一知半解，訂哪家、款式、數(shù)量，基本都是憑經(jīng)驗(yàn)與感覺(jué)。面對(duì)琳瑯滿目的各種鋸片是夢(mèng)里看花，既沒(méi)有品牌意識(shí)又沒(méi)有辨別質(zhì)量高低的能力。所以，對(duì)于該企業(yè)打造自主品牌前景看好，但是想發(fā)展成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先強(qiáng)勢(shì)品牌必然要面對(duì)國(guó)內(nèi)外資巨頭。

經(jīng)過(guò)渠道分析、調(diào)研等工作后，我們的選擇是：采用產(chǎn)品差異化定位、銷售區(qū)域差異化方式與各大龍頭企業(yè)進(jìn)行定位區(qū)分，繼而使用市場(chǎng)共同體戰(zhàn)略擴(kuò)展市場(chǎng)上的渠道分布與市場(chǎng)的定位，拆分和重組了產(chǎn)品品牌經(jīng)營(yíng)類別模式。突出公司原來(lái)OEM生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)環(huán)境，集中強(qiáng)化鋸片中端系列產(chǎn)品，細(xì)分市場(chǎng)定位、差異化領(lǐng)域。發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)線，在貼近巨頭企業(yè)定位下，主攻相對(duì)薄弱的切木質(zhì)行業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)建木工市場(chǎng)共同體，從而進(jìn)行營(yíng)銷的突破，成為鋸片行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)使用產(chǎn)品細(xì)分定位戰(zhàn)略的鋸片企業(yè)。