制造業(yè)突破庫(kù)存管理瓶頸的方法及實(shí)證研究

董 鵬，郭麗美，尤華勝，徐善偉，葛金衛(wèi)，郭 翼，黃義華

(1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東梅州 514759;2.麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院，美國(guó)馬薩諸塞州劍橋 02499;3.長(zhǎng)豐集團(tuán)衡陽(yáng)風(fēng)順車橋有限公司研發(fā)部，湖南衡陽(yáng) 421001;4.晉中職業(yè)技術(shù)學(xué)院機(jī)電工程系，山西省晉中 030600;5.巴陵石化公司烯烴事業(yè)部，湖南岳陽(yáng) 414000;6.北京農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院科研處，北京 100012;7.中共撫州市委黨校教務(wù)處，江西撫州 34400)

0 引言

企業(yè)庫(kù)存的產(chǎn)品或物資由于供應(yīng)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致進(jìn)得多、出得少，這樣就形成了庫(kù)存積壓。另一方面，企業(yè)之間的產(chǎn)品需求信息不準(zhǔn)確，又缺少信息交流與共享，企業(yè)無(wú)法掌握下游的真正需求情況和上游的供貨能力，同時(shí)供應(yīng)鏈上無(wú)法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無(wú)和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只好多存儲(chǔ)貨物，各自持有高額庫(kù)存。如何設(shè)置和維持一個(gè)合理的庫(kù)存水平，以平衡存貨不足帶來(lái)的短缺風(fēng)險(xiǎn)和損失以及庫(kù)存過(guò)多所造成的倉(cāng)儲(chǔ)成本增加，成為一個(gè)企業(yè)必須解決的問(wèn)題。

庫(kù)存幾乎存在于整條供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。庫(kù)存管理一直以來(lái)是企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要內(nèi)容，也是連接企業(yè)與企業(yè)之間物和物流通的重要節(jié)點(diǎn)，是物流、資金流、信息流運(yùn)行的綜合體現(xiàn)點(diǎn)。庫(kù)存管理模塊占企業(yè)總資產(chǎn)的20% ～30%［1］，庫(kù)存的管理水平往往體現(xiàn)著企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)的收益。一直以來(lái)有著“企業(yè)的革命要從革倉(cāng)庫(kù)的命開始”的說(shuō)法。面對(duì)日益激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)想要在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，以謀求發(fā)展，就必須對(duì)其供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，而優(yōu)化供應(yīng)鏈的重要手段之一便是對(duì)被稱作“第三利潤(rùn)源泉”的庫(kù)存進(jìn)行全面有效地管理和監(jiān)控。傳統(tǒng)的實(shí)物庫(kù)存控制僅僅是實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的一種手段，或者僅僅是整個(gè)庫(kù)存控制的一個(gè)必要的環(huán)節(jié)。從組織功能的角度講，實(shí)物庫(kù)存控制主要是倉(cāng)儲(chǔ)管理部門的責(zé)任。而事實(shí)上，庫(kù)存控制應(yīng)該是整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理部門，乃至整個(gè)公司的責(zé)任。庫(kù)存管理方式及觀念的滯后，大多是憑經(jīng)驗(yàn)而不是依靠信息化管理，已成為我國(guó)制造業(yè)瘦身轉(zhuǎn)型的瓶頸。制造業(yè)突破庫(kù)存管理瓶頸就在于提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、降低庫(kù)存與供應(yīng)鏈優(yōu)化三者的融合互動(dòng)。

庫(kù)存管理的好壞不僅影響著供應(yīng)鏈上企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，庫(kù)存管理既必須保證生產(chǎn)車間對(duì)原材料、零部件的需求，又直接影響采購(gòu)、銷售部門的購(gòu)、銷活動(dòng)。庫(kù)存連接著企業(yè)內(nèi)部各部門，甚至也是一些關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的接口，是需求與供應(yīng)的“粘合劑”。有效的庫(kù)存管理方法能夠縮短庫(kù)存信息流轉(zhuǎn)時(shí)間，使企業(yè)的物料管理層次分明、有序，并為采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售提供依據(jù)。因此，完善的庫(kù)存管理功能，不僅能夠?qū)ζ髽I(yè)的庫(kù)存進(jìn)行全面的控制和管理，以降低庫(kù)存成本、支持企業(yè)快速準(zhǔn)確決策、增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)也是先進(jìn)制造和管理模式成功實(shí)施的保證。

1 傳統(tǒng)庫(kù)存管理的瓶頸和庫(kù)存管理相關(guān)觀點(diǎn)

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)為了保證生產(chǎn)過(guò)程的平穩(wěn)化和連續(xù)性，在采購(gòu)生產(chǎn)階段需要有一定的原材料與零部件的庫(kù)存。而庫(kù)存要占用資金，發(fā)生庫(kù)存維持費(fèi)用，并在庫(kù)存積壓時(shí)產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。因此，庫(kù)存既要防止缺貨，避免庫(kù)存不足;又要防止庫(kù)存過(guò)量，避免發(fā)生大量不必要的庫(kù)存費(fèi)用。盡管庫(kù)存過(guò)?？雌饋?lái)是這兩種不良情況中危害較小的一個(gè)，但附加在過(guò)剩的庫(kù)存上的費(fèi)用卻是數(shù)目巨大的。當(dāng)庫(kù)存持有成本較高時(shí)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)資金緊張乃至現(xiàn)金流斷裂。

1.1 庫(kù)存的弊端

1)占用大量資金

庫(kù)存中存放的物品越多，能夠滿足客戶需求的可能性就越大。但與此同時(shí)，占用的資金也就越多，嚴(yán)重影響著企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。同樣，用于儲(chǔ)存存貨的空間既占用了地租或庫(kù)存空間，這往往又會(huì)有其它更為有效的用途。通常情況下，企業(yè)庫(kù)存資金占流動(dòng)資金的40% ～60%［1］。這是庫(kù)存帶來(lái)的最大弊端。如果沒(méi)有庫(kù)存或?qū)崿F(xiàn)零庫(kù)存，則可節(jié)省大量的資金占用。但國(guó)外的統(tǒng)計(jì)資料表明，若要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價(jià)值［2］。隨著時(shí)間的變化，存貨在消耗企業(yè)大量的儲(chǔ)存費(fèi)用的同時(shí)，往往自身也不斷貶值，容易形成不良資產(chǎn)?？梢?，庫(kù)存管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一大難題，成為制約企業(yè)發(fā)展的重要障礙，庫(kù)存管理改革已勢(shì)在必行。

2)發(fā)生庫(kù)存成本

庫(kù)存成本是企業(yè)為持有庫(kù)存所需花費(fèi)的成本。庫(kù)存成本包括:占用資金的利息、儲(chǔ)藏保管費(fèi)(倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用、搬運(yùn)費(fèi)用、管理人員工資等)、保險(xiǎn)費(fèi)、庫(kù)存物品價(jià)值損失費(fèi)用(丟失或被盜、庫(kù)存物品變舊、老化、發(fā)生物理變化或化學(xué)變化導(dǎo)致價(jià)值的降低)等。庫(kù)存還面臨著過(guò)時(shí)淘汰而被廢棄的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對(duì)生命周期較短的產(chǎn)品供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)更大。

3)掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題

企業(yè)持有庫(kù)存在不同的情況下不同的企業(yè)有不同的側(cè)重。庫(kù)存一般有三個(gè)作用:預(yù)防不確定性的需求、改善服務(wù)的質(zhì)量;保持生產(chǎn)的可持續(xù)與均衡性;減少采購(gòu)的訂貨成本［3］。但庫(kù)存會(huì)掩蓋管理中的很多問(wèn)題。例如，掩蓋經(jīng)常性的產(chǎn)品或零部件的制造質(zhì)量與工作中的失誤問(wèn)題。當(dāng)廢品率和返修率很高時(shí)，一種很自然的做法就是加大生產(chǎn)批量和在制品、成品庫(kù)存，掩蓋工人的缺勤、技能差、勞動(dòng)紀(jì)律松弛和現(xiàn)場(chǎng)管理混亂等問(wèn)題;掩蓋供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量、交貨不及時(shí)問(wèn)題;掩蓋生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)、生產(chǎn)控制程序方法不健全與市場(chǎng)銷售不力等問(wèn)題。從這個(gè)意義上講，庫(kù)存只不過(guò)是一種臨時(shí)性的“鎮(zhèn)痛劑”，只能消除某一癥狀而不能解決根本問(wèn)題。

1.2 庫(kù)存管理的相關(guān)觀點(diǎn)

對(duì)于庫(kù)存管理，不同的企業(yè)，不同的學(xué)者與專家，歷來(lái)有不同的觀點(diǎn)。概括起來(lái)各派代表性的庫(kù)存管控觀點(diǎn)，主要有以下三種形式:

一是持有庫(kù)存。如文獻(xiàn)［4-6］，庫(kù)存是企業(yè)生存和運(yùn)轉(zhuǎn)必要的儲(chǔ)備和連接劑，即為了滿足客戶正常需求的波動(dòng)和潛在的需求，我們必須保持一定量的庫(kù)存。持這種理念的人認(rèn)為，按照經(jīng)濟(jì)訂貨批量(Economic Order Quantity，EOQ)模型進(jìn)行庫(kù)存管控。主要的擔(dān)憂是缺貨造成客戶的流失及服務(wù)水平的下降，而這種庫(kù)存模型并不能很好的解決這一問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，制造業(yè)關(guān)心的是產(chǎn)量，而不重視庫(kù)存控制。Prékopa和Ziermann等人經(jīng)過(guò)一年多的分析診斷，發(fā)現(xiàn)過(guò)高的剩余庫(kù)存量主要是由交付過(guò)程的不確定性因素所導(dǎo)致的，而訂單的交付過(guò)程一般發(fā)生在一定的時(shí)間間隔內(nèi)而不是在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上。庫(kù)存管理決策也不得不考慮庫(kù)存成本與客戶服務(wù)水平的關(guān)系問(wèn)題。一般而言，在庫(kù)存上有更大的投入可以帶來(lái)更高水平的客戶服務(wù)。長(zhǎng)期以來(lái)，庫(kù)存作為企業(yè)生產(chǎn)和銷售的物資保障服務(wù)環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中占有重要地位。企業(yè)持有一定的庫(kù)存，有助于保證生產(chǎn)正常、連續(xù)、穩(wěn)定進(jìn)行，也有助于保質(zhì)、保量地滿足客戶需求，維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)，鞏固市場(chǎng)占有率。傳統(tǒng)的理解:庫(kù)存是必要的儲(chǔ)備，即為了應(yīng)付需求或供應(yīng)的潛在波動(dòng)，必須持有一定的安全庫(kù)存(Safety stock)、緩沖庫(kù)存(Buffer Stock)。因此在物料需求計(jì)劃 (Materials Requirements Planning，MRP)，即通常所說(shuō)的物料采購(gòu)計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃的邏輯設(shè)置上，企業(yè)就會(huì)對(duì)每一種物料(所有原材料、成品、半成品都稱為“物料”)都或多或少地設(shè)置一定數(shù)量的安全庫(kù)存，目的是為了“安全”。這種庫(kù)存有可能是原材料庫(kù)存、半成品庫(kù)存，也可能是成品庫(kù)存。選擇何種形式的庫(kù)存，完全取決于企業(yè)對(duì)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)。從生產(chǎn)與采購(gòu)角度看，庫(kù)存是一個(gè)“緩沖器”，是應(yīng)付不確定需求所必須的。總之，持這種觀念的管理方式，它只考慮其合理性、經(jīng)濟(jì)性與最優(yōu)性，而不是從技術(shù)角度上去考慮存貨的保管與儲(chǔ)藏以及如何運(yùn)輸。另外，EOQ模型假設(shè)條件過(guò)于理想化，忽視了不確定性對(duì)倉(cāng)庫(kù)管控的影響。

二是庫(kù)存控制，保持合理庫(kù)存。如文獻(xiàn)［7-14］，庫(kù)存管理的目的是保持合適的庫(kù)存量，既不能過(guò)度積壓也不能短缺。不合理的庫(kù)存最終會(huì)成為企業(yè)的不堪承載之重，將降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。庫(kù)存控制就是要在成本和客戶服務(wù)兩者之間尋求平衡，以達(dá)到兩者之間的最佳結(jié)合。讓企業(yè)管理者困惑的是:庫(kù)存控制的標(biāo)準(zhǔn)是什么?庫(kù)存控制到什么量才能達(dá)到要求?庫(kù)存控制的管理工具是什么，或者說(shuō)用什么樣的方法來(lái)控制庫(kù)存?如何配置庫(kù)存是合理的?即使所謂的合理，如達(dá)到了財(cái)務(wù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)的目的，那時(shí)的庫(kù)存就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)了嗎?庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的比例有多大?這些都是庫(kù)存管理的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃問(wèn)題。企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的庫(kù)存控制問(wèn)題是一個(gè)典型的關(guān)于庫(kù)存成本、服務(wù)水平、客戶滿意度的多目標(biāo)問(wèn)題。由于企業(yè)得不到及時(shí)準(zhǔn)確的信息，從而影響庫(kù)存的精確度，或產(chǎn)生庫(kù)存的積壓，使庫(kù)存成本上升，或產(chǎn)生缺貨，導(dǎo)致送貨延遲、顧客不滿、產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸等。這都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失。

三是JIT和敏捷制造(柔性生產(chǎn))。如文獻(xiàn)［16-22］，主要代表是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(Just In Time，JIT)，供應(yīng)商管理庫(kù)存(Vendor Managed Inventory，VMI)。現(xiàn)代管理專家們認(rèn)為，“庫(kù)存是萬(wàn)惡之首”。庫(kù)存是浪費(fèi)，即以日本豐田為代表的企業(yè)提出的所謂“零庫(kù)存”的觀點(diǎn):見到了庫(kù)存就應(yīng)該消滅。零庫(kù)存就是其中的一項(xiàng)高效庫(kù)存管理的改進(jìn)措施，并在近年得到了廣泛的企業(yè)應(yīng)用。這種觀點(diǎn)雖然增加了運(yùn)輸成本，但可以用增加的運(yùn)輸成本抵消持有庫(kù)存的管理費(fèi)用及貨物貶值的成本。一旦庫(kù)存水平下降，掩蓋的問(wèn)題開始顯露，企業(yè)將陷入困境，為了擺脫困境而不得不在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行大量的改善。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，庫(kù)存是一種機(jī)會(huì)成本(這部分庫(kù)存占用資金可用于其它投資)，甚至是一種沉沒(méi)成本。從純粹財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，這是不能容忍的。按照這種觀點(diǎn):企業(yè)一般不會(huì)在MRP里設(shè)置安全庫(kù)存，因?yàn)榘踩珟?kù)存在財(cái)務(wù)上實(shí)際是一種所謂的“沉沒(méi)成本”，一旦設(shè)置，它就固定在那里，無(wú)法轉(zhuǎn)作他用。庫(kù)存不僅占用場(chǎng)地和資金，產(chǎn)生高昂的持有成本，而且造成了貨物時(shí)間價(jià)值的喪失，同時(shí)還伴隨著貶值、損壞、報(bào)廢等風(fēng)險(xiǎn)。

綜合以上觀點(diǎn)，倉(cāng)庫(kù)租賃成本以及庫(kù)存報(bào)廢、貶值的風(fēng)險(xiǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于交通運(yùn)輸成本，同時(shí)供應(yīng)商又愿意犧牲自己的利益，建好庫(kù)存儲(chǔ)備，保證及時(shí)供貨，那么采用JIT是可行的。反之，企業(yè)訂購(gòu)、缺貨成本比相對(duì)較高，產(chǎn)品報(bào)廢、貶值的風(fēng)險(xiǎn)較小、倉(cāng)儲(chǔ)成本不高，同時(shí)離供應(yīng)商或客戶的距離較遠(yuǎn)，運(yùn)輸交通成本較高，供應(yīng)商生產(chǎn)品種周期較長(zhǎng)，所需物料資源緊俏，那么最好還是儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)膸?kù)存比較合理。新的全球性市場(chǎng)中，不確定性是永恒不變的，客戶需求的時(shí)間與數(shù)量永遠(yuǎn)是在不斷波動(dòng)的。在日益貼近客戶、追求服務(wù)的今天，不能及時(shí)供貨，經(jīng)常缺貨將會(huì)被客戶淘汰掉。若能對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)進(jìn)行最優(yōu)控制，找到一種最佳庫(kù)存策略，不僅使庫(kù)存降至安全水平之下，同時(shí)又能降低了庫(kù)存保管費(fèi)用和庫(kù)存損失費(fèi)用，減少資金的占用量，提高資源的利用率，這對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益無(wú)疑是十分可觀的。此外，對(duì)于中小型企業(yè)，如美國(guó)卡萊輪胎制品有限公司(以下簡(jiǎn)稱卡萊公司)，既不能采用VMI與JIT方式生產(chǎn)，也不能采用EOQ模型進(jìn)行訂貨，而是采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行控制庫(kù)存，就顯得更為合理和符合企業(yè)的利益。

2 庫(kù)存管理改善的實(shí)證分析

庫(kù)存成本就是那些庫(kù)存物品和資源所需的成本。一般占總成本的30%以上。據(jù)統(tǒng)計(jì)，卡萊公司產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只占總成本的10%，而物流成本卻占產(chǎn)品總成本的40%，其中庫(kù)存成本則占物流成本的80% ～90%，也就是說(shuō)，庫(kù)存成本占產(chǎn)品總成本的32%～36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于生產(chǎn)直接成本。因此，有效控制庫(kù)存成本對(duì)于企業(yè)和消費(fèi)者均有益處，而研究庫(kù)存成本控制的首要問(wèn)題就是要分析庫(kù)存產(chǎn)生的原因。下面以卡萊公司為例進(jìn)行分析。

2.1 庫(kù)存現(xiàn)狀及確立改善目標(biāo)

2011年卡萊公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度比2010年僅提高了3%，企業(yè)存貨費(fèi)用上升的同時(shí)，庫(kù)存效率卻增長(zhǎng)緩慢，庫(kù)存已經(jīng)成為制約卡萊公司發(fā)展的障礙之一。卡萊公司在2008年，2010年與2011年報(bào)廢庫(kù)存的價(jià)值分別為20萬(wàn)美元、15萬(wàn)美元、12萬(wàn)美元。為更進(jìn)一步地降低公司庫(kù)存、減少報(bào)廢、節(jié)約生產(chǎn)成本，盡最大可能地利用流動(dòng)資金，同時(shí)也為搬遷的半實(shí)心胎(Reliance Tire)生產(chǎn)線提供生產(chǎn)場(chǎng)地及成品存放倉(cāng)庫(kù)，筆者經(jīng)過(guò)對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。將目光鎖定在了市場(chǎng)部的庫(kù)存。2011年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部占全球銷售量的1.3%，而庫(kù)存量卻占了20%。因?yàn)樗嬖谶^(guò)多的安全庫(kù)存，并且生產(chǎn)成本高及占用面積大。最重要的是從它整個(gè)的供應(yīng)鏈流程里，發(fā)現(xiàn)了較大的改善機(jī)會(huì)。根據(jù)初始數(shù)據(jù)的收集與分析，設(shè)置了以下目標(biāo):

1)降低市場(chǎng)部庫(kù)存，安全庫(kù)存總量由10 570條降低至6 000條，市場(chǎng)部安全庫(kù)存總量下降43%。

2)實(shí)際庫(kù)存由18 578條降低至12 000條，市場(chǎng)部整體庫(kù)存量下降35%;市場(chǎng)部成品倉(cāng)庫(kù)占用面積減少30%。

3)金額由668 182美元降低至450 000美元，庫(kù)存金額下降33%。

4)將所有規(guī)格的生產(chǎn)啟動(dòng)次數(shù)控制在每月1次。也就是說(shuō)，一個(gè)規(guī)格在同一個(gè)月內(nèi)只生產(chǎn)一次。這樣減少頻繁轉(zhuǎn)化規(guī)格而帶來(lái)的生產(chǎn)不穩(wěn)定性。

2.2 繪制魚骨圖，尋找突破點(diǎn)

圖1 市場(chǎng)庫(kù)存魚骨圖

1)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)及信息溝通不暢。市場(chǎng)和生產(chǎn)之間缺乏信息溝通，因而供應(yīng)和需求之間不可避免地會(huì)產(chǎn)生需求信息的扭曲和時(shí)間上的滯后，往往使得庫(kù)存需求信息在從供應(yīng)鏈的下游向上游的傳遞過(guò)程中被逐級(jí)放大，從而大大增加了整體庫(kù)存量和延緩了反應(yīng)速度，在很大程度上削弱了卡萊公司的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，也增加了庫(kù)存的壓力和生產(chǎn)的不確定性。這顯然與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵“減少不確定性，快速準(zhǔn)確地傳遞信息”是相違背的。

2)匯總表中缺乏ABC分類，不能清晰地體現(xiàn)各個(gè)規(guī)格的輕重緩急。

3)流程不合理。市場(chǎng)部接單時(shí)，沒(méi)有對(duì)訂單評(píng)估就直接下給工廠生產(chǎn)(圖2)，或者輕易承諾給客戶的交期。這樣導(dǎo)致一是頻繁出現(xiàn)緊急訂單;二是容易超出了產(chǎn)能的限制。

圖2 改善前流程圖

圖3 改善后流程圖

4)市場(chǎng)部下單無(wú)規(guī)律，訂單變更頻繁，插單現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，如何在保證滿足客戶需求的前提下盡可能降低庫(kù)存就成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。庫(kù)存控制的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是什么時(shí)候該下訂單采購(gòu)和采購(gòu)多少的問(wèn)題。多數(shù)情況下，由于企業(yè)并不知道市場(chǎng)真正需要什么，只是按對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn);由于企業(yè)只是按銷售訂單與銷售預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)計(jì)劃，并制訂采購(gòu)計(jì)劃，下達(dá)采購(gòu)訂單;由于企業(yè)采購(gòu)的物品需要一定的提前期，這個(gè)提前期是根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或者是在供應(yīng)商生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下制訂的，但存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，有可能會(huì)拖后而延遲交貨，最終影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，造成生產(chǎn)的不穩(wěn)定。因此，如何采用有效的庫(kù)存控制策略，在保證生產(chǎn)的連續(xù)性和維護(hù)一定程度服務(wù)水平的前提下盡量降低庫(kù)存量，成為庫(kù)存管理的重要目標(biāo)。

5)庫(kù)存在管理方面無(wú)跟蹤、考核措施。預(yù)測(cè)之后，沒(méi)有形成統(tǒng)計(jì)分析，這樣不利于市場(chǎng)部提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的持續(xù)改善，也沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行考核。改善前市場(chǎng)部預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性只有14%。市場(chǎng)部當(dāng)月需求預(yù)測(cè)訂單可執(zhí)行性低。同一個(gè)規(guī)格，在一個(gè)月內(nèi)多次生產(chǎn)，造成生產(chǎn)混亂以及不必要的浪費(fèi)。

2.3 庫(kù)存改善前后對(duì)比及結(jié)果分析

2.3.1 改善措施

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，十幾年間網(wǎng)絡(luò)恐怖主義在世界范圍內(nèi)引發(fā)關(guān)注和討論，很多國(guó)家和組織機(jī)構(gòu)積極主動(dòng)加入到網(wǎng)絡(luò)反恐的隊(duì)伍，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行了大量的反恐實(shí)踐，出臺(tái)了一系列相關(guān)的國(guó)際公約、條約，如歐洲委員會(huì)的《網(wǎng)絡(luò)犯罪公約》、歐洲理事會(huì)《關(guān)于防止恐怖主義公約》、世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)《2016年世界互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展烏鎮(zhèn)報(bào)告》、上海合作組織《上海公約》以及聯(lián)合國(guó)的相關(guān)決議，但國(guó)際恐怖襲擊事件仍接連發(fā)生，全球反恐合作面臨嚴(yán)峻形勢(shì)和挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)反恐合作績(jī)效不盡如人意，存在多方面的原因。

通過(guò)以上原因分析，我們從2012年4月開始(5月是改善正式施行的第一個(gè)月)尋找從以下方面進(jìn)行改善。

1)建立標(biāo)準(zhǔn)的庫(kù)存管理流程。在進(jìn)行改善時(shí)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程進(jìn)行了一些改動(dòng)。市場(chǎng)部在對(duì)訂單進(jìn)行匯總時(shí)，增加評(píng)估環(huán)節(jié)(圖3)，確保需求訂單的可執(zhí)行性。

2)要求市場(chǎng)部在進(jìn)行客戶訂單匯總時(shí)將所有規(guī)格按照輕重緩急分為A、B、C三種類型。A類規(guī)格，占庫(kù)存品種比例5% ～15%，占庫(kù)存金額比例60%～80%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是安全庫(kù)存加本月需求進(jìn)行生產(chǎn);B類規(guī)格，占庫(kù)存品種比例20% ～30%，占庫(kù)存金額比例20% ～30%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是按照本月需求進(jìn)行生產(chǎn);C類規(guī)格，占庫(kù)存品種比例60% ～80%，占庫(kù)存金額比例5% ～15%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是接到訂單之后再安排生產(chǎn)。對(duì)B類和C類產(chǎn)品不設(shè)置安全庫(kù)存。并且在剔除一些還沒(méi)有“放產(chǎn)證(Release Production Certificate)”的規(guī)格后，生產(chǎn)部要求市場(chǎng)部于每月20號(hào)準(zhǔn)時(shí)提供下個(gè)月的市場(chǎng)需求計(jì)劃，并且準(zhǔn)確性為80%。

3)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行定期跟蹤，將庫(kù)存超過(guò)20天的規(guī)格匯總后發(fā)給市場(chǎng)部，及時(shí)對(duì)倉(cāng)庫(kù)中的積壓庫(kù)存進(jìn)行清理，推動(dòng)其盡快銷售。根據(jù)制定的目標(biāo)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，如果庫(kù)存量超過(guò)了目標(biāo)量(12 000條)，立即進(jìn)行分析原因并制定改善措施方案。

4)對(duì)市場(chǎng)部關(guān)于未來(lái)訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度進(jìn)行考核是我們改善的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它將推動(dòng)市場(chǎng)部以后使用更為科學(xué)的預(yù)測(cè)方法來(lái)進(jìn)行訂單預(yù)測(cè)，提高其準(zhǔn)確度。

2.3.2 改善效果

1)降低了積壓率，為企業(yè)釋放出大量的現(xiàn)金。這次改善活動(dòng)，最終將市場(chǎng)部的安全庫(kù)存總量由10 570件降低至5 790件，下降了45%。市場(chǎng)部總體庫(kù)存量由18 578件降低至11 089件(圖4)，降低了40%，合計(jì)節(jié)省金額14余萬(wàn)美元。本次改善也為即將搬遷的半實(shí)心胎生產(chǎn)線提供了將近194 m2的可使用面積，同時(shí)，更為以后相關(guān)類型的改善奠定了基礎(chǔ)。

圖4 庫(kù)存總量改善前后對(duì)比圖

2)市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤。使用《市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性跟蹤表》進(jìn)行跟蹤，并將跟蹤結(jié)果反饋給市場(chǎng)部。市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性由14%提升至64%，穩(wěn)步提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

3)增加整個(gè)生產(chǎn)的柔性。合理定制原材料采購(gòu)計(jì)劃;按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高生產(chǎn)柔性;改善預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本，降低對(duì)安全庫(kù)存的需求。

4)加強(qiáng)市場(chǎng)部與生產(chǎn)部雙方的溝通，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進(jìn)能力，從而更有效安排生產(chǎn)。與下游用戶發(fā)展長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈地競(jìng)爭(zhēng)中保持市場(chǎng)份額。

5)降低了庫(kù)存天數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(圖5)。衡量制造商的兩個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)就是，客戶滿意度以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而這個(gè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率實(shí)際上就是庫(kù)存控制的根本目的所在。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了，即由原來(lái)每月周轉(zhuǎn)6次提升到每月周轉(zhuǎn)12次，庫(kù)存天數(shù)由12.5天降低至1.5天，這就意味著現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度加快，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)。通過(guò)降低庫(kù)存量，并沒(méi)有影響準(zhǔn)時(shí)交貨率，相反準(zhǔn)時(shí)交貨率由80%提升至99.2%。

如表1所示，通過(guò)90天的改善跟蹤發(fā)現(xiàn)，所有的改善除了預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率未達(dá)到設(shè)定目標(biāo)之外，庫(kù)存控制達(dá)到了預(yù)期的效果，企業(yè)綜合營(yíng)運(yùn)能力得到了提升。這種管控方法逐步在卡萊集團(tuán)推行，并且輪胎制造業(yè)及相關(guān)行業(yè)均可采取此方法降低其庫(kù)存。而如何提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精度，這成為我們下一個(gè)改善小組的專項(xiàng)課題。

圖5 庫(kù)存天數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交貨率、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率趨勢(shì)圖

表1 后續(xù)90天跟蹤

3 結(jié)語(yǔ)

庫(kù)存的控制在精益生產(chǎn)中占有舉足輕重的作用。在精益生產(chǎn)的管理理念中，最為重要的就是降低庫(kù)存，縮短客戶響應(yīng)時(shí)間，提高顧客服務(wù)水平。根據(jù)以上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存的形成本身是一個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題。要想加強(qiáng)庫(kù)存的控制水平，合理的業(yè)務(wù)控制流程以及對(duì)流程的有效控制就成為關(guān)鍵。

1)庫(kù)存控制通常被誤認(rèn)為是物資管理等少數(shù)部門的工作，其實(shí)不然;庫(kù)存控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，涉及到企業(yè)的各個(gè)部門，從市場(chǎng)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量、維修到運(yùn)輸?shù)?，每個(gè)部門都和庫(kù)存控制密切相關(guān)。只有各個(gè)部門加強(qiáng)溝通、緊密配合，才能達(dá)到預(yù)測(cè)全面、計(jì)劃準(zhǔn)確、采購(gòu)高效、浪費(fèi)減少、前后貫通、整體協(xié)調(diào)的局面，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)庫(kù)存的合理化目標(biāo)。

2)制造業(yè)庫(kù)存管理離不開企業(yè)物流，因此必須站在物流本身的角度來(lái)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)總體的優(yōu)化，才能從根本上找到問(wèn)題的解決辦法。企業(yè)物流本身是一個(gè)完整的有機(jī)系統(tǒng)，運(yùn)行有其固有規(guī)律。企業(yè)物流管理必須遵循其固有規(guī)律，無(wú)論是系統(tǒng)設(shè)計(jì)、流程安排，還是職能分工，都要按照物流本身的要求來(lái)組織，凸顯物流流程的一體化、合理化和完整化。但事實(shí)上，許多企業(yè)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)將本應(yīng)完整一體的物流過(guò)程分割得支離破碎，物流過(guò)程扭曲，信息割裂，操作重復(fù)，造成物流不暢，庫(kù)存居高不下，浪費(fèi)日益嚴(yán)重。要徹底解決企業(yè)物流問(wèn)題，就必須遵循其本身的固有規(guī)律來(lái)設(shè)計(jì)和優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，將企業(yè)臃腫的金字塔式組織結(jié)構(gòu)壓縮成以利潤(rùn)為中心的扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)，才能從根本上解決企業(yè)物流問(wèn)題。

3)利用目標(biāo)管理。按照SMART原則①制定可行性的目標(biāo)。只有對(duì)庫(kù)存管理者進(jìn)行必要的績(jī)效考核并與獎(jiǎng)金掛鉤，利用指標(biāo)去考量管理者的績(jī)效，才能調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。

4)從視庫(kù)存為資產(chǎn)到視庫(kù)存為成本的觀念上的改變。過(guò)去一直存在的傳統(tǒng)觀念是采購(gòu)的商品或產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就列入企業(yè)的資產(chǎn)，利潤(rùn)表中計(jì)入收入欄目，這容易誤導(dǎo)對(duì)庫(kù)存品的認(rèn)識(shí)，從而忽視它的成本特性。觀念上的改變是全員的、全方位的，這需要一個(gè)過(guò)程。

總之，科學(xué)的生產(chǎn)管理是合理利用資源，提高生產(chǎn)效率的重要手段，這主要包括兩方面內(nèi)容:生產(chǎn)的計(jì)劃管理和庫(kù)存管理，其中做好庫(kù)存管理可以有效地控制生產(chǎn)的節(jié)奏，降低不必要的存儲(chǔ)，改善物流與資金流的合理流動(dòng)，保證生產(chǎn)計(jì)劃的按期完成。無(wú)論是 MRP、MRPII還是ERP，無(wú)論是供應(yīng)鏈與物流管理還是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，企業(yè)的核心問(wèn)題只有一個(gè):如何在確保按時(shí)交貨的前提下，把庫(kù)存降到最低。無(wú)論是傳統(tǒng)的庫(kù)存理論，還是現(xiàn)代的供應(yīng)鏈庫(kù)存理論，研究的根本目的都是為了在提高服務(wù)水平的前提下降低庫(kù)存成本。因此，庫(kù)存管理的研究在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中具有廣泛而深刻的現(xiàn)實(shí)意義。

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