黃宏生 創(chuàng)維破千談何容易

文|本刊記者 裴瑜

“聽話的人往往不會(huì)有大的成就。創(chuàng)維的管理團(tuán)隊(duì)都是有個(gè)性的，敢于跟老板爭(zhēng)論的高管，遙控一說完全不存在”，面對(duì)外界認(rèn)為其“遙控創(chuàng)維”的揣測(cè)，黃宏生近日首度做出回應(yīng)。

2012年8月8日，創(chuàng)維數(shù)碼（00751.HK）在港交所發(fā)布公告稱，正式聘用黃宏生擔(dān)任創(chuàng)維電視控股有限公司集團(tuán)顧問，聘期一年，向集團(tuán)提供發(fā)展建議。黃宏生將獲得每年港幣96萬元的顧問費(fèi)。

創(chuàng)始人的“歸來”，似乎給創(chuàng)維注入了一支“強(qiáng)心劑”。就在黃宏生重回創(chuàng)維后的第3個(gè)月，創(chuàng)維數(shù)碼交出了上市12年以來最好的一份半年報(bào)。

2012年上半年，創(chuàng)維營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)25.4%至163.89億港元，其凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)27.4%，至6.18億港元；其毛利率則保持了20.1%的高位，其中國(guó)內(nèi)彩電業(yè)務(wù)的毛利率達(dá)到22%的行業(yè)最高水平。而另據(jù)創(chuàng)維董事局主席張學(xué)斌透露，創(chuàng)維已將2012財(cái)年彩電銷量目標(biāo)上調(diào)至1050萬臺(tái)。

在全球經(jīng)濟(jì)低迷，彩電行業(yè)整體增速放緩的大環(huán)境下，創(chuàng)維卻大有逆勢(shì)上揚(yáng)的態(tài)勢(shì)。黃宏生的歸來使已溫和多年的創(chuàng)維開始“狼”味十足。

重拾狼性

盡管香港對(duì)上市公司有法律規(guī)定：禁止“有記錄”的人在一定期限內(nèi)出任上市公司董事,但這并不妨礙大股東黃宏生“回歸”創(chuàng)維。甚至可以說，他從未離開過。

黃宏生與其夫人林衛(wèi)平共持有創(chuàng)維數(shù)碼34.17%的股權(quán)，是公司控股股東。據(jù)說創(chuàng)維高層每有重要決策，必定聆聽黃老板的意見。而林衛(wèi)平則一直任創(chuàng)維執(zhí)行董事、分管人事，黃老板有什么意見也可以經(jīng)過夫人來傳達(dá)。

早在2007年，黃宏生曾在獄中寫給創(chuàng)維董事局的信，將創(chuàng)維比作是“面臨被獅子(外資品牌)吃掉危險(xiǎn)的羚羊”，希望創(chuàng)維不只是跑得快幸存下來的羚羊，還必須有狼一般的斗志。黃宏生以顧問身份回歸以來，甚至疾呼“創(chuàng)維到了沖出戰(zhàn)壕的時(shí)候，管理團(tuán)隊(duì)必須拿出狼性”， 創(chuàng)維年銷售過千億大關(guān)的目標(biāo)被再次重提。

雖然2012年初，創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)大部分都“官升一級(jí)”：張學(xué)斌調(diào)任董事局執(zhí)行主席；楊東文升任創(chuàng)維數(shù)碼總裁；劉棠枝升任彩電事業(yè)本部總裁；劉耀平升任中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理。但在給予張、楊團(tuán)隊(duì)充分肯定的同時(shí)，黃宏生也指出，擁有3.5萬員工的創(chuàng)維集團(tuán)中“官僚主義、既得利益的守城心態(tài)，不作為的好人主義”普遍存在。

“家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，未來將是綜合性家電集團(tuán)之間的比拼?！秉S宏生透露，憑借電視、機(jī)頂盒、白電、智能手機(jī)等幾大業(yè)務(wù)，創(chuàng)維要實(shí)現(xiàn)2015年突破500億元，2020年沖擊1000億元的目標(biāo)，未來并不排除會(huì)并購相關(guān)企業(yè)。同時(shí)強(qiáng)調(diào)，必須改變創(chuàng)維現(xiàn)在過于溫和的企業(yè)文化，塑造主動(dòng)進(jìn)攻的“狼性文化”，他將之稱為“偉大的第三次創(chuàng)業(yè)”。

近些年，創(chuàng)維在彩電領(lǐng)域的成績(jī)可圈可點(diǎn)，張、楊二人也成為職業(yè)經(jīng)理人中的典范，但相比幾乎同時(shí)期成長(zhǎng)起來的美的、格力、TCL等家電企業(yè)，創(chuàng)維無論在銷售規(guī)模，還是品牌影響力上，都乏善可陳。

“創(chuàng)維也確實(shí)一直將TCL當(dāng)作非常強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！奔译娪^察家劉步塵表示。然而家電觀察員梁振鵬則認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)，創(chuàng)維最大的問題是主業(yè)過度集中在彩電領(lǐng)域，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于單一。

也有分析人士稱，2011年創(chuàng)維的年銷售額也不過300億港元左右，何況創(chuàng)維涉足冰箱、洗衣機(jī)時(shí)機(jī)過晚，目前規(guī)模太??；彩電業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，面臨蘋果、聯(lián)想、三星等諸多IT廠商和市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，增長(zhǎng)乏力。若想突破千億大關(guān)，何談容易？

從人治到法制

當(dāng)初，黃宏生被捕時(shí)那一句“一切交給張學(xué)斌打理”，也正是創(chuàng)維真正從個(gè)人英雄時(shí)代向職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代過渡的開始。而張、楊等人與大股東黃宏生之間的默契配合，也成為創(chuàng)維平穩(wěn)發(fā)展的關(guān)鍵。

幾次人生跌宕已經(jīng)讓56歲的黃宏生把心態(tài)放得更開。“以前多數(shù)是想創(chuàng)業(yè)、賺錢，想有所作為。但現(xiàn)在心態(tài)變了，想自己成功首先得想如何讓別人先成功?！?/p>

2009年獲保釋提前出獄后，黃宏生并沒有向外界所揣測(cè)的那樣重回創(chuàng)維，而是創(chuàng)立了創(chuàng)源天地投資公司，繼而出任南京金龍客車制造有限公司董事長(zhǎng)，試水新能源客車。而以張學(xué)斌、楊東文為核心的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)也依舊穩(wěn)穩(wěn)掌控著創(chuàng)維的發(fā)展全局。

現(xiàn)在，對(duì)于創(chuàng)維來說，無論從創(chuàng)始人還是大股東的角度看，“顧問”黃宏生的意見都不可小覷。

其實(shí)每每提到創(chuàng)維，就很容易把它和擁有相似命運(yùn)的國(guó)美電器聯(lián)系起來。然而黃宏生不是黃光裕，張學(xué)斌也絕非陳曉。與50后黃宏生相比，張學(xué)斌、楊東文均屬60后，分別與2001年、1998年加盟創(chuàng)維，同屬理性派，行動(dòng)派，且同有大學(xué)執(zhí)教經(jīng)歷，性格穩(wěn)健。

黃宏生入獄后沒多久，張學(xué)斌就力邀當(dāng)時(shí)正在北京市東方葉楊紡織有限公司任總裁的楊東文再次回歸創(chuàng)維，為其打點(diǎn)核心業(yè)務(wù)——彩電。

而張學(xué)斌接盤后，做了兩件重要的事情：做足產(chǎn)業(yè)“加減法”，削減了電腦、軟件、網(wǎng)絡(luò)通訊、顯示器、手機(jī)等多項(xiàng)虧損業(yè)務(wù)，確立“家庭娛樂中心”方向，集中力量將“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”；帶領(lǐng)創(chuàng)維從人治時(shí)代過渡到法制時(shí)代。

以張學(xué)斌為核心的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)加大了對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)的管控。據(jù)楊東文介紹，創(chuàng)維的審計(jì)部門隸屬董事局，目前人員就有40多名。此外，集團(tuán)還增設(shè)了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門，由獨(dú)立董事分管。

“這個(gè)部門責(zé)任很大，絕非虛設(shè)，做錯(cuò)事情有可能會(huì)坐牢的。”與此同時(shí)，創(chuàng)維還設(shè)立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的決策流程體系，凡超過公司市值5%以上的項(xiàng)目，都要上報(bào)董事會(huì)，而且要向全體所有的投資者公告。

“在集團(tuán)內(nèi)部，像我都是受到很多直截了當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)的?！睏顤|文對(duì)《英才》記者坦言，曾經(jīng)在一個(gè)內(nèi)部會(huì)議上，公司的一個(gè)市場(chǎng)部總監(jiān)，當(dāng)著眾人，挑戰(zhàn)自己。但后來一想，“如果沒有這種人就很危險(xiǎn)，有這種人反而更好。”

而2012年初，張學(xué)斌專職董事會(huì)主席不再兼任集團(tuán)總裁之后，創(chuàng)維的具體運(yùn)營(yíng)則交由楊東文打理。

“我和張總之前的體系沒有大的不同，只是進(jìn)一步優(yōu)化、清晰了一點(diǎn)兒?！睏顤|文表示，“在集團(tuán)的管理架構(gòu)上，采取了財(cái)務(wù)投資型的管理模式，該管的管起來，該放的放下去。這個(gè)管控模式我就抓幾條：抓錢，管人，設(shè)立共贏機(jī)制和理念，統(tǒng)一各集團(tuán)間的福利和薪酬體系。”

從某種意義上說，創(chuàng)維已進(jìn)入了第二代職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。會(huì)計(jì)師出身的楊東文有著清晰的財(cái)務(wù)頭腦。他到集團(tuán)上任的第一件事，就是成立了結(jié)算中心，“現(xiàn)在我們各產(chǎn)業(yè)公司動(dòng)用任何一分錢，我這里都是清清楚楚的，我是用了一個(gè)系統(tǒng)的。”