EPC項(xiàng)目的進(jìn)度控制

文/姚明源

EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的縮寫(xiě),中文含義是對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)進(jìn)行“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工” ，它是一種由承包商進(jìn)行全部設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工,提供完善設(shè)施的總包合同模式。

隨著建設(shè)工程項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)主不可能為一個(gè)項(xiàng)目而組建和管理一支高度專(zhuān)業(yè)化的隊(duì)伍。而EPC管理模式恰好滿足了這個(gè)實(shí)際要求，它已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)際上流行的一種承發(fā)包模式，也是我國(guó)正在大力推廣的一種承發(fā)包模式。

EPC項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看,它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理,即從項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究分析、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。由于EPC合同條件下工程風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來(lái)承擔(dān), 因此EPC項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目管理要求具備較高的知識(shí)和技能。其中項(xiàng)目進(jìn)度的控制尤為重要，控制不當(dāng)輕者可能會(huì)導(dǎo)致工期延誤，重者會(huì)被業(yè)主索賠甚至?xí)蛔肪糠韶?zé)任。所以，如何控制好項(xiàng)目進(jìn)度是項(xiàng)目管理的最重要環(huán)節(jié)。

進(jìn)度控制的主要風(fēng)險(xiǎn)

要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，在項(xiàng)目開(kāi)始階段就必須要對(duì)影響進(jìn)度的各種因素進(jìn)行全面的分析和預(yù)測(cè)。這一方面可促進(jìn)對(duì)有利因素的充分利用和對(duì)不利因素的妥善預(yù)防及克服，使進(jìn)度目標(biāo)制訂得更加符合實(shí)際，既積極進(jìn)取又穩(wěn)妥可靠；另一方面也便于事先制訂預(yù)防措施，事中采取有效辦法，事后進(jìn)行妥善補(bǔ)救，達(dá)到縮小實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，實(shí)現(xiàn)對(duì)進(jìn)度的主動(dòng)控制和動(dòng)態(tài)控制的目的。

影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有很多，大致可歸納為：設(shè)計(jì)因素；材料及設(shè)備采購(gòu)因素；施工因素；人員簽證因素；資金因素；氣象因素；安全因素；其它難以預(yù)料和不可抗力的因素等等。筆者根據(jù)近幾年做項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和理解,影響進(jìn)度控制的最主要因素多是以下幾條。

一是社會(huì)行政的影響，導(dǎo)致的各種申請(qǐng)審批手續(xù)的延誤，如土地審批，環(huán)評(píng)審批，開(kāi)工報(bào)告、水壓監(jiān)檢等的審批，這些往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生很大影響甚至是完全停工，目前國(guó)內(nèi)這種情況比較多。在我們?cè)O(shè)計(jì)過(guò)程中也碰到過(guò)兩起這樣的情況，設(shè)計(jì)工作已經(jīng)開(kāi)始一段時(shí)間，由于項(xiàng)目環(huán)評(píng)拖后或者未過(guò)導(dǎo)致項(xiàng)目流產(chǎn)；

二是業(yè)主提交資料不完善，或者由于業(yè)主過(guò)多的干預(yù)導(dǎo)致需要變更項(xiàng)目范圍和設(shè)計(jì)變更太多；

三是未正確估計(jì)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的條件，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)缺乏認(rèn)真分析。比如醫(yī)藥行業(yè)需滿足的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，化工、石化各行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)等；

四是采購(gòu)設(shè)備、材料無(wú)法按期運(yùn)抵，或出現(xiàn)重大設(shè)備質(zhì)量事故，導(dǎo)致設(shè)備材料不能滿足工程的需求；

五是施工管理水平的影響。施工現(xiàn)場(chǎng)的情況千變?nèi)f化，如果施工方案不當(dāng)，工序安排錯(cuò)誤或工期不合理，解決問(wèn)題不及時(shí)等，都會(huì)影響項(xiàng)目的施工進(jìn)度；

六是出現(xiàn)重大安全質(zhì)量事故，因安全、質(zhì)量事故的調(diào)查、分析、處理及爭(zhēng)執(zhí)的調(diào)節(jié)、仲裁等導(dǎo)致的工期延誤；

七是突發(fā)事件影響，如惡劣天氣、臨時(shí)停水、停電、交通中斷；

八是企業(yè)資金方面的問(wèn)題，如不能及時(shí)向設(shè)計(jì)單位、施工單位或設(shè)備供應(yīng)商撥款造成施工延誤等。

其中前三項(xiàng)出現(xiàn)在設(shè)計(jì)階段,第四項(xiàng)出現(xiàn)在采購(gòu)階段，第五到第八項(xiàng)屬于施工階段,最后一項(xiàng)設(shè)計(jì)階段和施工階段都可能出現(xiàn)。無(wú)論責(zé)任在誰(shuí)，凡出現(xiàn)了工程延誤或者工程延期，都會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度造成影響，對(duì)承包商也會(huì)造成一定的損失和傷害。因此控制好項(xiàng)目進(jìn)度，保證項(xiàng)目按照業(yè)主要求按時(shí)完成移交，是每個(gè)EPC項(xiàng)目管理者都需要關(guān)注的重點(diǎn)。

如何控制好進(jìn)度

進(jìn)度控制是保證項(xiàng)目如期完成，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本最低化的重要方面。它不僅要有合適的組織架構(gòu)，制定適用的多級(jí)管理進(jìn)度計(jì)劃，而且還要采用最好的控制方法和控制措施，才能保證在進(jìn)度控制中能夠及時(shí)修正偏差，快速解決問(wèn)題，保證項(xiàng)目的順利完成。下面主要從進(jìn)度控制方法和進(jìn)度控制措施兩個(gè)方面詳細(xì)論述如何控制好項(xiàng)目進(jìn)度。

進(jìn)度控制的主要方法有三點(diǎn)。

一是行政方法。行政方法是指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或者公司的領(lǐng)導(dǎo)，利用其行政地位和權(quán)力，通過(guò)發(fā)布進(jìn)度指令，進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵(lì)手段監(jiān)督、督促等方式進(jìn)行進(jìn)度控制。其優(yōu)點(diǎn)是直接、迅速、有效。其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是進(jìn)度控制目標(biāo)的決策和指導(dǎo)，在項(xiàng)目的實(shí)施中，應(yīng)盡量減少行政干預(yù)。

二是經(jīng)濟(jì)方法。經(jīng)濟(jì)方法是指公司和項(xiàng)目部用經(jīng)濟(jì)類(lèi)手段對(duì)進(jìn)度控制進(jìn)行影響和制約，主要有以下幾種： EPC總承包商和業(yè)主在工程施工承包合同中寫(xiě)進(jìn)有關(guān)工期和進(jìn)度的獎(jiǎng)罰條款；EPC總承包商對(duì)分包方實(shí)施工期提前獎(jiǎng)勵(lì)和延期罰款等。通過(guò)經(jīng)濟(jì)方法可以在某些短期項(xiàng)目或者特殊時(shí)期項(xiàng)目的進(jìn)度控制中起到一定的積極作用，但并不是所有的項(xiàng)目都適用。

三是管理技術(shù)方法。管理技術(shù)方法主要是公司及總承包項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。所謂規(guī)劃，就是確定項(xiàng)目里程碑進(jìn)度和一、二、三級(jí)分進(jìn)度目標(biāo)；所謂控制，就是在實(shí)施進(jìn)展的全過(guò)程中，進(jìn)行計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)施進(jìn)度的比較，發(fā)現(xiàn)偏離，就及時(shí)采取措施進(jìn)行糾正；所謂協(xié)調(diào)，就是協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各分包方之間的進(jìn)度關(guān)系。行政方法和經(jīng)濟(jì)方法的適用性都有一定的限制，而管理技術(shù)方法卻適用性極廣，因此詳細(xì)說(shuō)明如下。

首先規(guī)劃：建立進(jìn)度目標(biāo)的方法通常分兩步走，第一步要建立工作分解結(jié)構(gòu)WBS ( Work Breakdown Structure)，建立檢測(cè)對(duì)象清單；第二步是確定各部分權(quán)重。各階段的權(quán)重是按照不同階段的主要監(jiān)測(cè)點(diǎn)來(lái)整理完善的。其中設(shè)計(jì)進(jìn)度檢測(cè)基于設(shè)計(jì)可交付成果，一般包括：設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)計(jì)說(shuō)明、規(guī)格書(shū)、數(shù)據(jù)表、材料表、設(shè)備材料請(qǐng)購(gòu)單、制造商圖紙等；采購(gòu)進(jìn)度檢測(cè)基于設(shè)備和材料請(qǐng)購(gòu)單，并以它們的預(yù)算價(jià)衡量權(quán)重；施工進(jìn)度檢測(cè)基于工程量預(yù)算，權(quán)重的計(jì)算則根據(jù)單位工程的人工時(shí)定額進(jìn)行。

其次控制：在進(jìn)度檢測(cè)系統(tǒng)建立后，就可以按照實(shí)物進(jìn)展?fàn)顟B(tài)實(shí)施進(jìn)度跟蹤。進(jìn)度跟蹤的周期根據(jù)項(xiàng)目需要和項(xiàng)目執(zhí)行的好壞來(lái)確定，可以周、月為檢測(cè)周期，當(dāng)項(xiàng)目執(zhí)行不好時(shí)，檢測(cè)周期應(yīng)短一些，以便隨時(shí)掌握動(dòng)向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、采取措施。在按時(shí)對(duì)檢測(cè)對(duì)象的狀態(tài)進(jìn)行實(shí)測(cè)的基礎(chǔ)上，將檢測(cè)對(duì)象完成的上序在進(jìn)度檢測(cè)系統(tǒng)中進(jìn)行記錄，取得相應(yīng)的權(quán)重值，按層級(jí)匯總，可得到各個(gè)階段、各區(qū)域、各專(zhuān)業(yè)、各控制點(diǎn)的進(jìn)度值。

最后協(xié)調(diào)：在項(xiàng)目的各個(gè)階段，不可避免會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)單位，施工單位，業(yè)主和EPC項(xiàng)目承包商方在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的矛盾和沖突，處理不當(dāng)會(huì)造成進(jìn)度的延遲，所以采用合適的技術(shù)方法來(lái)實(shí)現(xiàn)相互之間的協(xié)調(diào)顯得尤為重要。目前我國(guó)大力開(kāi)展的PMP項(xiàng)目管理中也把協(xié)調(diào)能力作為項(xiàng)目管理者的一項(xiàng)重要考核目標(biāo)。

進(jìn)度控制的措施包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施。

組織措施主要有：①設(shè)置專(zhuān)人負(fù)責(zé)進(jìn)度控制和進(jìn)度管理；②各工序要合理統(tǒng)籌安排，整體優(yōu)化配置資源，在關(guān)鍵時(shí)刻，能抽調(diào)精兵強(qiáng)將，調(diào)動(dòng)總公司的人力、物力、財(cái)力和機(jī)械，確保各關(guān)鍵工序點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分展示整體實(shí)力；③確定進(jìn)度協(xié)調(diào)工作制度，加強(qiáng)與業(yè)主及施工方和各專(zhuān)業(yè)之間的實(shí)時(shí)溝通；④加強(qiáng)控制設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的相互提資和協(xié)調(diào)，尤其業(yè)主的條件能否提供完善；相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范能否達(dá)成共識(shí)等，對(duì)重要的設(shè)備、進(jìn)口物資、比較緊俏的物資的采購(gòu)進(jìn)度要加強(qiáng)控制，特殊設(shè)備物資要提前采購(gòu)。設(shè)計(jì)工作要力求滿足關(guān)鍵部位施工進(jìn)度要求，降低“三邊”工程設(shè)計(jì)工作對(duì)相關(guān)方進(jìn)度的制約；⑤處理好工程項(xiàng)目與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門(mén)的關(guān)系，建立良好的協(xié)調(diào)、溝通渠道；⑥對(duì)影響進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的干擾和風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析,風(fēng)險(xiǎn)分析要有依據(jù)，主要是根據(jù)大量統(tǒng)計(jì)資料的積累，對(duì)各種因素影響概率及進(jìn)度拖延的損失值進(jìn)行計(jì)算和預(yù)測(cè)，并應(yīng)考慮有關(guān)項(xiàng)目審批部門(mén)對(duì)進(jìn)度的影響等。

技術(shù)措施則是采用合理先進(jìn)的技術(shù)以加快施工進(jìn)度。合同措施主要有分段發(fā)包，以及各合同的合同期與進(jìn)度計(jì)劃的協(xié)調(diào)等。經(jīng)濟(jì)措施是采用它以保證資金供應(yīng)。信息管理措施主要是通過(guò)計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的動(dòng)態(tài)比較，定期地向有關(guān)部門(mén)提供報(bào)告。對(duì)于進(jìn)度控制來(lái)說(shuō)，應(yīng)明確一個(gè)基本思想：計(jì)劃不變是相對(duì)的，而變是絕對(duì)的；平衡是相對(duì)的，不平衡是絕對(duì)的。要針對(duì)變化采取對(duì)策，定期地、經(jīng)常地調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃。

目前，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目EPC仍存在組織結(jié)構(gòu)不合理、對(duì)EPC管理模式研究不透徹、管理體制未徹底理順，以及業(yè)主行為不規(guī)范等問(wèn)題，因此要想搞好項(xiàng)目的進(jìn)度控制，不僅要理順總承包管理機(jī)制，建立健全法律法規(guī)，規(guī)范業(yè)主行為，而且更要加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的自身素質(zhì)，如參加項(xiàng)目管理PMP培訓(xùn)等，不斷提高管理能力，成為懂技術(shù)懂法律善管理的復(fù)合型人才，而后才能利用高科技的信息網(wǎng)絡(luò)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度控制。