TH酒業(yè)公司員工持股問題探析

● 王美萃 牛麗宏

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

TH酒業(yè)集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)建于1952年，企業(yè)由小到大，由弱到強(qiáng)，現(xiàn)已成長(zhǎng)為國家AAAA級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)，躋身于中國輕工業(yè)釀酒行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)行列。股份制改造以來的最近十多年是TH酒業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)最快、變化最大的階段，公司的營業(yè)收入由轉(zhuǎn)制時(shí)的9721萬元攀升到目前的31億元。這樣巨大的變化和驕人的業(yè)績(jī)是股份制改造后一系列制度創(chuàng)新帶來的綜合效益，股權(quán)激勵(lì)制度就是其中的重要助推力量。

一、背景和過程

20世紀(jì)90年代中后期，在國有企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模轉(zhuǎn)制和改革的浪潮中，作為傳統(tǒng)國有企業(yè)的TH酒業(yè)公司也被推上了改制的潮頭。伴隨著公司股份制改制的設(shè)計(jì)和推進(jìn)，1997年3月當(dāng)?shù)卣疀Q定將TH公司的凈資產(chǎn)切出一塊，以每人4000元的基礎(chǔ)股、外加工齡股400元/年的標(biāo)準(zhǔn)劃給改制中的“下崗”職工，作為其與公司解除勞動(dòng)關(guān)系的一次性補(bǔ)償；同時(shí)又劃出1000萬元，采取“買一送一”的辦法，由企業(yè)在職職工認(rèn)購，從而開啟了TH公司員工持股的先河，并很快向全員持股推進(jìn)，從董事長(zhǎng)到車間班組的員工都成為公司的股東。到1997年8月TH酒業(yè)集團(tuán)股份有限公司正式掛牌之時(shí)，公司股本總額為6021萬元，折6021萬股，其中國有股3317萬股，占總股本的55.1%，職工個(gè)人股2704萬股（其中職工脫鉤補(bǔ)貼704萬元，折合704萬股，職工認(rèn)購1000萬元，折合2000萬股），占總股本的44.9%。

從1997年轉(zhuǎn)制到2002年，是公司改制后的第一個(gè)發(fā)展階段。這一階段公司采取的營銷模式還比較簡(jiǎn)單粗放，即以賣出產(chǎn)品為直接目的。其具體做法是在各地設(shè)立銷售成品的辦事處，公司以出廠價(jià)銷售產(chǎn)品給辦事處，意味著完成了從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)。各地辦事處有自主加價(jià)權(quán)，加價(jià)部分的利潤完全屬于辦事處，相當(dāng)于辦事處對(duì)公司產(chǎn)品的包干和買斷。這一方式極大地激發(fā)了辦事處的銷售積極性，也迅速拉大了辦事處負(fù)責(zé)人與公司總部管理人員的收入差距，幾年下來，有些辦事處主任的收入已經(jīng)積累至上千萬元。

辦事處主任的高額收入給公司總部管理人員造成心理的極大不平衡，也帶來了部分人員的流失。為了提升總部管理人員的收入，穩(wěn)定管理隊(duì)伍，公司設(shè)計(jì)和實(shí)行了獎(jiǎng)勵(lì)股，用以激勵(lì)公司總部的中層管理人員。具體做法是在公司完成當(dāng)?shù)卣哪甓瓤己酥笜?biāo)后，政府就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)公司一定額度的股份給公司，公司將這些獎(jiǎng)勵(lì)股分配給了總部中層以上管理人員，這一制度對(duì)于調(diào)動(dòng)公司管理人員的積極性起到了非常顯著的效果。2004年，經(jīng)企業(yè)申請(qǐng)，公司所在地政府將持有的TH酒業(yè)集團(tuán)國有股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓退出，并在產(chǎn)權(quán)交易中心以每股4.76元把4075833股的國有股按持股比例轉(zhuǎn)讓給其他股東，從而國有股全部退出了TH酒業(yè)集團(tuán)。

沒有了政府的獎(jiǎng)勵(lì)股，公司也就停止了獎(jiǎng)勵(lì)股的分配。為了延續(xù)股權(quán)激勵(lì)制度，進(jìn)一步吸引高層次人才的加盟，穩(wěn)定公司總部的管理隊(duì)伍，公司又設(shè)計(jì)出了取代獎(jiǎng)勵(lì)股的崗位股，即對(duì)公司總部的中層人員按照其崗位類別和性質(zhì)，主要是根據(jù)責(zé)任大小和工作任務(wù)的難度以及專業(yè)技術(shù)含量等因素，按職級(jí)核定配發(fā)崗位股，這種崗位股不可以自行出售，只可以借以獲得公司年度利潤的分紅。隨著股票價(jià)格的上漲其象征的財(cái)富就會(huì)水漲船高，使持有者感覺到財(cái)富就在手中，只是還沒有成為現(xiàn)金，也具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。到2011年底，公司總計(jì)為69人配置了崗位股，其中10人中途崗位調(diào)動(dòng)，實(shí)際享受崗位股人數(shù)為59人，所占股份總計(jì)為341.4萬股。

公司針對(duì)中高層管理人員配置的獎(jiǎng)勵(lì)股和崗位股，實(shí)行分紅激勵(lì)一直延續(xù)到現(xiàn)在，形成比較獨(dú)特的股權(quán)激勵(lì)手段。表1是TH酒業(yè)集團(tuán)公司截止到2011年底的員工持股結(jié)構(gòu)，其全員持股情況可見一斑。

表1 2011年TH酒業(yè)公司員工持股分布表

二、成效和引發(fā)的問題

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，不僅縮小了公司總部中層干部與營銷領(lǐng)導(dǎo)及下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)間的收入差距，而且對(duì)管理人才的使用、留用及人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性起到了積極的作用。但與此同時(shí)，也引發(fā)了一些問題，尤其是崗位股的設(shè)置本身就存在一定的矛盾和局限性，股價(jià)的上漲更加深了這一矛盾。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.獎(jiǎng)勵(lì)股和崗位股不平衡。獎(jiǎng)勵(lì)股是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中的一個(gè)階段性成果享受，是對(duì)當(dāng)時(shí)經(jīng)營管理者的一種獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào)，獎(jiǎng)勵(lì)股的股權(quán)屬歸個(gè)人所有，其后的收益屬于個(gè)人收益；而崗位股是職務(wù)股，是按照不同崗位職級(jí)設(shè)置和分配的，是現(xiàn)任中層干部享受的一種待遇，持股者不僅在任期間不可以轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)，而且離任時(shí)要由公司收回并轉(zhuǎn)給下一位接任者。所以，崗位股本質(zhì)上還是公司整體資產(chǎn)中的一部分，是一個(gè)浮動(dòng)的財(cái)產(chǎn)，其股權(quán)仍然是企業(yè)出資人。對(duì)于持有者而言，崗位股只是一筆象征性的財(cái)產(chǎn)，并沒有實(shí)質(zhì)性歸屬于這些管理人員。

2.新老管理人員區(qū)別對(duì)待造成的激勵(lì)強(qiáng)度的不平衡。公司崗位股的配置是以2003年10月為界，對(duì)之前享受過股本獎(jiǎng)勵(lì)的中層干部，如果崗位有調(diào)整但職級(jí)沒有變化，就不再予以配置崗位股；如果崗位職級(jí)發(fā)生變動(dòng)（升職），則按照新任崗位應(yīng)該享受的額度與已經(jīng)享受股權(quán)的差額進(jìn)行增配。對(duì)2003年10月以后提拔使用的干部按照新任職級(jí)進(jìn)行崗位股配置。這種設(shè)置，對(duì)新提拔的干部可以起到很大的激勵(lì)和穩(wěn)定作用，對(duì)已拿到獎(jiǎng)勵(lì)股而不得增配崗位股的干部，則沒有激勵(lì)作用。

3.公司總部干部與下屬企業(yè)管理者、營銷辦事處主任等人員在收入上產(chǎn)生了新的不平衡。公司崗位股的配置范圍一直是公司總部的行政干部和科研干部，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和營銷辦事處主任、副主任執(zhí)行年薪制，沒有配置崗位股。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，公司股本價(jià)值與價(jià)格不斷飆升，年度紅利分配額度也逐年增加，這樣收入差距會(huì)越拉越大。行政干部和科研干部的收入包括月工資收入、每年崗位股的紅利收入、按照10%比例獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人部分價(jià)值和股本自身潛在增值，幾項(xiàng)加在一起的收益就非常高。隨著公司經(jīng)濟(jì)效益的提高，加之2011年基金公司以15.2元/股收購部分TH酒業(yè)股份，對(duì)股份的增值打了一劑強(qiáng)心針，廣大員工對(duì)公司股的關(guān)注度加強(qiáng)，包括崗位股也不例外。

崗位股帶來的分紅收入以及股價(jià)上漲代表的潛在收入，逐漸拉開了收入差距，又出現(xiàn)了新的不平衡，表2是2011年部分管理人員的收入情況。表中所列數(shù)據(jù)還包括目前沒法變現(xiàn)的潛在收入一欄，雖然崗位股的市場(chǎng)價(jià)值不可變現(xiàn)，但只要這些管理人員不離開公司，終歸是一筆可觀的預(yù)期收入，而且是財(cái)產(chǎn)性收入，有多家基金公司在購買和經(jīng)營TH公司的股票，足以說明該公司的市場(chǎng)認(rèn)可程度和增值潛力。所以，暫時(shí)不能變現(xiàn)的崗位股對(duì)員工的激勵(lì)作用還是很大的。

表2 公司總部與下屬單位部分管理人員年收入對(duì)照表（2011年）單位：萬元

為了平衡收入，更為了加強(qiáng)對(duì)銷售部門（主要是辦事處）管理人員的激勵(lì)力度，公司正在醞釀對(duì)其也實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，崗位股也要面向他們進(jìn)行配置，讓銷售人員享受長(zhǎng)期經(jīng)營成果所得。在未來的五年計(jì)劃中，公司擬增設(shè)一定額度的崗位股，其中50%獎(jiǎng)勵(lì)給銷售人員，核心市場(chǎng)占60%,非核心市場(chǎng)占40%，獎(jiǎng)勵(lì)股份根據(jù)公司整體增長(zhǎng)比例測(cè)定，環(huán)比增幅達(dá)到“十二五”規(guī)劃（總額為100億元）后一次性獎(jiǎng)勵(lì)，否則酌情獎(jiǎng)勵(lì)部分股份，剩余部分由戰(zhàn)略投資者收回。

4.管理人員崗位調(diào)整方向的不平衡。按照公司的規(guī)定，崗位股的配置是針對(duì)公司總部的干部和關(guān)鍵崗位技術(shù)人員，執(zhí)行年薪制人員不予配置崗位股。近年來，企業(yè)快速擴(kuò)展，干部人事調(diào)動(dòng)日益頻繁。公司總部干部、科技干部向下屬企業(yè)、營銷方面的人才輸送不斷增加，按照規(guī)定應(yīng)當(dāng)取消他們的崗位股并執(zhí)行年薪制，這就帶來了總收入上的差距，從而也增加了矛盾。不同的待遇和收入的差距導(dǎo)致大家不愿離開總部機(jī)關(guān)，出現(xiàn)了干部向上調(diào)整容易而向下調(diào)整難的不平衡現(xiàn)象。

三、調(diào)整股權(quán)激勵(lì)制度的建議

鑒于TH公司員工持股目前存在的問題，筆者認(rèn)為，應(yīng)該盡快對(duì)現(xiàn)存崗位股進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)今后員工持股的擴(kuò)大也要謹(jǐn)慎行事。

1.關(guān)于崗位股的存續(xù)和處置?，F(xiàn)行崗位股的局限性已經(jīng)很明顯，繼續(xù)維持現(xiàn)行政策，使公司和持股人均陷入尷尬境地，雖然不可自行轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)的崗位股，對(duì)穩(wěn)定骨干力量起到很大作用，但長(zhǎng)此以往將員工無期限地捆綁在公司，既不利于公司資產(chǎn)的盤活和流動(dòng)，也不利于人力資源的合理流動(dòng)和正常的新陳代謝，而且員工很可能出現(xiàn)倦怠和消極情緒。因此，很有必要出臺(tái)進(jìn)一步的政策對(duì)崗位股問題加以解決。辦法之一是“一次性了斷”，具體做法為：

（1）對(duì)新提拔使用的干部不再配置崗位股，可以按照新的工資標(biāo)準(zhǔn)享受相應(yīng)的待遇。

（2）對(duì)已經(jīng)配置過崗位股的管理人員（包括已經(jīng)因人事調(diào)整取消崗位股而執(zhí)行年薪制的），按照享受崗位股期間的不同職級(jí)及年限進(jìn)行核算，一次性獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人，股權(quán)歸個(gè)人所有。在崗達(dá)到10年的崗位股享受者，其所持崗位股歸個(gè)人所有，在崗時(shí)間不足10年的持股人，其崗位股所得部分按照下式計(jì)算：

崗位股劃歸個(gè)人部分=在崗期間所分配的崗位股/10年的在崗時(shí)間

根據(jù)上式劃歸個(gè)人后，剩余部分可按照現(xiàn)行股價(jià)優(yōu)先出售給本人，如本人不愿購買，則由公司收回。同時(shí)，與接受獎(jiǎng)勵(lì)人員簽訂5年（含5年）以上的服務(wù)協(xié)議，協(xié)議期間劃歸個(gè)人的股份不得轉(zhuǎn)讓，未經(jīng)公司同意也不得辭職，否則收回獎(jiǎng)勵(lì)股份。

2.重新設(shè)置管理人員薪酬方案，按照全面薪酬各部分的性質(zhì)和功能理順和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

（1）為了體現(xiàn)員工與公司利益一致的原則，可以將公司年度經(jīng)營業(yè)績(jī)與員工的收入緊密掛鉤，加大浮動(dòng)薪酬的力度；也可以根據(jù)工齡、資歷、工作難度和風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行各種津貼和補(bǔ)貼以及各種福利保障項(xiàng)目的設(shè)置；也可以針對(duì)一些特殊崗位和核心人才設(shè)置年薪制等，即設(shè)置多樣化的能夠體現(xiàn)各類員工價(jià)值和貢獻(xiàn)的薪酬體系和結(jié)構(gòu)以調(diào)動(dòng)積極性。

（2）銷售部門的業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，人員的流動(dòng)性也較大，對(duì)銷售部門和人員的激勵(lì)以短期的即時(shí)激勵(lì)為主，不宜實(shí)行股權(quán)、期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)辦法，比較普遍的做法是基薪加傭金?；揭话惆凑諐徫患?jí)別和所在區(qū)域的消費(fèi)水平核定；傭金則應(yīng)該參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)所在區(qū)域的市場(chǎng)成熟程度和市場(chǎng)容量以及基準(zhǔn)傭金比率累進(jìn)核定；當(dāng)然銷售部門管理人員（如辦事處主任）也可以按照年度業(yè)績(jī)實(shí)行年薪制。這些做法可以很好地調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，同時(shí)也能夠體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬的公平原則。

綜上所述，國有企業(yè)改革過程中的員工持股制度作為特定歷史階段采取的激勵(lì)手段有其特殊的價(jià)值。它對(duì)于探索國有企業(yè)的改革路徑具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義，也為企業(yè)制度創(chuàng)新和公司治理研究提供了經(jīng)驗(yàn)和案例。TH公司的員工持股在特定的歷史時(shí)期和發(fā)展階段發(fā)揮了其獨(dú)特的效用。在政府政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等外部環(huán)境和公司自身規(guī)模及結(jié)構(gòu)等內(nèi)部條件發(fā)生很大變化的情況下，員工大面積持股制度已經(jīng)在完成其歷史使命。因此，要順勢(shì)適時(shí)做出調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)自我超越和持續(xù)發(fā)展。

從根本上講，企業(yè)中的勞資雙方，其地位和職能完全不同，資方要墊付資本，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；而勞方則對(duì)經(jīng)營成敗不承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)不僅是一種較之一般薪酬來說的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，而且是公司所有權(quán)的一部分，如果員工大量擁有公司的股權(quán)，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)等就會(huì)發(fā)生變化。還應(yīng)該看到，股權(quán)既代表一種權(quán)利，同時(shí)也代表一種責(zé)任，在企業(yè)效益不錯(cuò)的情況下，股權(quán)是據(jù)以分紅的權(quán)益，但在企業(yè)虧損的情況下，股權(quán)則意味著承擔(dān)損失的責(zé)任，在企業(yè)預(yù)期收益不被看好的形勢(shì)下，員工持股也不具備吸引力和激勵(lì)作用。筆者認(rèn)為，勞資雙方應(yīng)該區(qū)別開來。一般而言，對(duì)于企業(yè)初創(chuàng)期的合伙人和骨干成員按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行股權(quán)分配是可行之策，實(shí)行“資合”與“人合”相統(tǒng)一的企業(yè)制度，充分體現(xiàn)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則。對(duì)于含有虛擬成分的崗位股而言，其設(shè)計(jì)和實(shí)施就更為復(fù)雜，如果行權(quán)和交易約束太少，會(huì)對(duì)公司造成很大不利影響，反之，如果約束和限制太多，則起不到穩(wěn)定和激勵(lì)員工的作用。另外，由于崗位股并沒有實(shí)實(shí)在在的資金注入，只是象征性的分紅權(quán)利，企業(yè)一旦發(fā)生虧損，這種股權(quán)是沒有能力和條件承擔(dān)損失的，這就是企業(yè)這種契約制度為什么通常是資本雇傭勞動(dòng)，而不是勞動(dòng)雇傭資本的根本原因，也是員工為什么不宜大面積持股的理論依據(jù)。因此，公司股權(quán)激勵(lì)的范圍和力度（比例）一定要慎重對(duì)待，不可太隨意。

1. 李海艦等：《對(duì)動(dòng)態(tài)股權(quán)制的分析——襄樊市國有企業(yè)改革調(diào)查研究》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2001年第7期。

2. 吳春波、趙亞平：《正確理解員工持股計(jì)劃》，載《中國人力資源開發(fā)》，2001年第1期。

3. 吳嵋山：《動(dòng)態(tài)股權(quán)分配方案設(shè)計(jì)》，載《上海管理科學(xué)》，2002年第3期。

4. 鄭玉剛 、蔡根女：《動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型對(duì)按股分配缺陷的修正》，載《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2005年第8期。

5. 朱慧、陳慧穎：《員工股份期權(quán)爭(zhēng)議的若干法律探討》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第1期。

6. 鄭玉剛 、謝永建：《動(dòng)態(tài)股權(quán)制再創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第6期。