文|本刊記者 昝立永
首批創(chuàng)業(yè)板公司中,安科生物是三個完整會計(jì)年度保持連續(xù)增長的12家公司之一,增長穩(wěn)健。
有多少上市公司能禁得住誘惑,頂?shù)米毫Γ宦贩€(wěn)健成長,尤其對于創(chuàng)業(yè)板上的那些頂著高成長大帽子的公司們?
可偏偏有一些行業(yè),有一些企業(yè)就得文火慢燉,才能顯現(xiàn)價值。比如安科生物(300009.SZ),公司是首批創(chuàng)業(yè)板公司中在上市后三個完整會計(jì)年度,保持連續(xù)增長的12家公司之一,增長穩(wěn)健。
“穩(wěn)健正是安科生物一貫的風(fēng)格,這也是生物醫(yī)藥企業(yè)的一個特性?!痹诮邮堋队⒉拧酚浾邔TL時,安科生物董事長宋禮華如此評價這家學(xué)研背景豐厚的生物科技公司。
實(shí)際上,安科生物最早是由安徽省生物研究所和中國科技大學(xué)共同設(shè)立的公司,而宋禮華除了企業(yè)家的身份外,還是中科大、安徽大學(xué)等多所大學(xué)的教授,兼任《生物學(xué)雜志》的編委等工作。學(xué)研背景加上專家型公司掌門人,在資本市場上并不張揚(yáng)的安科生物,每一步卻走得嚴(yán)謹(jǐn)、扎實(shí)。
“如果讓我重選,我可能不會再選這條創(chuàng)業(yè)路?!北M管作為創(chuàng)始人,宋禮華成功將安科生物送上了資本市場,但這其間經(jīng)歷的各種苦難也讓其感慨萬千。
安科生物創(chuàng)立之初,家當(dāng)不過一些做生化實(shí)驗(yàn)用的瓶瓶罐罐,外加幾間房子和一些簡陋設(shè)備。盡管有省級研究所的背景,但宋禮華帶著團(tuán)隊(duì)全國各地跑項(xiàng)目,為了見客戶負(fù)責(zé)人,經(jīng)常心里沒底的要等上個十天半月的,然后還時不時要給人家免費(fèi)用產(chǎn)品,有損失安科還要來兜底。
“死磕自己,愉悅用戶?!本瓦@樣,安科生物終于創(chuàng)出一片天地,打造了干擾素+核苷類藥物的乙肝治療的產(chǎn)品線。
據(jù)統(tǒng)計(jì),目前我國肝病人群基數(shù)巨大,乙肝病毒的攜帶者更是超過了1.2億人,其中乙肝患者3000萬,丙肝患者1000萬,結(jié)核患者超過450萬。而隨著人們生活水平的提高以及不健康飲食和都市生活壓力的增大,使得近年來肝病發(fā)病率增長迅速。2010年我國的病毒性肝炎發(fā)病率0.99%,高于本世紀(jì)初的0.6%。
但對于安科生物而言,這些數(shù)據(jù)卻賦予其巨大的市場空間。2013年前三季度,公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入為29226.82萬元,比去年同期增長23.91%;歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤6310.14萬元,比去年同期增長39.72%。
此外,公司的研發(fā)費(fèi)用大致占營收的7%左右,這樣的投入也為公司未來的持續(xù)增長做了不少儲備。除研發(fā)之外,安科生物還積極拓展子品牌,進(jìn)軍中成藥市場。比如公司整合后的百年老字號“余良卿”,這家1855年創(chuàng)立的以生產(chǎn)膏藥為主的傳統(tǒng)中藥公司,與安科重組后發(fā)展了顆粒劑、硬膠囊等輔助產(chǎn)品,總品量已達(dá)到35種。
某券商醫(yī)藥分析師認(rèn)為,云南白藥、片仔癀、東阿阿膠等老字號藥企通過營銷包裝其核心產(chǎn)品獲得了巨大成功,安科生物完全可以復(fù)制。而安科生物的董事兼董事會秘書李星認(rèn)為:營銷改革正是公司的重中之重。
安科生物起初采用全國總代理為主的模式銷售中成藥,后來管理層收回營銷權(quán),加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)并對渠道進(jìn)行精細(xì)梳理,加強(qiáng)了非處方藥店的直銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。目前,非處方藥業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入比重的四分之一左右,而這種渠道布局方式也有望向全國推廣,依靠這種銷售方式,宋禮華對于公司未來取得連續(xù)穩(wěn)定增長抱有很大信心。
進(jìn)入成熟期后,安科生物也遇到了一些新的發(fā)展瓶頸。
“首先就是資本市場的瓶頸,由于安科生物的管理層董事會多是科研人員,在從事技術(shù)方面的工作時安科人比較擅長,但涉及到資本市場,利用資本運(yùn)作完成兼并重組,公司在這方面欠缺經(jīng)驗(yàn)?!崩钚窍颉队⒉拧酚浾弑硎尽?/p>
為了解決這個問題,安科生物正在積極引進(jìn)這方面的人才進(jìn)入管理層,而且董事會改選的方向也是如此。宋禮華也向《英才》記者表示:公司董事會的換屆會考慮讓更多的年輕人擔(dān)當(dāng)起重任。
除此之外,李星認(rèn)為安科生物產(chǎn)品研發(fā)相對滯后也是阻礙公司發(fā)展的一個瓶頸。雖然上市之后,公司有更多資金投入到研發(fā)當(dāng)中,也一直在研發(fā)新品,但是由于醫(yī)藥品種研發(fā)周期長、成功率比較低、審核繁瑣等原因,加之沒能很好利用資本并購的手段,這個問題就更加突出。
“并購是可遇不可求的,那需要有好的標(biāo)的?!彼味Y華更傾向于根據(jù)市場需求自己研發(fā)產(chǎn)品,當(dāng)然這還需要從源頭抓起,從立項(xiàng)開始就提高其靶向性。但另一方面,宋禮華又深知,科學(xué)技術(shù)的研發(fā),失敗是逃不過的必修課。“我們這個行業(yè)的客觀規(guī)律如此,這是生物醫(yī)藥科學(xué),我們不能為了市場就不對自己和消費(fèi)者負(fù)責(zé)。耐得住寂寞,才能獲得好成果?!?/p>
第三個瓶頸,來自于安科生物以往的銷售模式。由于公司同時生產(chǎn)生長激素和干擾素,以往生物醫(yī)藥的銷售人員需要兼顧干擾素和生長激素以及其他品類的銷售,這種模式相對來說效率不高。
不過,在“余良卿”這個子品牌上的銷售模式的變革,讓公司嘗到了一些甜頭。由于建立了專類銷售團(tuán)隊(duì),提高了銷售的精度,使得這家老字號成為了年增速在50%以上的突擊新軍,也促使公司對生物醫(yī)藥展開營銷改革,在干擾素穩(wěn)定增長的同時,生長激素也有40%以上的增長。
還有一個一直以來對公司形成困擾的瓶頸是企業(yè)管理制度化的問題。由于安科生物是從大學(xué)和研究所合資的企業(yè)蛻變而成,產(chǎn)學(xué)關(guān)系、人事關(guān)系仍有不清之處。同時,管理制度的完整及執(zhí)行還需要進(jìn)一步的落實(shí)。
宋禮華希望通過董事會和管理層的變化來逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的制度化和公司化。“公司應(yīng)該有意識的約束高管的家族發(fā)展,對于公司中與高管有關(guān)聯(lián)的人員要使其做到盡職不越權(quán)?!彼螌τ浾哒f。
為了使得公司持續(xù)保持競爭態(tài)勢,提高高管活力,安科生物引進(jìn)外來人才(比如為余良卿搭建銷售新模式而引進(jìn)奇正藏藥原高管等),用鯰魚效應(yīng)激活企業(yè)促進(jìn)發(fā)展。
對于未來,宋禮華也向《英才》記者拋出了健康多元化的概念。而且,在這個領(lǐng)域,安科生物已經(jīng)開始了踐行。