基于BPR 理論的BT 項目發(fā)起方回購風險管控機制研究

陳夢龍

(重慶交通大學管理學院，重慶 400060)

1 引言

BT(Build-Transfer)模式以其突出的融資能力，能將民間資金引入到基礎設施建設項目中來。但這種“超前消費”的建設模式，由于法律機制的不健全、涉及的利益相關者眾多，管理難度大等問題給項目發(fā)起方帶來了風險。特別是在BT 項目的回購階段，多方利益主體之間工程管理、維護責任以及相關權利與險的轉(zhuǎn)移，容易出現(xiàn)各方互相推諉，形成管理真空期。

從BT 模式交易結(jié)構來看，其核心關系是項目建設前期投資方投入資金，成立項目公司，施行業(yè)主權責以及建設項目后期發(fā)起方分期支付項目回購款對項目進行回購。根據(jù)項目生壽命周期的劃分，從BT 項目發(fā)起方和投資方介入的角度，對BT項目的運作過程進行描述，如圖1 所示:

圖1 BT 項目發(fā)起方與投資方介入時間圖

從BT 項目全生命周期來看，存在兩次業(yè)主權轉(zhuǎn)移的過程，一是在項目開工建設之前，發(fā)起方將項目業(yè)主權轉(zhuǎn)移給投資方開始施工建設;二是在項目竣工后，發(fā)起方對項目進行回購，重新獲得了項目的業(yè)主權。特別是后者，在實際情況下，項目發(fā)起方往往采取多次、分階段的支付方式對項目進行回購。這也就造成在項目回購階段中，發(fā)起方要應對較多風險，這也是整個項目運行過程中，發(fā)起方最需要做好風險管理控制的階段。

2 BT 項目回購階段發(fā)起方風險管控機制理論基礎

2.1 BT 項目主辦方回購階段應對風險的特點

影響發(fā)起方對項目回購工作的風險因素有很多，首先，從BT 項目回購階段來看，發(fā)起方所選擇的回購方式、回購期限以及回購期計息方式的不同會對回購工作帶來一定的影響。其次，相對于BOT項目，由于不存在運營“O”的過程，投資方在竣工驗收后直接將項目移交給發(fā)起方，而不對項目運營效果負過多的責任，這也就造成BT 項目發(fā)起方在回購階段要更多的承擔工程質(zhì)量、造價等方面的風險;最后，與其他類型的項目一樣，BT 項目也會受到外界社會環(huán)境如政策、經(jīng)濟等情況的影響，由此給回購帶來一定的風險。根據(jù)以上分析并結(jié)合相關文獻的研究，將影響B(tài)T 項目發(fā)起方回購工作的風險分為環(huán)境類風險、項目建設風險、回購階段風險三類(表1 所示)。由此可見，影響B(tài)T 項目回購工作的風險因素存在于項目的各個階段中。正因為BT 回購階段風險的特殊性，所以項目發(fā)起方在對這些風險進行管理控制時應從項目的全生命周期來考慮，而不是僅僅著眼于回購階段。

2.2 業(yè)務流程再造(BPR)理論的引入

Business Process Reengineering(BPR)理論，是由Michael Hammer 和James Champy 于20 世紀末提出的，其核心定義是:為了極大地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，對業(yè)務流程進行根本性的重新思考并徹底改革。其中“極大”、“業(yè)務流程”、“根本”和“徹底”是BPR 理論關注的焦點，也是對BPR 特征的最本質(zhì)的概括。由于BT 項目回購階段發(fā)起方應對風險的特殊性，以往以“識別－估計－評價－應對－監(jiān)控”為主要流程的風險管控機制往往不能滿足BT 項目發(fā)起方在回購階段對風險的管控要求，因而將以業(yè)務流程為中心BPR 理論引入到風險管控機制的設計中來，其目的就是對原有流程進行改造，使其能夠更好的適應BT項目發(fā)起方對回購階段風險管控工作的要求，并構建一套有利于發(fā)起方對項目控制的風險管控機制。

2.3 基于BPR 理論的BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制概述

運行機制是系統(tǒng)保持正常運行所需要的各種功能的組合。將BT 項目視為一個復雜的系統(tǒng)工程，其內(nèi)部涉及的相關利益主體多且組織層次間管理協(xié)調(diào)難度大，因此在從機制層面對BT 項目的運作進行分析時，應考慮BT 項目正常運行所需要實現(xiàn)的各種功能的組合，以及項目組織系統(tǒng)各構成要素之間相互依存、相互影響、相互制約關系。尤其是在BT 項目回購階段，發(fā)起方對風險管控機制進行設計的時候更應把握BT 項目本身系統(tǒng)性的特點，借助BRP 理論的思想從管理流程、管理組織、機制結(jié)構上對原有的工程項目風險管理模式進行改造，同時引入信息管理方式，建立一個動態(tài)的、資源共享的BT 項目回購階段風險管控機制。

3 基于BPR 理論的BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制設計

3.1 BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制框架

根據(jù)上述分析，以業(yè)務流程為中心的BPR 理論為BT 項目風險管控機制的設計提供了理論依據(jù)。結(jié)合系統(tǒng)論的觀點，在研究機制涵義的基礎上，通過對BT 項目發(fā)起方回購階段所應對風險的特點，以及機制構建應遵循的動態(tài)性、層次性、目的性及整體性的特點，從發(fā)起方的利益角度出發(fā)構造以風險管控工作流程為主線、以管控組織為核心、以風險管控信息系統(tǒng)為依托的BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制模型，如圖2 所示:

表1 影響發(fā)起方回購的風險因素表

依據(jù)圖2，BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制框架由三個子系統(tǒng)構成，其中風險管控工作系統(tǒng)是該機制框架的主體，也是風險管控機制功能的實現(xiàn)單元。其他兩個子系統(tǒng)構成了風險管控機制功能實現(xiàn)的協(xié)同單元，分別從規(guī)章制度及機制結(jié)構的層面為風險管控工作系統(tǒng)提供保障與輔助。

圖2 BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制框架圖

3.2 BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制實現(xiàn)單元

風險管控工作系統(tǒng)應對是影響B(tài)T 項目發(fā)起方回購工作的相關風險因素，由圖2 可知，該子系統(tǒng)由風險管控組織、風險管控工作流程和風險管控信息系統(tǒng)三個部分組成，如圖3 所示。

圖3 風險管控工作系統(tǒng)框架

組成風險管控工作系統(tǒng)的三部分之間，相互聯(lián)系，協(xié)同運作，風險管控組織接受風險管控信息系統(tǒng)的指導，提高風險管控的水平，并將其運用到風險管控工作當中。同時風險管控組織業(yè)不斷從風險管控工作流程中獲得經(jīng)驗，更新風險管控信息系統(tǒng)。在該子系統(tǒng)中，風險管控信息系統(tǒng)還能夠不斷接收項目外環(huán)境的信息，提供給風險管控組織，使其能夠應對外接環(huán)境變化，以使該風險管控機制系統(tǒng)具有動態(tài)性與可更新性。

(1)構建以發(fā)起方為協(xié)調(diào)核心的風險管控組織

風險管控組織，指與風險管控工作流程相關的各利益主體之間的層次關系。由于BT 項目涉及到的利益主體較多、協(xié)調(diào)工作難度大等特點，因此BT項目發(fā)起方回購風險管控機制需要打破以往一味將風險轉(zhuǎn)移給投資方，以投資方為主體的項目風險管理的組織形式，將發(fā)起方納入到風險管控的組織結(jié)構中來。改造后的風險管控組織分為三個層級(圖3 所示)。由于項目發(fā)起方在BT 項目中所處的核心地位，因此將其置于風險管控組織的協(xié)調(diào)層，負責BT 項目全過程中風險管控的協(xié)調(diào)工作。投資方和監(jiān)理單位處在控制層，負責風險管控的決策工作，并提供給處在執(zhí)行層的施工單位和項目公司相關信息，使其進行具體的風險管控工作?？刂茖雍蛨?zhí)行層同時接受項目發(fā)起方的協(xié)調(diào)，并不斷反饋信息，最終使發(fā)起方能夠總體把握風險管控工作。

(2)以風險分擔為主體的風險管控工作流程

風險管控工作流程是該子系統(tǒng)的工作重點，也是整個風險管控機制圍繞的主線，因此應對以往的風險管理模式進行改造。根據(jù)BT 項目的運行特點，項目發(fā)起方在項目建設前將業(yè)主權移交與投資方，投資方根據(jù)發(fā)起方的要求，對項目進行組織建設。因此項目發(fā)起方為保證在回購階段能夠以理想的回購價回購到質(zhì)量良好的建成項目，就要對影響回購的風險因素做好事前控制。這里引入“二次風險分擔”概念，即項目建設前的風險初次分擔和建設過程中的風險二次分擔。由于合同或契約的不完備性，會導致BT 項目發(fā)起方在與投資方簽訂合同進行風險初次分擔時不可能涵蓋建設過程的全部風險，因此需要在項目建設過程中對初次分擔的漏洞進行彌補、對其不當之處進行調(diào)整，這就構成了風險二次分擔的主要內(nèi)容?？梢酝ㄟ^再談判和鑒定補充協(xié)議的方式對項目建設前未明確的風險以及建設過程中出現(xiàn)新風險進行再次分擔。

(3)建立風險管控信息系統(tǒng)

風險管控信息系統(tǒng)由風險管控數(shù)據(jù)庫和信息分析模塊整合而成，是實現(xiàn)信息傳輸與反饋的主要途徑，也是實現(xiàn)風險管控機制不斷更新的神經(jīng)中樞。在機制運行過程中，信息系統(tǒng)不斷收集項目外部環(huán)境信息，通過信息分析模塊的處理，輸出相關風險因素傳遞給風險管控組織，使其不斷提高風險管控方法并用于完善風險管控工作流程，同時更新信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)庫，以確保系統(tǒng)本身的實效性。另外，風險管控組織收集風險管控工作流程中遇到的問題，通過對信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)庫的查找，可以迅速找到相應的管理辦法，反過來利用信息系統(tǒng)保證該階段風險管控工作的有序進行。風險管控信息系統(tǒng)的嵌入保證了風險管控機制的動態(tài)運行。

3.3 BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制協(xié)同單元

為BT 項目發(fā)起方回購階段風險管控機制增加協(xié)同單元，是對機制結(jié)構進行改造的結(jié)果，改變以往風險管理單一的工作結(jié)構，將其他管理方法，如建立規(guī)章制度和激勵、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等與其相結(jié)合，輔助發(fā)起方做好回購工作風險管控的工作。其中，風險管控保障系統(tǒng)從建立完善的規(guī)章制度中體現(xiàn)出來，通過明確相關利益主體風險管控工作的責任及權利，為整個機制系統(tǒng)提供一個堅實的制度基礎;在風險管控輔助系統(tǒng)中，監(jiān)督機制保證了BT 項目的各參與方在發(fā)起方的監(jiān)督下，有序的進行風險管控工作，同時項目發(fā)起方利用協(xié)調(diào)機制統(tǒng)籌各參加方，使其在建設項目的大環(huán)境下協(xié)同合作。另外，為保證各方能夠竭盡其最大限度來對風險進行控制，就離不開激勵機制的保障。

4 結(jié)論

本文是在BT 項目回購問題的基礎上，對回購階段可能出現(xiàn)的風險進行識別，并對項目發(fā)起方風險管控機制進行設計，構建了以風險管控工作流程為主線、以管控制組織為核心、以風險管控信息系統(tǒng)為依托，為BT 項目發(fā)起方在回購階段合理規(guī)劃回購方案，正確進行風險管控，提供一個框架與借鑒。從項目內(nèi)部來看，利用三個子系統(tǒng)功能的耦合實現(xiàn)了對BT 項目回購風險的控制。從項目環(huán)境來看，對處在回購階段的項目與外界環(huán)境進行有效溝通，利用信息系統(tǒng)的收集與傳遞實現(xiàn)機制的動態(tài)運行。

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