試析顧問式銷售團隊績效評價策略

王寧

【摘 要】顧問式銷售團隊在市場營銷中凸顯了很強的生命力，其效果遠(yuǎn)勝于個人銷售模式。本文提出了銷售團隊生命周期考評策略、績效考評方案崗位規(guī)范策略等。

【關(guān)鍵詞】顧問式；銷售團隊；績效評價；策略

由于產(chǎn)品、售前、售后和客戶需求越來越復(fù)雜，需要為客戶提供產(chǎn)品功能、技術(shù)開發(fā)、安裝調(diào)試、應(yīng)用 培訓(xùn)等專業(yè)化的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團隊在市場營銷中凸顯了很強的生命力，其效果遠(yuǎn)勝于個人銷售模式。

1.顧問式銷售團隊的特點

1.1矩陣式組織結(jié)構(gòu)

為了向客戶提供全面的售前咨詢服務(wù)，銷售團隊需要吸納技術(shù)開發(fā)人員、安裝調(diào)試人員、管理咨詢服務(wù)人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據(jù)客戶情況、產(chǎn)品復(fù)雜程度、競爭對手實力，決定組建銷售團隊的規(guī)模及人員的素質(zhì)要求，申請各部門委派適當(dāng)人員，以組成顧問式銷售團隊。一般團隊角色由項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、技術(shù)顧問、實施顧問、管理顧問、商務(wù)顧問等構(gòu)成，針對不同的客戶，可以對角色進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或合并。顯然，顧問式銷售團隊是跨職能部門工作的組織，團隊成員既要接受職能部門經(jīng)理的指令，又要接受項目經(jīng)理的指令，并要在團隊與職能部門之間進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，這是對績效評價提出特殊要求。

1.2生命周期性

顧問式銷售團隊不是固定的組織，而是針對特定的客戶銷售行為設(shè)立的臨時組織，其目標(biāo)是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務(wù)，一旦銷售活動結(jié)束團隊即宣告解散，成員便會回到各自的所在部門。在生命周期內(nèi)，要經(jīng)歷團隊組建、團隊磨合、銷售活動執(zhí)行、團隊解散四個階段。團隊組建階段主要完成抽調(diào)或招募人員、角色分工、界定職責(zé)、了解客戶信息等事項；團隊磨合階段內(nèi)不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應(yīng)、根據(jù)需要調(diào)整職責(zé)權(quán)限；銷售執(zhí)行階段是為客戶提供全面的咨詢服務(wù)的主體階段，為客戶進(jìn)行產(chǎn)品介紹、技術(shù)答疑、編寫應(yīng)用方案、安裝調(diào)試方案、培訓(xùn)方案等；當(dāng)客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團隊的任務(wù)均告結(jié)束，予以解散。

1.3人員缺乏穩(wěn)定性

由于團隊成員所在職能部門內(nèi)工作調(diào)整，或者為了重要的銷售活動需要，團隊成員可能被更換，在銷售活動經(jīng)歷時間很長的團隊中，團隊成員穩(wěn)定性更差，團隊成員的變更對銷售工作造成很多影響，如新團隊成員與客戶不熟悉、團隊成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務(wù)的質(zhì)量等。

2.顧問式銷售團隊績效評價的制約因素

2.1企業(yè)考評周期與銷售團隊生命周期的不協(xié)調(diào)

企業(yè)績效考評工作周期是相對固定的，無論考評周期是月度、季度、年度，還是其他長度時間?？荚u周期由工作特點、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團隊生命周期是由客戶采購活動決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時長短不同，導(dǎo)致銷售團隊生命周期也不同。如A客戶采購ERP產(chǎn)品，由于其準(zhǔn)備工作充分，采購決策速度較快，從招標(biāo)工作開始 計算，到?jīng)Q定供應(yīng)商為止，歷時兩月；同樣是采購ERP產(chǎn)品，B客戶花費1年時間才做出決策。

2.2銷售團隊考核指標(biāo)沒有統(tǒng)一的考評方案

顧問式銷售團隊的人員規(guī)模和工作內(nèi)容取決于客戶需求和產(chǎn)品特點。從客戶維度看，不同客戶對產(chǎn)品采購時關(guān)心的重點不同，銷售團隊的工作任務(wù)與人員結(jié)構(gòu)應(yīng)隨時調(diào)整。如客戶偏重了解產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，銷售團隊?wèi)?yīng)以技術(shù)顧問為主；如客戶最關(guān)心安裝調(diào)試效果，則團隊成員應(yīng)以實施顧問為主；如客戶側(cè)重應(yīng)用效果與用戶培訓(xùn)，則銷售團隊?wèi)?yīng)配備充足的培訓(xùn)顧問。在大型公開招標(biāo)采購活動中，客戶評標(biāo)委員會往往包含各部門人員，相應(yīng)的說，顧問式銷售團隊?wèi)?yīng)配備各業(yè)務(wù)顧問，以便及時與客戶方進(jìn)行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動中的顧問式銷售團隊工作目標(biāo)差異較大，顯然，績效考評指標(biāo)不能一刀切。

2.3職能部門和銷售團隊的評價結(jié)果難以集成

銷售團隊的矩陣式組織模式，決定了團隊成員的雙重身份——既是所在部門的成員，又是銷售團隊的成員，既要履行所在部門崗位及其職責(zé)，完成部門分配的任務(wù)，又要完成銷售團隊角色承擔(dān)的任務(wù)。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績效考評，由兩種考評得分確定每人的整體考評結(jié)果。隨之需要解決的 問題是如何對兩種考評得分進(jìn)行集成？需要處理的問題有兩個方面：一是在部門考評周期內(nèi)，員工可能參與了多個顧問式銷售團隊，每個銷售團隊均應(yīng)做出考評結(jié)果，那么，員工團隊考核總體結(jié)果如何評價？二是兩種考評結(jié)果對個人總體考評結(jié)果應(yīng)各占多少權(quán)重。劃分權(quán)重的實質(zhì)是劃分職能部門經(jīng)理和銷售團隊經(jīng)理的考評權(quán)。如果處理不當(dāng)將引起職能經(jīng)理與團隊經(jīng)理之間的沖突，為顧問式銷售團隊運作模式產(chǎn)生不利的影響。

3.顧問式銷售團隊績效評價的途徑

3.1銷售團隊生命周期考評策略

在每一個客戶銷售活動結(jié)束后進(jìn)行團隊成員的考評，獨立于 企業(yè) 職能部門正常的考評體系之外進(jìn)行。該策略優(yōu)點有三：首先，銷售活動已經(jīng)結(jié)束，團隊成員任務(wù)完成情況和工作產(chǎn)出可以全面衡量，以提高績效評價的準(zhǔn)確性。其次，及時的考評與考評后的激勵措施，可以提高對團隊成員的激勵作用。三是績效考評所需信息收集方便，團隊成員對工作業(yè)績和失誤記憶猶新，評價意見容易達(dá)成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團隊績效考評比較頻繁，花費的時間較多。

3.2績效考評方案崗位規(guī)范策略

考評方案是考評工作進(jìn)行的載體，規(guī)定績效考評的 內(nèi)容 、考核人、被考核人、考核指標(biāo)、權(quán)重等內(nèi)容，其核心內(nèi)容是根據(jù)不同的崗位特點制訂合理的考核指標(biāo)體系。顧問式銷售團隊是以完成一次銷售活動為目標(biāo)的臨時性組織，雖然不同的銷售團隊其人員構(gòu)成略有不同，但團隊的關(guān)鍵崗位及其職責(zé)是相對固定的。如技術(shù)顧問崗位，其職責(zé)是與客戶技術(shù)交流、撰寫技術(shù)方案等；商務(wù)顧問負(fù)責(zé)投標(biāo)文件制作、合同談判與簽訂等。

3.3團隊成員價值貢獻(xiàn)崗位驅(qū)動策略

團隊的績效不僅與團隊獲得的報酬有關(guān)，還與績效測度過程及 方法 有關(guān)，但團隊成員對銷售活動的價值貢獻(xiàn)很難精確計量，人們傾向于采取主觀定性的評價方式，主觀方法容易產(chǎn)生誤差，不利于考評結(jié)果的使用。為使定性評價轉(zhuǎn)變?yōu)槎吭u價，筆者提出崗位驅(qū)動策略，即對銷售團隊中所有崗位進(jìn)行價值評價，確定每個崗位對銷售活動的價值貢獻(xiàn)比例。崗位驅(qū)動策略確定了每一崗位的價值貢獻(xiàn)量，作為承擔(dān)該崗位的顧問人員的價值貢獻(xiàn)基準(zhǔn)值，根據(jù)個人績效考評結(jié)果對貢獻(xiàn)值部分浮動。如果一人承擔(dān)多崗位，則其價值貢獻(xiàn)累計計算。

4.結(jié)束語

顧問式銷售團隊運作模式正被復(fù)雜產(chǎn)品的制造商及其銷售商采用，客戶發(fā)現(xiàn)及銷售活動的隨機性要求企業(yè)培養(yǎng)快速組建顧問式銷售團隊的能力，并通過配套機制建設(shè)促使銷售團隊發(fā)揮其能動性?？冃Э荚u是機制建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，由于銷售團隊是一個臨時的一次性組織，具有項目團隊的性質(zhì)，團隊成員具有雙重身份屬性，需要根據(jù)銷售團隊及其工作目標(biāo)的特點，對考評流程和方案進(jìn)行再造，保持顧問式銷售團隊模式的良性運作。

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