應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論建立KPI體系的實(shí)踐

張黎輝 李海潮 蔚智敏 司宏業(yè) 張艷芹

(安陽(yáng)鋼鐵股份有限公司)

0 前言

目前，在績(jī)效管理中，組織通常都建立了KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))體系，通過(guò)對(duì)KPI的測(cè)量、分析和評(píng)價(jià)，實(shí)施管理改進(jìn)，持續(xù)提升績(jī)效水平。然而，一些組織在KPI體系的設(shè)計(jì)中，還存在著KPI與組織的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較差，各層級(jí)績(jī)效指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)作用和因果邏輯關(guān)系缺失或不夠明確等問(wèn)題，不能起到良好的導(dǎo)向和支撐作用。平衡計(jì)分卡是組織戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略溝通、戰(zhàn)略實(shí)施的一種有效工具，上世紀(jì)90年代以來(lái)，這一工具逐步開(kāi)始推廣應(yīng)用，目前已在組織的戰(zhàn)略管理中起著舉足輕重的作用。越來(lái)越多的組織在實(shí)施平衡計(jì)分卡之后取得了經(jīng)營(yíng)上的成功，如：美孚石油公司、沃爾沃汽車(chē)公司、聯(lián)想集團(tuán)等。當(dāng)然也不乏因應(yīng)用不當(dāng)而失敗的案例。筆者通過(guò)對(duì)應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立KPI體系的理論進(jìn)行分析，結(jié)合安陽(yáng)鋼鐵股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)為安陽(yáng)鋼鐵)的應(yīng)用實(shí)踐，介紹了建立KPI體系的流程、方法、步驟和作用，以期對(duì)尚未正確應(yīng)用和擬應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論建立KPI體系的組織起到一定的指導(dǎo)和借鑒作用。

1 應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立KPI體系的理論解讀

平衡計(jì)分卡是組織打造戰(zhàn)略中心型組織，促使各方面、各層次的行動(dòng)統(tǒng)一于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略管理工具。運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論，按照財(cái)務(wù)、客戶(顧客與市場(chǎng))、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)建立KPI體系，已經(jīng)成為一種成熟、系統(tǒng)的管理方法。其管理框架包括：闡明并詮釋?xiě)?zhàn)略，戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)，溝通與聯(lián)系，計(jì)劃與制定目標(biāo)值。這就是說(shuō)，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具，其核心作用是幫助組織將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，直接指導(dǎo)員工的日常工作行為，使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都能清楚地知道自己應(yīng)該為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做些什么，知道自己的貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里。通過(guò)建立規(guī)范的監(jiān)控、分析、評(píng)價(jià)與改進(jìn)的管理機(jī)制，最終幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地并驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。

應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論建立KPI體系的基本流程是：解讀、溝通組織的戰(zhàn)略，確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“戰(zhàn)略舉措”;解讀“戰(zhàn)略舉措”確定“策略主題”;分析“策略主題”確定“策略任務(wù)目標(biāo)(關(guān)鍵成功要素)”;圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素;針對(duì)“策略主題”、“策略任務(wù)目標(biāo)”和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素設(shè)置KPI;通過(guò)對(duì)KPI的監(jiān)測(cè)、分析進(jìn)行評(píng)價(jià)和改進(jìn)。從而使組織的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)目標(biāo)、客觀與主觀目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)平衡。

1.1 建立KPI體系的原則

建立KPI體系需要遵循以下三個(gè)原則：

1)適用性原則。要結(jié)合組織的管理狀況，以原有的管理模式和指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，通過(guò)充分研討、調(diào)整達(dá)成共識(shí)，形成適合于本組織KPI體系。

2)系統(tǒng)性原則。要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面按邏輯順序進(jìn)行梳理，逐級(jí)展開(kāi)，建立因果驅(qū)動(dòng)清晰的KPI，避免指標(biāo)邏輯混亂和簡(jiǎn)單歸類(lèi)。

3)SMART原則。即KPI中各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以達(dá)到的(Attainable)、與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)、具有明確的截止期限(Timebound)。

1.2 建立KPI體系應(yīng)考慮的因素

應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論建立KPI體系的關(guān)鍵步驟，是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，結(jié)合組織的實(shí)際和特點(diǎn)，按照邏輯順序進(jìn)行梳理和研討，確定KPI，并逐級(jí)展開(kāi)。

1.2.1 財(cái)務(wù)績(jī)效

組織戰(zhàn)略的核心通常都是提高盈利能力，財(cái)務(wù)績(jī)效也是組織獲得戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)資源保障。因此，財(cái)務(wù)績(jī)效是組織終極層面的核心指標(biāo)，財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素和績(jī)效指標(biāo)一般包括：

1)收入增長(zhǎng)——主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，新產(chǎn)品、新客戶和新市場(chǎng)占比等;

2)降低成本——生產(chǎn)率、單位成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等;

3)資產(chǎn)利用效能——資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)等;

4)風(fēng)險(xiǎn)管理——資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、投資回收期、股權(quán)收益等。

1.2.2 客戶績(jī)效

在組織的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略部署中，一般都會(huì)明確顧客群和市場(chǎng)定位，這也是組織財(cái)務(wù)目標(biāo)的來(lái)源，因此，客戶績(jī)效也是組織財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素。客戶績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素和績(jī)效指標(biāo)一般包括：

1)目標(biāo)市場(chǎng)——市場(chǎng)份額、品牌知名度(美譽(yù)度)等;

2)顧客——顧客滿意度、顧客保持率、新客戶獲得率等。

1.2.3 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效支撐著客戶績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效及組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，“價(jià)格、質(zhì)量、交貨期”是組織贏得顧客的三大驅(qū)動(dòng)因素，因此，應(yīng)圍繞這三大驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行內(nèi)部流程梳理，結(jié)合本組織的實(shí)際狀況和特點(diǎn)，合理設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，目的是提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率。不同行業(yè)、不同組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)差異較大，有的組織還要重點(diǎn)設(shè)置安全、節(jié)能環(huán)保、公益支持等體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任的驅(qū)動(dòng)要素及績(jī)效指標(biāo)。

1.2.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效為上述三個(gè)層面績(jī)效的成長(zhǎng)與改善提供了一個(gè)基礎(chǔ)支撐和框架，是組織內(nèi)在動(dòng)力的集中體系，其驅(qū)動(dòng)因素一般包括：

1)員工績(jī)效——員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率等;

2)信息系統(tǒng)能力——信息數(shù)字化水平、戰(zhàn)略信息覆蓋率等;

3)激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作——合理化建議和建議的采納、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)等。

2 建立KPI體系的方法

應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論建立KPI體系的方法，就是按照其基本流程進(jìn)行實(shí)施的過(guò)程。下面結(jié)合安陽(yáng)鋼鐵的管理實(shí)踐，具體闡述建立KPI體系的方法。

2.1 溝通組織戰(zhàn)略確定“戰(zhàn)略舉措”

圍繞集團(tuán)公司“內(nèi)部做強(qiáng)，外部做大”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，安陽(yáng)鋼鐵確立了中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，其核心內(nèi)涵包括三個(gè)方面，即“優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”、“優(yōu)化資源配置”、“發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)”。安陽(yáng)鋼鐵在建立KPI體系的初期，高層領(lǐng)導(dǎo)多次會(huì)議研討，對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)涵進(jìn)行了充分的解讀和溝通。結(jié)合安陽(yáng)鋼鐵的實(shí)際，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”，就需要加大精品鋼的科技研發(fā)投入，創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，走品種質(zhì)量效益型道路;實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化資源配置”，就需要積極探索參股、合資開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)作等不同方式，大力培育大集團(tuán)供應(yīng)方，構(gòu)建穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的大宗原材料供應(yīng)體系，補(bǔ)強(qiáng)安鋼缺資源的短板;實(shí)現(xiàn)“發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)”，就需要通過(guò)實(shí)施產(chǎn)線優(yōu)化項(xiàng)目和節(jié)能減排項(xiàng)目，實(shí)施全員、全方位、全過(guò)程的成本管控，提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的綜合實(shí)力;實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化，就需要?jiǎng)?chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，走打造鋼鐵銷(xiāo)售服務(wù)商之路，發(fā)展大型直供用戶，提高在專(zhuān)用材、高端產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。根據(jù)戰(zhàn)略解讀，分析確定了支撐安陽(yáng)鋼鐵發(fā)展戰(zhàn)略的四大戰(zhàn)略舉措：“技術(shù)創(chuàng)新”、“資源掌控”、“卓越運(yùn)營(yíng)”、“深度營(yíng)銷(xiāo)”。

2.2 解讀“戰(zhàn)略舉措”確定“策略主題”

根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，安陽(yáng)鋼鐵通過(guò)對(duì)支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略四大戰(zhàn)略舉措的解讀，從“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”、“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)層面，按照“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”支撐“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”、“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”支撐“客戶”、“客戶”支撐“財(cái)務(wù)”的因果驅(qū)動(dòng)邏輯關(guān)系，分析、確定了實(shí)施四大戰(zhàn)略舉措的八項(xiàng)策略主題。在“財(cái)務(wù)”層面，面對(duì)鋼鐵行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，原材料價(jià)格不斷上漲，金融危機(jī)的持續(xù)影響，為了保持安陽(yáng)鋼鐵的健康發(fā)展，持續(xù)提升經(jīng)濟(jì)效益，確定了“收入增長(zhǎng)”和“成本控制”的策略主題;在“客戶”層面，為了滿足安陽(yáng)鋼鐵股東的價(jià)值期望，不斷提升顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，獲得未來(lái)的最佳財(cái)務(wù)回報(bào)率，確定了“成為目標(biāo)顧客的首選品牌”和“建立合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”的策略主題;在“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”層面，為了吸引并留住安陽(yáng)鋼鐵目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，符合客戶價(jià)值主張，滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，打造運(yùn)行卓越的核心經(jīng)營(yíng)流程，確定了“行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)管控體系”和“成為優(yōu)秀的企業(yè)公民、社區(qū)的好鄰居”的策略主題;在“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面，為了取得競(jìng)爭(zhēng)成功，安陽(yáng)鋼鐵應(yīng)具有支持內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力，包括員工支持戰(zhàn)略所需的技能與知識(shí)、支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、保持員工行為與戰(zhàn)略一致所需的組織文化氛圍，因此，確定了“培育訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)”和“打造整合高效的信息技術(shù)水平”的策略主題。

2.3 分析“策略主題”確定“策略任務(wù)目標(biāo)”

根據(jù)八項(xiàng)策略主題，通過(guò)分析組織的業(yè)務(wù)和管理狀況，分別確定“策略任務(wù)目標(biāo)”，即實(shí)現(xiàn)策略主題的關(guān)鍵成功要素。全公司共確定17個(gè)策略任務(wù)目標(biāo)。如，對(duì)于“收入增長(zhǎng)”的策略主題，需要通過(guò)“鞏固核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位，積極拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”和“大力發(fā)展高端產(chǎn)品，增加銷(xiāo)售收入”兩項(xiàng)策略任務(wù)目標(biāo);對(duì)于“成本控制”策略主題，需要通過(guò)“提高成本控制能力，實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)”、“提高資產(chǎn)的效能”和“合理控制期間費(fèi)用”三項(xiàng)策略任務(wù)目標(biāo)。

2.4 分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建立KPI體系

針對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的各項(xiàng)策略任務(wù)目標(biāo)(關(guān)鍵成功要素)，實(shí)施任務(wù)目標(biāo)分解，分析、確定各個(gè)職能管理部門(mén)的任務(wù)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)策略任務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)應(yīng)17個(gè)策略任務(wù)目標(biāo)，共確定了67個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。從戰(zhàn)略目標(biāo)到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素逐級(jí)、逐層展開(kāi)，構(gòu)成了安陽(yáng)鋼鐵戰(zhàn)略部署、落地的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)——戰(zhàn)略實(shí)施地圖。

戰(zhàn)略實(shí)施地圖形成后，按照適宜性、系統(tǒng)性和SMART原則，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，針對(duì)策略主題、策略任務(wù)目標(biāo)和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素設(shè)置KPI，逐層向下分解、向上支撐，最終聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯關(guān)系。安陽(yáng)鋼鐵最終形成了源于戰(zhàn)略目標(biāo)，具有8個(gè)分枝的績(jī)效樹(shù)。共確定量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)89個(gè)，形成了KPI體系。圖1給出了安陽(yáng)鋼鐵應(yīng)用平衡計(jì)分卡原理對(duì)財(cái)務(wù)層面“收入增長(zhǎng)”策略主題進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解、確定KPI的實(shí)例。

圖1 安陽(yáng)鋼鐵績(jī)效樹(shù)(局部)

2.5 KPI體系的應(yīng)用

組織的KPI體系建立后，要根據(jù)具體情況，對(duì)一些不易理解的指標(biāo)，特別是本組織特有的指標(biāo)，可通過(guò)編制“績(jī)效指標(biāo)詞典”進(jìn)行闡釋。同時(shí)，針對(duì)組織的各項(xiàng)KPI，應(yīng)規(guī)定監(jiān)測(cè)方法和周期，通過(guò)定期監(jiān)測(cè)、分析、評(píng)價(jià)和改進(jìn)等活動(dòng)，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 結(jié)論

1)平衡計(jì)分卡是一種成熟、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理工具與方法，應(yīng)用正確就能夠幫助組織獲得成功，應(yīng)用不當(dāng)也可能導(dǎo)致失敗。

2)建立 KPI體系需要遵循適用性、系統(tǒng)性、SMART三個(gè)原則。

3)建立KPI體系的基本流程和方法步驟是：解讀、溝通組織的戰(zhàn)略，確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“戰(zhàn)略舉措”;解讀“戰(zhàn)略舉措”確定“策略主題”;分析“策略主題”確定“策略任務(wù)目標(biāo)(關(guān)鍵成功要素)”;圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素;針對(duì)“策略主題”、“策略任務(wù)目標(biāo)”和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素設(shè)置KPI，建立KPI體系。

4)通過(guò)對(duì)KPI的定期監(jiān)測(cè)、分析、評(píng)價(jià)和改進(jìn)等活動(dòng)，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

［1］ 羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi).諾頓.平衡計(jì)分卡 -化戰(zhàn)略為行動(dòng)［M］.廣東：經(jīng)濟(jì)出版社，2004：1-29.

［2］ 孫永玲.平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐［M］.北京：中國(guó)機(jī)械工業(yè)出版社，2003：12-36.