現(xiàn)代科技視角下的供應商選擇與評價

張 瑋，陳 瑋

（1.河海大學商學院，江蘇，南京，210098；2.上海好美家金橋裝潢建材有限公司，上海，201206）

0 引言

我國由最初的計劃經(jīng)濟到現(xiàn)在的市場經(jīng)濟，由最初的賣方市場到現(xiàn)在買方市場，企業(yè)的角色正發(fā)生的巨大的變化，由最初左右市場的龍頭老大角色逐步改變?yōu)閲@消費者需求變動而變動的角色。隨著2001年我國正式加入WTO，企業(yè)間的競爭逐步從國內(nèi)發(fā)展到國外，其擴大了一些企業(yè)的資源，也對一些不能接受新思維的企業(yè)造成致命打擊?，F(xiàn)今企業(yè)間的競爭日趨白熱化，利潤空間被不斷地壓縮，如何在當今的市場條件下求得更好的發(fā)展，是擺在企業(yè)面前的難題。

企業(yè)間為了在有限的利潤空間創(chuàng)造出最大的利潤，通常通過多種渠道來積極的尋求對策，即出現(xiàn)了現(xiàn)今的供應鏈管理，創(chuàng)造第三方或是第四方利潤源等等，如今的供應鏈管理不再是傳統(tǒng)單個企業(yè)間的競爭而是整個鏈上的競爭，這就使得競爭更趨于集成化，合理化。供應鏈主要是由供應商、生產(chǎn)商或制造商和銷售商構成，三者具有內(nèi)在的關聯(lián)性。供應商是整個供應鏈的“獅頭”，對供應商的評價和選擇是供應鏈合作關系的基礎。因此，對供應商如何進行選擇和評價是至關重要的，它的成敗將直接導致整個供應鏈的成敗。

現(xiàn)階段供應商的選擇和評價的方法眾多，如當下比較流行的AHP法、灰色關聯(lián)分析方法等，但這些方法的研究或多或少的存在著缺陷。且我國的企業(yè)起步較晚，各方面的管理水平較發(fā)達國家整體而言還比較落后，國內(nèi)雖然現(xiàn)今對供應鏈研究比較火熱，但基本上是定性的研究比較多，因此有很多數(shù)據(jù)還是相當匱乏的，因此對供應鏈管理進行定量研究，為企業(yè)提供一套合理的解決方案也成為現(xiàn)今的當務之急，如何對供應商的選擇進行客觀、合理的評價顯得尤為重要。

1 現(xiàn)代科技視角下的模糊評價分析的供應商選擇與評價

眾所周知，供應商在交貨、產(chǎn)品質量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否，他所提供的產(chǎn)品價格和質量決定了最終消費品的價格和質量，從而也決定了最終產(chǎn)品的市場競爭力、市場占有量和市場生存力，并且會對供應鏈的各組成部分的核心競爭力產(chǎn)生深遠的影響。為了實現(xiàn)低成本、高質量、柔性生產(chǎn)、快速反應的目標，企業(yè)的業(yè)務重構就必須包括供應商的選擇和評價。因此，本文將在現(xiàn)代科技視角下對影響供應商選擇的諸多因素利用評價矩陣來進行針對性的分析。

1.1 綜合評價矩陣模型的建立

（1）列出分析過程中的關鍵因素。這里的關鍵因素來源于供應商選擇的影響因素。

（2）給出每個因素以權重，其數(shù)值范圍為0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權重標志著各個因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的大小。所有權重之和為1.0。

（3）為各因素進行評分。評分是以企業(yè)為基準。1分代表不重要；2分代表比較重要；3分代表重要；4分代表非常重要。

其中E代表著企業(yè)評價人員在影響因素研究方面評1，2，3，4分占總人數(shù)的比例數(shù)。

（4）用每個因素的權重乘以它相應的評分，即得到每個因數(shù)的加權分數(shù)。

（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。

說明：無論綜合評價矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從1.0到4.0，平均分為2.5。總的加權分數(shù)大大低于2.5，則說明該企業(yè)不適宜選擇該供應商；分數(shù)大于2.5則說明該企業(yè)可以考慮選擇此供應商。此外該評價矩陣還有另外一個用途：通過評價多種方案，選出最優(yōu)，也可以通過評價矩陣，選擇多個備選方案。

1.2 案例分析

為了增強對綜合評價矩陣模型的理解，現(xiàn)通過案例分析，達到對上述模型的宏觀把握。

（1）列出分析過程中的關鍵因素。這里的關鍵因素來源于供應商選擇的影響因素。影響供應商選擇的因素有：

F1—價格因素； F2—質量因素；F3—交貨提前期因素；F4—交貨準時性因素；F5—品種柔性因素；F6—設計能力因素；F7—特殊工藝能力因素；F8—其他印象因素。

（2）給出每個因素以權重，其數(shù)值范圍為0.0到1.0，各因素的權重見表1。

表1 各因素的權重

（3）為各因素進行評分。各因素的評分見表2。

表2 各因素的評分

（4） 用每個因素的權重乘以它相應的評分，即得到每個因數(shù)的加權分數(shù)。

（5） 將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。

最終，可得出三個供應商的評價得分為：

供應商A=3.6575；供應商B=3.6645；供應商C=3.4845；

由于供應商的評價數(shù)均大于2.5，所以供應商A、供應商B、供應商C均可選擇，但根據(jù)取最大值原則，所以供應商B是最合適的，其次是A，然后是C。當然，企業(yè)可根據(jù)自身的情況也可選供應商A與供應商C；

從風險角度來說，企業(yè)不應該只選一個供應商；但從成本角度來看，企業(yè)也不應該選擇過多的供應商，因此一個企業(yè)選擇自己的供應商的數(shù)目在2-3個最為適宜，然而應用此方法也可以達到此目標。

2 結論與建議

雖然此評價模型的因素與Dickson、Yahya、Kingaman相比，劃分得還不是很具體，但該模型方法同樣適合于Dickson、Yahya、Kingaman等人所劃分的具體因素，權重和評分的方法可以依據(jù)專家調(diào)查問卷方法、Dephi等方法取得。針對此評價模型還可做進一步改進，即在分析評價因素時，利用生產(chǎn)運作管理與方法中的ABC分類法，先劃分出重點，然后再進行評價矩陣的管理，這樣可以做到有的放矢，重點項目重點抓。

理論上按照上述方案得出來的供應商選擇方案是最優(yōu)的。然而現(xiàn)實的供應商選擇過程中總是會遇到各種各樣的問題，需要企業(yè)依據(jù)實際情況進行取舍，最優(yōu)解通常是企業(yè)努力想要達到的目標，是一種理想的狀態(tài)，有時候可以將其作為一種指導思想。當預定目標無法實現(xiàn)時，可以退而求其次，在最優(yōu)解的基礎上，尋求滿意解來達到企業(yè)的目標。企業(yè)在選擇供應商的過程中需要不斷地交流溝通，來彌補企業(yè)間在管理、文化等方面的障礙。充分發(fā)揮企業(yè)間的優(yōu)勢，達到“雙贏”的目標。當然企業(yè)還要注重各種信息的收集、篩選和甑別工作，為今后供應商的選擇和評價打下一個良好的基礎。

為了盡量減少主觀因素對供應商選擇的影響，從而能夠比較科學系統(tǒng)地評價供應商的整體水平，本文采用多專家分析法建立了供應商選擇的評價模型，其中多專家用于確定各指標權重，減少了評價的主觀性。最后通過實例驗證了本方法的合理性與有效性，具有一定的實用價值，企業(yè)在實際的供應商選擇中可以將此種方法作為參考方法。本文的研究目的主要是想給企業(yè)在選擇供應商的過程中，提供一個有理可依的方法，為企業(yè)降低風險和成本，使企業(yè)在今后日趨白熱化的競爭過程中求得更好的發(fā)展，獲取更大的利潤。

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