績效管理中的八組重要關(guān)系

王雪莉，丁 一，馬 琳

(清華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京100084)

績效管理既是組織管理的一個重要組成部分，同時也是人力資源管理系統(tǒng)中難度較大而滿意度較低的一個模塊。普華永道2004年所做的《中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查》顯示，接受調(diào)查的150家企業(yè)100%都實施了績效管理，但是，大部分接受調(diào)查的人員(包括基層員工、高層管理人員和人力資源管理人員)對其公司的績效管理系統(tǒng)感覺一般或不滿意，并認(rèn)為其公司績效管理的執(zhí)行力度有限，且主要應(yīng)用于獎金和薪酬制定。而國外的情況也并不樂觀。2000年行業(yè)周報(Industry Week)所做的調(diào)查顯示只有18%的人力資源管理人員滿意績效管理系統(tǒng);2004年Aon咨詢公司與美國人力資源管理學(xué)會合作的調(diào)查顯示只有5%的人力資源專業(yè)人員對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示非常滿意①普華永道:《2004中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查分析報告》，2004年，第14頁，參見http://www.chinahrd.net/performance－management/drive－implement/2005/0111/116739.html.。

那么，為什么績效管理如此不令組織成員滿意?不夠科學(xué)和客觀，是許多對績效管理進(jìn)行反思的實踐者的直接反應(yīng)。也許正是基于這樣的思考，近年來，許多更為量化、信息化、客觀化的考核工具不斷被創(chuàng)造和使用，但從應(yīng)用的效果看，這些新方法并沒有解決績效管理遇到的困局。在筆者看來，許多績效管理體系的設(shè)計者，其實是在績效管理設(shè)計之初對一些基本關(guān)系(或稱關(guān)鍵決策點)并沒有做出清晰的判斷，才導(dǎo)致了績效管理系統(tǒng)不能滿足組織各類成員的期望。

這些基本關(guān)系按照視角不同可以分成兩類，下面闡述的前四種關(guān)系是第一類，從組織管理系統(tǒng)各個模塊之間的關(guān)系出發(fā)的宏觀思考，組織管理系統(tǒng)是由不同部分組成的，績效管理作為其中重要的一個模塊，與組織管理系統(tǒng)其他模塊之間的關(guān)系應(yīng)該是匹配和一致的，如此才能形成系統(tǒng)的合力，從而推動組織目標(biāo)實現(xiàn)和組織發(fā)展。而后面四種關(guān)系則是從績效管理體系設(shè)計的微觀視角出發(fā)，闡明在績效管理體系設(shè)計中需要做出的關(guān)鍵決策。

一、績效管理是企業(yè)管理體系中的認(rèn)可系統(tǒng)還是問責(zé)系統(tǒng)?

即便績效管理的實效不盡如人意，在實踐中，不管是組織所有者、管理者還是員工，仍在不斷地呼喚績效管理。那么組織成員對績效管理的期望是什么呢?

從組織所有者和管理者的視角看，績效管理的目標(biāo)是讓接受績效考核的組織、群體和個人“越做越好”，從而實現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)。而從接受考核者的群體和個體來說，則是希望上級組織和管理者對自己的表現(xiàn)給予各種形式的認(rèn)可，或者，至少要對績效表現(xiàn)有所區(qū)分?？梢?，希望得到公正的對待和認(rèn)可，是被考核的個體的要求，也是激勵個體“做得更好”的動因。可以看到，“提高績效”和“獲得公正的認(rèn)可”這兩種目的永遠(yuǎn)是成對出現(xiàn)的，它們是考核者和被考核者相互的要求，只要一方提出要求，另一方也必定提出要求，良性的情況是這兩個相互依存的要求在績效考核的雙方之間形成一種穩(wěn)定的心理契約，而正是這種契約促生了對績效考核雙方的激勵作用:被考核者愿意發(fā)揮更高的主動性去實現(xiàn)考核者的期望，而考核者則回報以慷慨的幫助和公正的認(rèn)可。

更常發(fā)生的事情是，一方感到自己的要求不會得到滿足，便不去真心地執(zhí)行和認(rèn)可績效管理。假如上下級都感到自己和對方的要求不會被滿足，毫無疑問便會合謀，使得績效考核形式化，這便是績效管理實效不佳的根本原因。所以，績效管理能否激勵個體創(chuàng)造優(yōu)秀績效，并最終促進(jìn)企業(yè)整體績效的提高，取決于心理契約的一致性和穩(wěn)定性。

從這個意思上講，沒有績效管理的組織，會讓績效不佳的群體和個體獲得心理上的舒適感，而使績效出色的群體和個體的期望無法實現(xiàn)，也直接帶來管理者的期望無法實現(xiàn)，這就使得心理契約失衡。從這個基本邏輯出發(fā)，績效管理在企業(yè)管理系統(tǒng)中首先要承擔(dān)認(rèn)可的作用，認(rèn)可那些績效出色的群體和個人，在認(rèn)可與問責(zé)之間，認(rèn)可的述求要優(yōu)先于問責(zé)的考量?？冃且袇^(qū)分度的，但是基于認(rèn)可的績效管理和基于問責(zé)的績效管理在設(shè)計之初的理念就不一樣，實踐中，那些只有減分項而無加分項的績效指標(biāo)，那些“永遠(yuǎn)得不到滿分”的感慨都反映了問責(zé)的思路，這樣的績效管理體系很容易使得績效出色和績效不佳的人都不滿意。

二、績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系:指揮棒

績效管理的起點和終點都是組織戰(zhàn)略(使命)的實現(xiàn)。首先，組織戰(zhàn)略定義了組織績效的領(lǐng)域、目標(biāo)及目標(biāo)之間的關(guān)系，并通過一定的管理方法將各項指標(biāo)落實在承擔(dān)組織運營的組織成員身上，若沒有組織戰(zhàn)略作為起點，部門和個體的績效目標(biāo)便是無本之木，很難形成穩(wěn)定的契約;其次，就算各部門根據(jù)自己的“覺悟”各自為政地制定了目標(biāo)，由于缺乏協(xié)同，最終很難持續(xù)促進(jìn)組織績效的整體進(jìn)步。

戰(zhàn)略信息的來源一定是從上往下的，如同德魯克指出的，各層級的管理人員都不應(yīng)認(rèn)為自己的責(zé)任是“管理屬下的人員”，“同上面的關(guān)系就是管理人員首先要關(guān)心的。作為管理人員，就意味著要分擔(dān)企業(yè)取得杰出績效的責(zé)任。沒有被期望承擔(dān)這種責(zé)任的人，就不是一個管理人員”①彼得·德魯克:《管理:使命、責(zé)任、實務(wù)》，北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2006年版，第3頁。。所以，管理者不能僅僅為了“管好下屬”而發(fā)起績效管理活動，如果與上面的要求發(fā)生偏差，部門內(nèi)的契約也很難獨善其身，皮之不存，毛將焉附?管理者應(yīng)該充分了解組織戰(zhàn)略，再結(jié)合自己的管理要求設(shè)計目標(biāo)方案。

在管理實踐中，組織戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式多種多樣，并不意味著只有經(jīng)過精密規(guī)劃、層層分解、正式發(fā)布的數(shù)量指標(biāo)才是戰(zhàn)略。愿景、使命、方針、路線、精神、方向甚至包括關(guān)鍵管理者的講話等等都是組織戰(zhàn)略的常見表現(xiàn)形式，需要管理者仔細(xì)研究并和上級保持通暢的溝通，獲得正確的戰(zhàn)略信息。

具體到績效管理中的績效指標(biāo)，則要充分體現(xiàn)組織當(dāng)下的戰(zhàn)略意圖。力求拓展海外市場的企業(yè)，就會在績效指標(biāo)上強(qiáng)調(diào)來自海外市場的收入比例;尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，則可能更多衡量轉(zhuǎn)型的行為標(biāo)準(zhǔn)或者新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)形成，而弱化對原來業(yè)務(wù)規(guī)模的要求;處于資金流轉(zhuǎn)要求較高的組織，則會對現(xiàn)金流的指標(biāo)更為關(guān)注，而不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模的增長。處于不同發(fā)展階段的組織，面對不同的行業(yè)環(huán)境和競爭格局，組織的戰(zhàn)略選擇當(dāng)然不同，因此，績效指標(biāo)的選擇也應(yīng)相應(yīng)做出調(diào)整。

績效管理中，績效指標(biāo)承擔(dān)了組織戰(zhàn)略指揮棒的作用，因此，對績效指標(biāo)是否合理的最重要判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是衡量其是否反映了組織的戰(zhàn)略意圖和導(dǎo)向。

三、績效管理與組織文化的關(guān)系

組織文化反映了組織的核心價值觀，也反映了對組織成員員工行為模式的基本要求，組織成員的行為導(dǎo)致了個體和組織績效的結(jié)果，這就使得績效管理與組織文化之間存在著密不可分的關(guān)系:績效管理要承擔(dān)傳播并強(qiáng)化組織的核心價值觀的責(zé)任，而組織文化變革中，績效管理體系的相應(yīng)變革則會推動組織成員的行為變化。

績效管理體系可以根據(jù)奎因(Quinn)和卡麥隆(Cameron)對企業(yè)文化的四個導(dǎo)向劃分①Cameron K.S.，Quinn R.E.，Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based On the Competing Values Framework.CA:Jossey － Bass，2006，pp.37 －44.來設(shè)定指標(biāo)。如果想加強(qiáng)對內(nèi)部的關(guān)注，可以加大對工作流程和質(zhì)量的考核，或考核人以內(nèi)部為主;相反，如果想加強(qiáng)對外部的關(guān)注，更多采取與競爭對手相關(guān)的競爭性指標(biāo)(例如市場份額)，或由顧客擔(dān)任考核人會比較奏效。如果想使組織更具靈活性，則放松對行為和過程的考核，而轉(zhuǎn)向結(jié)果，多獎少罰;如果要加強(qiáng)組織的穩(wěn)定性，可以強(qiáng)化過程指標(biāo)的考核并層層分解。

一個強(qiáng)調(diào)競爭的組織，績效管理中就會考慮強(qiáng)制分布、末位淘汰的技術(shù)手段，而許多采用強(qiáng)制分布、末位淘汰方式的組織，績效管理中遇到的抵觸就是來源于這些手段與組織價值觀的不匹配;一個強(qiáng)調(diào)服從與執(zhí)行的組織，績效管理中，一般只采用上級考核這一單一考核主體，但是強(qiáng)調(diào)制衡與合作的組織，則會考慮加入管理或業(yè)務(wù)流程中有工作聯(lián)系的同級考核，而強(qiáng)調(diào)授權(quán)和員工參與的組織，則會考慮加入下級對上級的評價;一個以創(chuàng)新為核心價值導(dǎo)向的組織，在績效管理中，就會強(qiáng)調(diào)對“新”的關(guān)注，對新產(chǎn)品、新市場、新顧客、新方法的認(rèn)可就會在績效指標(biāo)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?/p>

因此，績效管理體系設(shè)計者要善于思考這樣一個問題，這個績效管理系統(tǒng)實施后，組織成員會產(chǎn)生什么樣的行為，如果這些行為特點是符合組織核心價值導(dǎo)向的，那么績效管理體系的主體就是正確的;反之，如果組織成員的行為并不是組織文化所要求和倡導(dǎo)的，那么就需要重新設(shè)計績效管理體系。

四、績效管理與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)反映組織中權(quán)力和責(zé)任的分配與實現(xiàn)，也反映了組織的基本工作流程，這些基本工作流程是要通過組織中的部門和個體承擔(dān)的，因此，組織結(jié)構(gòu)與績效管理之間也要實現(xiàn)匹配。

分權(quán)型和集權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)有不同的績效管理重點。對于集權(quán)型組織，大部分崗位的自主權(quán)力相對較小，且偏向于對程序和行為承擔(dān)責(zé)任;而在分權(quán)型組織中，崗位普遍擁有一定的自主權(quán)力，那么其上級也相應(yīng)要求其做出結(jié)果的貢獻(xiàn)。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，績效指標(biāo)的類型、數(shù)量、考核周期、考核主體和績效管理的難點有以下區(qū)別(見表1):

表1 績效管理在不同類型組織中的區(qū)別

競爭型和協(xié)作型的工作流程也對績效管理的中心提出了不同的要求。對于競爭型的工作流程，各競爭崗位從事著類似的工作內(nèi)容，存在優(yōu)勝劣汰的相互關(guān)系;對于協(xié)作型的工作流程，各崗位處于流程中的上下游，工作內(nèi)容和職責(zé)迥異，且存在緊密的相互影響的關(guān)系。在不同類型的流程關(guān)系中，崗位績效指標(biāo)的類型、數(shù)量、考核工具、考核主體和績效管理的難點有以下區(qū)別(見表2):

表2 績效管理在不同類型流程中的區(qū)別

五、發(fā)展導(dǎo)向與分配導(dǎo)向考核的區(qū)分

績效管理制度的使用目標(biāo)可以分成兩類:分配導(dǎo)向還是發(fā)展導(dǎo)向。分配導(dǎo)向是指績效考核的結(jié)果主要應(yīng)用于組織資源的分配，例如獎金的發(fā)放，獎懲名單的確定，晉升的選擇等。一般來說，分配導(dǎo)向的考核適用于:組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)，對結(jié)果很容易測量的人員;而發(fā)展導(dǎo)向的考核制度則側(cè)重于鼓勵被考核人對尚有改善空間的領(lǐng)域進(jìn)行分析和改善，并主動挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，希望通過考核提高人力資源的素質(zhì)能力，其適用于組織中的新興業(yè)務(wù)單元，或者那些業(yè)績不容易衡量的崗位，以及任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)要求的崗位①王 雪莉:《戰(zhàn)略人力資源管理》，北京:中國發(fā)展出版社，2010年版，第180－184頁。。

這兩類考核導(dǎo)向的本質(zhì)區(qū)別，在于所形成的契約的屬性不同。以分配為導(dǎo)向的考核形成的是交易型的心理契約——做到什么事情便獲得什么利益，且這種績效反饋的重點在于向被考核者證明“交易”規(guī)則和過程的公正;以發(fā)展為導(dǎo)向的考核不與利益直接掛鉤，形成的是承諾型的心理契約——奉獻(xiàn)與幫助的承諾，這種導(dǎo)向的績效反饋中，被考核者期望的是對自己的認(rèn)可與能力提升。對于分配導(dǎo)向的績效考核，人們更關(guān)注分配結(jié)果的公平性，因此分配結(jié)果本身就是一種反饋，所以，在分配導(dǎo)向的績效管理體系中，績效反饋面談并不必須，而且實踐中，這種反饋面談也令反饋和被反饋者很困擾;而對于發(fā)展導(dǎo)向的績效考核，因為注重績效改進(jìn)的方式和方法，因此績效反饋面談就成為必須的一環(huán)。

從前面普華永道的調(diào)查就可以看出，中國企業(yè)的績效管理中，以分配為目的的考核是占大多數(shù)的，而這類考核效果不佳的原因，往往是因為兩方面的原因。首先，中國企業(yè)在績效管理中往往存在一個突出誤區(qū)——想用一套考核制度去完成分配和發(fā)展兩個目的。這樣混合的目的會造成考核重點不集中，而且多數(shù)情況下，難以達(dá)成發(fā)展的目標(biāo)——如果績效評價被用于決定收入的增長，要使員工誠實而心平氣和地面對自己的弱點就是一件極其困難的事。所以，發(fā)展和分配的目的應(yīng)該分別由不同的考核制度來實現(xiàn)。其次，是員工對分配的公正性的要求是多元的——既要過程公平，也要結(jié)果公正。實際上，人們對公正的判斷標(biāo)準(zhǔn)幾乎全部來自于主觀感受:如果回報低于自己的預(yù)期，則不會滿意也不會被激勵。員工預(yù)期之外(或無法預(yù)期)的收入，才能夠起到激勵的作用，例如對能力進(jìn)步、貢獻(xiàn)明顯的典型員工，在調(diào)薪時給予超過預(yù)期和平均水平的加薪。

因此，根據(jù)組織內(nèi)的心理契約偏好和被考核群體和個體的工作特征，有效區(qū)分分配導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向的績效管理體系，并采用不同的績效管理流程，才能使得績效管理體系真正發(fā)揮認(rèn)可和提升績效的目的。

六、對組織(部門)的績效考核與對組織(部門)管理者個人的績效考核之間的關(guān)聯(lián)度的確定

作為組織(部門)的高層管理者，對于組織(部門)績效表現(xiàn)有不可推卸的責(zé)任，因此兩者必然存在密切的關(guān)系，但是處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同工作特征的組織(部門)，其組織(部門)績效與管理者個人績效之間的關(guān)聯(lián)度是不同的。

例如，處于充分競爭行業(yè)的企業(yè)，其組織績效和高管個人績效相對關(guān)聯(lián)度就高，而處于壟斷行業(yè)的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績指標(biāo)與高管的個人貢獻(xiàn)之間的關(guān)聯(lián)度就相對要低。處于生命周期不同階段的組織，管理難度亦不相同，一般來說，處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、變革期、重組期的組織就比處于成熟期的組織管理難度要大，因此處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、變革期和重組期的組織高管的個人績效與組織績效的關(guān)聯(lián)度相對較大;同理，管理處于外部環(huán)境動蕩性低的行業(yè)的組織高管，其個人業(yè)績與組織業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)度，就應(yīng)該小于管理處于外部環(huán)境動蕩性高的行業(yè)組織的高管。

從部門角度，負(fù)責(zé)常規(guī)性成熟性工作的部門管理者，其個人績效與部門業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)度肯定小于負(fù)責(zé)創(chuàng)新性工作的部門管理者。上述這些區(qū)分都是根據(jù)管理者的個人努力對組織(部門)業(yè)績的影響程度來進(jìn)行的。而從組織整體角度，組織對各層次管理者的角色與責(zé)任定位同樣會影響到組織對這種關(guān)聯(lián)度的選擇。

例如，方正集團(tuán)從2004年開始就將高管的績效評價分為兩個維度，一項是所在公司或者部門工作任務(wù)完成情況，占比95%，基于年初目標(biāo)責(zé)任書及實際業(yè)績完成情況進(jìn)行考核;另一項就是人才培養(yǎng)與隊伍建設(shè)，占比5%，將人才培養(yǎng)與隊伍建設(shè)作為業(yè)績考核的指標(biāo)之一，是方正集團(tuán)干部考核中極具特色的內(nèi)容，體現(xiàn)了方正集團(tuán)對人才培養(yǎng)與隊伍建設(shè)的高度重視②王雪莉，毛川江:《方正集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理》，中國工商管理案例中心6－310－314。。

到2010年初，為進(jìn)一步強(qiáng)化和重視人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)工作，方正集團(tuán)對業(yè)績評價模式又進(jìn)行了調(diào)整，由原來占5%的權(quán)重調(diào)整為工作任務(wù)完成情況與人才培養(yǎng)與隊伍建設(shè)的乘數(shù)關(guān)系，將人才培養(yǎng)與隊伍建設(shè)賦予系數(shù)(0.8－1.2)，如果干部人才隊伍建設(shè)不力，其業(yè)績考核結(jié)果就要打8折;反之，如果人才隊伍建設(shè)非常突出，其業(yè)績系數(shù)可以放大1.2倍①王 雪莉，毛川江:《方正集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理》，中國工商管理案例中心6－310－314。。由此可見，方正集團(tuán)再次強(qiáng)化了高管團(tuán)隊對人才培養(yǎng)與隊伍建設(shè)的責(zé)任。

七、管理者個人考核與管理者團(tuán)隊考核

在績效管理體系設(shè)計中，那些重視團(tuán)隊文化、強(qiáng)調(diào)集體領(lǐng)導(dǎo)、重視管理人才培養(yǎng)、強(qiáng)調(diào)過程而不僅僅是結(jié)果的組織，對于經(jīng)營團(tuán)隊的考核也會納入績效管理的視野;反之，強(qiáng)調(diào)結(jié)果、鼓勵能人、強(qiáng)化個人責(zé)任、注重短期業(yè)績達(dá)成的組織，則更偏重于對管理者個體的績效考核。

柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想管理三要素中一個重要內(nèi)容是搭班子，而方正集團(tuán)同樣認(rèn)為，下屬企業(yè)經(jīng)營班子建設(shè)對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，方正集團(tuán)在考核下屬企業(yè)高管個人的同時，還進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營班子成員的團(tuán)隊考核。

基于方正集團(tuán)團(tuán)隊素質(zhì)模式，集團(tuán)人力資源部開發(fā)了高管團(tuán)隊評價表。高管團(tuán)隊評價表由4大維度12個小維度組成，4大維度是整體素質(zhì)、戰(zhàn)略與執(zhí)行、分工與協(xié)作及一把手。整體素質(zhì)由知識與經(jīng)驗、核心能力及敬業(yè)構(gòu)成，戰(zhàn)略與執(zhí)行由戰(zhàn)略意識和執(zhí)行力構(gòu)成，分工與協(xié)作由職責(zé)分工、全局觀及內(nèi)部溝通構(gòu)成，一把手主要考察經(jīng)營團(tuán)隊核心領(lǐng)導(dǎo)，由積極進(jìn)取、風(fēng)格團(tuán)隊、核心作用及隊伍培養(yǎng)構(gòu)成，每個小維度又由多個評價指標(biāo)組成。在團(tuán)隊評價中，方正采用360度評價和背對背調(diào)查等方式，在360度評價中，每位高管及高管下級都對該經(jīng)營團(tuán)隊做出評價。而方正集團(tuán)每年安排一次大范圍的背對背調(diào)查進(jìn)行定性分析，集團(tuán)人力資源部到所屬企業(yè)訪談，訪談對象是所屬企業(yè)班子成員、中層干部及普通員工，訪談采用結(jié)構(gòu)化的方式，有統(tǒng)一的開場白，訪談問題包括干部的敬業(yè)、自律、威信、分工協(xié)作等方面，問題的設(shè)計與高管團(tuán)隊評價表采用相同維度。集團(tuán)人力資源部在對高管團(tuán)隊評價表的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析以后，得出最終的團(tuán)隊評價報告。根據(jù)評價結(jié)果，對所有經(jīng)營團(tuán)隊按照前20%，中間60%，后20%進(jìn)行區(qū)分，并在集團(tuán)相關(guān)會議上公布團(tuán)隊考核結(jié)果，排在后面的經(jīng)營團(tuán)隊要進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)②謝克海，馬建斌:《三格圖:高管團(tuán)隊的“體檢報告”——方正高管團(tuán)隊的評估與建議》，《清華管理評論》，2012年第3期。。

八、績效管理目標(biāo)與績效管理工具之間的關(guān)系

績效管理的重點是績效目標(biāo)達(dá)成，目的和手段之間的本末倒置是許多企業(yè)績效管理實踐的通病。對工具的過分關(guān)注導(dǎo)致了今天績效管理中對于各種技術(shù)的偏好，出現(xiàn)了諸如“指標(biāo)越多越好，說明工作細(xì)致”、“能量化就量化，量化才是科學(xué)”、“考核頻次多，考核記錄才準(zhǔn)確”、“絕對指標(biāo)更公平，相對指標(biāo)不可控”、“考核得分的分布必須符合正態(tài)分布才說明考核有效”等等認(rèn)識誤區(qū)，也出現(xiàn)了只重視工具技術(shù)的日臻完善，而忽略了績效管理目標(biāo)和體系設(shè)計的根本這樣的管理誤區(qū)。

績效管理的對象是人，目的是為了提升組織的綜合績效，圍繞著如何促成和維護(hù)心理契約來進(jìn)行規(guī)劃，實現(xiàn)激勵人心的效果。所以，績效考核的工具科學(xué)與否，關(guān)鍵在于在工具設(shè)計中是否充分考慮了人的心理;績效考核工具的好壞，關(guān)鍵在于是否體現(xiàn)了績效管理的目標(biāo)，簡單即是美，能用簡單工具實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，就不應(yīng)該用復(fù)雜的工具，績效管理不能迷失在績效工具和技術(shù)的叢林中。

從前面描述的方正的績效管理實踐就可以看出這個組織在績效管理中也使用了很詳盡細(xì)化的管理工具，但是工具并沒有喧賓奪主，其績效管理的目標(biāo)——引導(dǎo)管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為和凸顯方正的核心價值觀依然清晰突出。只有績效管理體系的主線清晰突出，并且與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化相匹配一致，才能真正實現(xiàn)組織績效管理的提升。