高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建及其決策模式對(duì)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效的影響

陳光明

(河海大學(xué)商學(xué)院，江蘇南京 211121)

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展至今，面臨著外部機(jī)遇的稍縱即逝和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜多變，必須不斷調(diào)整企業(yè)自身以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能得以生存與發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期都是依靠創(chuàng)始人或CEO個(gè)人的“單打獨(dú)斗”進(jìn)行決策與管理，顯然這已經(jīng)不能滿足民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，構(gòu)建一支高效的高管團(tuán)隊(duì)是民營(yíng)企業(yè)解決“拍腦袋定決策”并進(jìn)一步提升組織績(jī)效乃至集團(tuán)轉(zhuǎn)型的重要途徑。

然而在構(gòu)建高管團(tuán)隊(duì)以及讓高管團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)用科學(xué)的決策模式以提升決策績(jī)效的過程中，70%以上的成長(zhǎng)性民營(yíng)企業(yè)走入了“盲區(qū)”。這些民營(yíng)企業(yè)從高管團(tuán)隊(duì)成員的招聘與選拔，到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)和評(píng)價(jià)，乃至決策方式和決策程序的設(shè)計(jì)上，都不盡人意，以至于遲遲不能形成真正意義上的高管團(tuán)隊(duì)，由此使許多高管團(tuán)隊(duì)難以勝任決策角色。只有5%左右的民營(yíng)企業(yè)，在高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建以及決策方式的設(shè)計(jì)上邁出了成功的步伐［1］。筆者選取兩家具有代表性的民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)，從其高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建、各自不同的決策方式，分析其決策績(jī)效以及對(duì)組織績(jī)效的影響，以便給變革轉(zhuǎn)型中的民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)提供借鑒;同時(shí)，我們也從企業(yè)實(shí)踐一線為揭開“團(tuán)隊(duì)互動(dòng)”對(duì)組織績(jī)效影響這一“UET”黑箱進(jìn)行嘗試性探索［2］。

一、文獻(xiàn)回顧

20世紀(jì)80年代美國(guó)哥倫比亞大學(xué)Ham brick和Mason提出“高層梯隊(duì)理論(Upper Echelons Theory)”以來，國(guó)內(nèi)外學(xué)者紛紛對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相關(guān)研究。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)高管團(tuán)隊(duì)研究主要集中在兩個(gè)方面：一是基于高管團(tuán)隊(duì)特征即決策主體特征視角剖析高管團(tuán)隊(duì)成員特征的異質(zhì)性如任期、專業(yè)背景、個(gè)性等特征異質(zhì)性與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效的關(guān)系;二是基于高管團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過程包括組織權(quán)力結(jié)構(gòu)、成員間的沖突和一致性、整體行為整合等因素研究其對(duì)決策績(jī)效和組織績(jī)效的影響。

因各國(guó)公司治理體制等方面具有差異性，學(xué)者們對(duì)高管團(tuán)隊(duì)定義也各不相同，如何界定高層管理團(tuán)隊(duì)成為學(xué)者首先探討的命題。一般常見的定義為由副總裁級(jí)別以上的主管、公司董事會(huì)內(nèi)任職的主管以及在公司董事會(huì)內(nèi)任其他主管的成員組成。國(guó)內(nèi)外學(xué)者在高管團(tuán)隊(duì)特征與組織績(jī)效存在相關(guān)關(guān)系上達(dá)成一致見解，筆者也通過對(duì)兩家集團(tuán)性民營(yíng)企業(yè)背景、高管團(tuán)隊(duì)特征及人員組成特征、CEO素質(zhì)以及高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建進(jìn)行比較分析發(fā)現(xiàn)，CEO的素質(zhì)、高管團(tuán)隊(duì)特征與高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有著內(nèi)在的必然聯(lián)系，進(jìn)一步指出CEO的素質(zhì)、個(gè)性是高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的基礎(chǔ)乃至先決條件，也直接決定公司變革轉(zhuǎn)型成功與否。學(xué)者們先前一直對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的特征與組織績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行研究，而把高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作作為一個(gè)“黑箱”，忽略團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部運(yùn)作過程，直接對(duì)團(tuán)隊(duì)特征與組織績(jī)效間的關(guān)系進(jìn)行研究，然團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作過程與團(tuán)隊(duì)效率、企業(yè)戰(zhàn)略決策和績(jī)效的相關(guān)性是顯而易見的。由此興起對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程的研究，其主要研究焦點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員間的沖突、一致性、行為整合、權(quán)力結(jié)構(gòu)等關(guān)系，以及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程與戰(zhàn)略選擇、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。

通過以上綜述，雖國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同角度對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究，但是不難發(fā)現(xiàn)也存在著一定的不足與局限：首先，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)研究大部分局限于主體特征等人口統(tǒng)計(jì)因素;其次，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)在組織中的角色分工、權(quán)力結(jié)構(gòu)的研究也不是很多，大多是從團(tuán)隊(duì)沖突、行為整合等因素來研究團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，很少?gòu)囊?guī)則、程序、決策模式等角度對(duì)其運(yùn)作過程進(jìn)行研究;再者，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)其組織績(jī)效的影響研究，只是從單一的高管團(tuán)隊(duì)特征對(duì)其組織績(jī)效的影響，而很少?gòu)木唧w團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程、決策過程對(duì)組織績(jī)效的影響進(jìn)行研究。因此本文擬采取雙案例分析方法對(duì)高管團(tuán)隊(duì)具體的構(gòu)建過程、決策過程及產(chǎn)生的組織績(jī)效進(jìn)行描述，并最終得出高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、決策與組織績(jī)效之間的關(guān)系。

二、研究設(shè)計(jì)與分析

筆者選取河南省本土兩家規(guī)模較大的民營(yíng)企業(yè)，運(yùn)用雙案例分析方法。在收集兩家企業(yè)大量文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，主要通過筆者前期參與兩家企業(yè)具體的診斷、訪談等咨詢案例過程中獲得一手資料，并與兩家企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度訪談，得以獲悉兩家企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理背景、高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過程、決策過程的不同作為以及公司的績(jī)效表現(xiàn)。

(一)案例分析

兩家企業(yè)均是集團(tuán)性民營(yíng)企業(yè)，涉及行業(yè)較多，在進(jìn)行集團(tuán)化管理的過程中，困難重重。在面對(duì)企業(yè)的人事戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略等重大問題上，高層領(lǐng)導(dǎo)都感覺無從下手。他們都借力于智力機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢指導(dǎo)以解決企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的方向、決策以及團(tuán)隊(duì)構(gòu)建等問題。

A企業(yè)是由國(guó)有企業(yè)股份改制后的閥門生產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)，在全國(guó)市場(chǎng)范圍得到迅速發(fā)展，但從2005年實(shí)行“大包制”一直到2010年，整個(gè)企業(yè)處于管理失控狀態(tài)：發(fā)展方向的判定、經(jīng)營(yíng)模式和管理模式的選擇、人力管理都是企業(yè)面臨的重大決策事宜。B企業(yè)是一家以溫泉養(yǎng)生和地產(chǎn)行業(yè)為主的民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)，溫泉板塊內(nèi)部管理水平亟待提升，地產(chǎn)行業(yè)易受外部政策環(huán)境影響，整個(gè)集團(tuán)管控方式的選取以及發(fā)展方向的確定是擺在公司決策人員面前的重大任務(wù)。兩家企業(yè)都需要從高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、決策模式設(shè)計(jì)進(jìn)而提升組織績(jī)效著手。

1.高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過程比較

高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是與高端人才的選拔、培養(yǎng)與激勵(lì)分不開的。高管團(tuán)隊(duì)的選拔機(jī)制和培養(yǎng)機(jī)制決定了高管團(tuán)隊(duì)的決策績(jī)效。我們從高管團(tuán)隊(duì)成員的招聘、選拔與晉升、用人、激勵(lì)、評(píng)價(jià)五個(gè)方面對(duì)A、B兩家企業(yè)進(jìn)行比較，試圖揭示出高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系(表1)。

(1)招聘與選拔。

A企業(yè)從外部直接派駐了總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理、常務(wù)副總、財(cái)務(wù)副總，這些成員多為跟隨董事長(zhǎng)、總經(jīng)理多年的部下。A企業(yè)為了保持企業(yè)穩(wěn)定，也由于在生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)上經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)A企業(yè)原班高層，除董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、行政副總、財(cái)務(wù)副總之外的原班人馬，全部留任。隨著新老高管團(tuán)隊(duì)成員的初步共事發(fā)現(xiàn)，新進(jìn)的高管團(tuán)隊(duì)成員中，行政副總由于缺乏在生產(chǎn)性大企業(yè)的工作經(jīng)歷和管理經(jīng)驗(yàn)很難適應(yīng)A企業(yè)的行政管理工作，具體表現(xiàn)為不懂得會(huì)議主持、工作安排、部門協(xié)調(diào)等工作，常務(wù)副總沒有生產(chǎn)型大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，只會(huì)抓部門具體工作，而不懂得從經(jīng)營(yíng)上管理企業(yè)，財(cái)務(wù)副總也由于缺乏生產(chǎn)型大企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，無法對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行核算，這就給A企業(yè)新進(jìn)高層人員的融入帶來了很大阻力。原高管團(tuán)隊(duì)成員中，生產(chǎn)副總、技術(shù)副總基本能夠正常開展工作，但銷售副總只是維持正常的營(yíng)銷活動(dòng)，并沒有太大的建樹，質(zhì)檢副總隨著認(rèn)識(shí)的加深發(fā)現(xiàn)并不能勝任質(zhì)檢工作，所以A企業(yè)在高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建上面臨初步的招聘困境。B企業(yè)的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)總是強(qiáng)調(diào)高端人才的選拔要經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，經(jīng)過正規(guī)的程序，但在實(shí)際招聘過程中，董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)總是獨(dú)自拍板，很少經(jīng)過正規(guī)程序。董事長(zhǎng)喜歡空降兵，副董事長(zhǎng)習(xí)慣于提拔自己所謂的熟人。地產(chǎn)板塊前后聘用過五任CEO，任職時(shí)間不滿兩年，溫泉板塊前后聘用三任總經(jīng)理，任職時(shí)間不超過兩年，各板塊的副總基本是公司元老，也是和副董事長(zhǎng)“走得比較近”的人。所以B企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)很像是一群不相干人群的組合，而不是一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)。

表1 高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過程比較

(2)晉升方面。

A企業(yè)在面臨高管團(tuán)隊(duì)難以配合默契以及勝任的情況下，開始為高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新的選拔。在選拔過程中，第一，通過咨詢專家和總經(jīng)理、董事長(zhǎng)的配合，首先對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行測(cè)評(píng);第二，結(jié)合崗位與勝任能力的匹配標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行了不稱職的人員調(diào)任，對(duì)只具備單一能力的高層人員進(jìn)行新的崗位調(diào)換和任命;第三，通過物色、推薦、面試等程序?qū)炯毙璧男姓?、?cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行選拔;第四，通過內(nèi)部招聘面試、選拔聘任質(zhì)檢方面的高層領(lǐng)導(dǎo);第五，對(duì)公司原高層成員中營(yíng)銷等部門的人員進(jìn)行新的分工與劃分，減少了工作負(fù)責(zé)范圍。經(jīng)過上述幾個(gè)方面，新的高管團(tuán)隊(duì)初步形成。B企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)成員晉升也有程序，但這個(gè)程序要么是以董事長(zhǎng)的自行決定為主，要么是副由董事長(zhǎng)自行決定。他們也有標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)是董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，其個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)不是依據(jù)崗位與能力的匹配，而是個(gè)人的感覺。董事長(zhǎng)與副董事長(zhǎng)基本上不清楚公司發(fā)展到一定階段，其崗位需要什么類型的人員以及人員該具備什么樣的素質(zhì)和能力。

(3)用人方面。

A企業(yè)董事長(zhǎng)和CEO根據(jù)高管團(tuán)隊(duì)成員的狀況，采取了不同的用人策略。生產(chǎn)和營(yíng)銷方面以穩(wěn)定為主，適度授權(quán);對(duì)新進(jìn)的財(cái)務(wù)高管重點(diǎn)使用，逐步放權(quán);在行政方面，CEO擔(dān)當(dāng)了許多行政方面的管理工作;在技術(shù)高管方面，提出研發(fā)要求，加大研發(fā)力度?？傮w上講，逐步實(shí)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)的人盡其才、權(quán)責(zé)對(duì)等。B企業(yè)的董事長(zhǎng)兼CEO習(xí)慣于用“外部人”，先是放權(quán)過度，不加約束，等到高管團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)事故或不足時(shí)，不能給予提醒和幫助，反而是不信任從而加以約束。在用人時(shí)，還習(xí)慣于聽小報(bào)告，并在實(shí)際工作中給高管團(tuán)隊(duì)成員造成有意或無意的“摯肘”，由此造成即使優(yōu)秀的外部空降兵也難以有所作為，整個(gè)公司形成一種“拍腦袋進(jìn)人，拍胸脯許諾，(高管成員干不成了就)拍屁股走人”的現(xiàn)象。

(4)激勵(lì)方面。

A企業(yè)CEO對(duì)高管團(tuán)隊(duì)成員采取了如下措施：對(duì)工作突出的生產(chǎn)高管進(jìn)行鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng);對(duì)財(cái)務(wù)高管給予引導(dǎo)和支持;對(duì)負(fù)責(zé)采購(gòu)方面的高管因其在采購(gòu)過程中出現(xiàn)的重大事故(該事故并非由采購(gòu)高管本身所造成的)給予善意的勸導(dǎo)和批評(píng);對(duì)于負(fù)責(zé)營(yíng)銷的高管，明確任務(wù)，收縮權(quán)限。B企業(yè)CEO對(duì)高管團(tuán)隊(duì)沒有激勵(lì)意識(shí)，副董事長(zhǎng)既是CEO的親屬也是公司元老，除了每月支付相對(duì)較低的工資外，沒有獎(jiǎng)勵(lì)。地產(chǎn)板塊營(yíng)銷副總許諾的年薪只是支付月工資，而月工資還是以借支的方式進(jìn)行兌現(xiàn)，對(duì)另一副總許諾買車給予補(bǔ)貼，但始終沒有兌現(xiàn)。在CEO的意識(shí)中，高管團(tuán)隊(duì)成員的付出“理所應(yīng)當(dāng)”，干不好工作則是他們的失職。

(5)評(píng)價(jià)方面。

A企業(yè)CEO對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的工作，做得好的表?yè)P(yáng)到位，對(duì)于不足的給予善意的批評(píng)和引導(dǎo)。B企業(yè)CEO對(duì)為公司作出巨大貢獻(xiàn)的高管團(tuán)隊(duì)成員較少有表?yè)P(yáng)，哪怕是口頭的，而對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)成員的小小失誤，總是記得很清，并不斷提及。對(duì)業(yè)績(jī)平平甚至有重大過失的高管團(tuán)隊(duì)成員很少有正式的、公開的批評(píng)。

從上述可以看到，A、B兩家企業(yè)在高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的初期，其優(yōu)劣勢(shì)無太大差別。隨著高管團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，是否有標(biāo)準(zhǔn)和程序就造成雙方高管團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)建在晉升、用人、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)上出現(xiàn)較大差異，這種差異就造成高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建出現(xiàn)不同的結(jié)果：A企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、價(jià)值觀上逐漸趨于一致，在個(gè)性和能力上團(tuán)隊(duì)成員間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，決策績(jī)效逐步提高;B企業(yè)沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，也缺乏基本的價(jià)值觀，在個(gè)性和能力上沖突大于互補(bǔ)，在行為上步調(diào)很難一致，高管團(tuán)隊(duì)的決策績(jī)效很低。

一般來講，決策主體分為三種類型：個(gè)體決策、群體決策、團(tuán)隊(duì)決策。個(gè)體決策主要表現(xiàn)為CEO或者老板個(gè)人的決策，具體體現(xiàn)為“拍腦袋式”的決策方式。群體決策是以高管崗位為依據(jù)所組建的高管群體，其決策的特點(diǎn)：職位的高低決定了在群體決策中的話語權(quán)。團(tuán)隊(duì)決策的成員組成以高管成員為主，但不僅限于高管成員，其決策的方式和特點(diǎn)是按團(tuán)隊(duì)角色在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)負(fù)的責(zé)任、使命來決定其話語權(quán)，而不是以行政職位來決定的，團(tuán)隊(duì)成員間的地位在決策過程中是平等的，沒有職位高低之分。從上述A、B兩家的對(duì)比來看，A企業(yè)的決策主體主要為團(tuán)隊(duì)決策，盡管高管團(tuán)隊(duì)成員間的職位高低是不一樣的，但其地位是平等的。B企業(yè)所謂的高管團(tuán)隊(duì)、決策主體主要為兩種方式：一是個(gè)體決策，一是群體決策，個(gè)體決策在其中扮演著重要角色。

2.高管團(tuán)隊(duì)決策過程比較

經(jīng)營(yíng)困難、資金短缺、人才匱乏是民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)面臨的三大問題，A、B兩家企業(yè)也不例外。資金短缺和人才匱乏從癥結(jié)上來說，都是由于經(jīng)營(yíng)困難所造成的，經(jīng)營(yíng)涉及企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊，又涉及高中低不同層次的人力資源配置，所以從經(jīng)營(yíng)這一維度來觀察對(duì)比A、B兩家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)決策過程及其決策模式也許能揭示出高管團(tuán)隊(duì)的決策過程、決策模式對(duì)A、B兩家企業(yè)的決策績(jī)效影響。在決策過程方面，我們選取七個(gè)階段來觀察整個(gè)決策過程，在決策過程中每個(gè)維度又涉及四種決策模式，這四種決策模式從時(shí)間分布上又呈現(xiàn)出先后順序。我們選取的決策過程七階段和高管團(tuán)隊(duì)決策的四種主要模式是基于我們對(duì)近百家成長(zhǎng)性民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查以及管理咨詢實(shí)踐而歸納總結(jié)出來的［1，3］。具體的比較參見表 2。

表2 決策過程比較

(1)問題聚焦。

A企業(yè)CEO遇到經(jīng)營(yíng)問題時(shí)，能夠看到問題的本質(zhì)，要么從產(chǎn)品質(zhì)量分析，要么從市場(chǎng)分析，當(dāng)資金出現(xiàn)缺口時(shí)能夠考慮在供產(chǎn)銷三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)資金的合理周轉(zhuǎn)。A企業(yè)CEO在處理經(jīng)營(yíng)問題時(shí)，通常通過經(jīng)營(yíng)情況分析，與相關(guān)部門的核心高層進(jìn)行私下溝通，當(dāng)一些基本共識(shí)產(chǎn)生以后，通常會(huì)組織部分高層進(jìn)行小范圍的討論、商議，最后通過正式會(huì)議進(jìn)行安排決定。由于CEO的民主作風(fēng)，高層管理人員也往往能以團(tuán)隊(duì)的形式分析問題，并找到問題的癥結(jié)。B企業(yè)CEO遇到經(jīng)營(yíng)問題時(shí)，很少?gòu)漠a(chǎn)供銷、質(zhì)量與市場(chǎng)等多方面進(jìn)行系統(tǒng)思考，考慮解決問題的方式多是貸款或是融資，對(duì)經(jīng)營(yíng)問題的分析很少能聽取其他高層團(tuán)隊(duì)成員的意見，即使征詢了部分意見，也難從中找出具體的解決方案。B企業(yè)高層管理人員，不乏素質(zhì)高、能力高的成員，即使他們對(duì)問題有較好的見解，也不會(huì)被CEO認(rèn)知、接受。

(2)目標(biāo)設(shè)定。

A企業(yè)CEO在考慮目標(biāo)設(shè)定時(shí)，多從市場(chǎng)狀況、企業(yè)的生產(chǎn)能力、人員情況以及資金情況多方面考慮目標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)常常兼顧連續(xù)性。A企業(yè)的決策方式多是團(tuán)隊(duì)決策，所以其目標(biāo)與實(shí)際在很大程度上能夠?qū)?。B企業(yè)CEO在考慮目標(biāo)設(shè)定時(shí)，也能考慮到銷售額、利潤(rùn)等情況，但很少考慮產(chǎn)供銷的對(duì)接以及費(fèi)用的控制和流動(dòng)資金的正常安排，由于其決策方式常常是個(gè)人決策，所以其目標(biāo)設(shè)定往往與實(shí)際具有很大差異，高層管理人員也很少能以團(tuán)隊(duì)的形式影響目標(biāo)的設(shè)定。

(3)規(guī)劃方案。

A企業(yè)CEO在規(guī)劃方案時(shí)，一方面聽取高管團(tuán)隊(duì)成員的整體意見，一方面接受專業(yè)人員的建議，同時(shí)還能集思廣益，提升方案的科學(xué)性。高層管理人員與CEO多是以平等的方式進(jìn)行討論、醞釀。B企業(yè)CEO在規(guī)劃方案時(shí)，很少聽取或弄懂高管團(tuán)隊(duì)成員的具體意見，要么獨(dú)自拍板，要么對(duì)大家的建議無所適從，要么偏聽于個(gè)人意見。在方案的總體規(guī)劃上，弄不清楚專業(yè)人才的意見和非專業(yè)人才的意見間的區(qū)別，自己很少能夠通盤考慮方案，并對(duì)方案的科學(xué)性給予提升。

(4)評(píng)價(jià)方案。

A企業(yè)CEO在評(píng)價(jià)方案時(shí)，能夠完全理解方案的定位和出發(fā)點(diǎn)，并對(duì)方案提出合理化的建議。高層管理人員對(duì)方案的評(píng)價(jià)參與度較高，其合理化的建議也往往能得到團(tuán)隊(duì)成員的接受和采納。B企業(yè)CEO在評(píng)價(jià)方案時(shí)，看不懂方案的整體定位和出發(fā)點(diǎn)，對(duì)方案的小細(xì)節(jié)、小環(huán)節(jié)是否正確很關(guān)注。即使明白了方案的定位和出發(fā)點(diǎn)，也很難辨別出方案本身的正確與否。高層管理人員即使有真知灼見，由于CEO判斷不出其價(jià)值，所以其建議很少被采納。

(5)選擇方案。

A企業(yè)CEO在選擇方案時(shí)，總能聽取不同方面的意見，兼顧企業(yè)的短期發(fā)展和長(zhǎng)期成長(zhǎng)，尤其強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的成長(zhǎng)和企業(yè)的收益。高層管理人員對(duì)方案的選擇也往往能提出不同的想法和建議，并被融入決策。B企業(yè)CEO在選擇方案時(shí)，只是想像讓企業(yè)做得最優(yōu)，很少考慮方案的落實(shí)，且其選擇方案的出發(fā)點(diǎn)較少考慮企業(yè)的費(fèi)用與收益間的關(guān)系。高層管理人員中對(duì)方案的選擇也提出不少建議和想法，但CEO很少能對(duì)此作出正確的判斷與選擇。

(6)授權(quán)與分工。

A企業(yè)CEO在對(duì)方案進(jìn)行落實(shí)時(shí)，會(huì)考慮高管團(tuán)隊(duì)中的多種情況，進(jìn)行科學(xué)的分工與適度的授權(quán)，能夠通過團(tuán)隊(duì)的方式讓大家目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。由于CEO注重團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，所以在公司具體運(yùn)作過程中，即使遇到棘手的問題或者CEO沒有親自指揮，高層團(tuán)隊(duì)成員也能以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行合作與配合。B企業(yè)CEO在考慮方案落實(shí)時(shí)，要么親自下手插到一線指揮，要么只授權(quán)與熟悉的人進(jìn)行落實(shí)，較少考慮高管團(tuán)隊(duì)成員的能力差異和性格差異，這又造成高管團(tuán)隊(duì)成員間分工不清、授權(quán)不明，從而使企業(yè)的管理要么陷入真空狀態(tài)，要么陷入混亂狀態(tài)。由于企業(yè)CEO的性格特征造成高層管理成員很難形成決策團(tuán)隊(duì)，更難以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行決策合作。

(7)控制與協(xié)調(diào)。

A企業(yè)CEO當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃出現(xiàn)偏差時(shí)，往往能召集團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行共同討論、商議并拿出解決方案。高層管理人員在實(shí)際運(yùn)作中往往自主自發(fā)地發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)糾偏。B企業(yè)CEO當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃發(fā)生偏離時(shí)，要么親自干預(yù)，要么組織高層管理人員進(jìn)行商議，但CEO的直接干預(yù)多是一線的具體問題，而不是全局方面的協(xié)調(diào)與控制;CEO所召集的商議多是聽到了不同意見，但往往很難從中找到解決問題的答案。高層管理人員在目標(biāo)計(jì)劃的控制和協(xié)調(diào)中由于只是一個(gè)“群體”而非“團(tuán)隊(duì)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃偏差時(shí)，往往無能為力。

分析A、B兩家企業(yè)的情況可以看到兩家企業(yè)在決策方式上的不同。

第一，核心高層私下溝通。A企業(yè)對(duì)于投資等重大事項(xiàng)多與下屬私下溝通;B企業(yè)對(duì)于投資、用人等重大事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于自己拍腦袋。

第二，部分高層小范圍討論。A企業(yè)對(duì)重大事項(xiàng)在小范圍溝通的基礎(chǔ)上，多召集部分核心高層領(lǐng)導(dǎo)討論、溝通以達(dá)成共識(shí);B企業(yè)對(duì)重大事項(xiàng)很少與核心高層領(lǐng)導(dǎo)交流、溝通，習(xí)慣于自己拍板決定。

第三，企業(yè)內(nèi)外部意見征詢。A企業(yè)善于采納外部專家的意見，能夠?qū)⑼獠恳庖娕c內(nèi)部想法融為一體;B企業(yè)經(jīng)常征詢外部專家意見，但對(duì)專家的意見不置可否，經(jīng)常聽到內(nèi)部意見，但對(duì)內(nèi)部意見持懷疑態(tài)度，極少采納。

第四，正式會(huì)議討論、決定。A企業(yè)對(duì)于重大事項(xiàng)均通過正式會(huì)議討論醞釀決定，會(huì)議民主;B企業(yè)對(duì)于重大事項(xiàng)通過會(huì)議討論，但總是偏離主題，議而不決，許多重大事項(xiàng)是由會(huì)后的某一關(guān)鍵人員決定，會(huì)議不民主，要么論資排輩，要么群龍無首。

(二)綜合分析與組織績(jī)效對(duì)比

從A、B兩家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過程以及決策過程比較基本可以得出這樣的結(jié)論：企業(yè)在高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的六個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)不一、方式不一也就造成了其決策過程的七個(gè)方面各不相同，這種不同直接影響了高管團(tuán)隊(duì)的決策績(jī)效。

具體來講，A企業(yè)在招聘、選拔、晉升機(jī)制上注重程序和規(guī)范，在用人方面重視內(nèi)部選拔，唯才是舉，在激勵(lì)和評(píng)價(jià)方面講究客觀、公正，由此導(dǎo)致A企業(yè)的決策過程相當(dāng)科學(xué)和規(guī)范，比如在問題聚焦和目標(biāo)設(shè)定這兩個(gè)方面都能進(jìn)行充分溝通達(dá)成共識(shí)，在方案規(guī)劃、方案評(píng)價(jià)和方案選擇上都有清晰的思路并能達(dá)成共識(shí)，在授權(quán)與協(xié)調(diào)上基本能做到“各司其職、相互配合”，所以A企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的科學(xué)化也就決定了其決策過程的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。B企業(yè)在招聘、選拔、晉升機(jī)制上人為因素過多，不注重科學(xué)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，由此導(dǎo)致B企業(yè)的用人偏重于“自己的熟人”，也導(dǎo)致了在激勵(lì)與評(píng)價(jià)上不能做到客觀、公正;B企業(yè)的這種高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的特征造成了B企業(yè)決策過程的隨意性強(qiáng)、民主性差，具體來講，B企業(yè)在問題聚焦和目標(biāo)設(shè)定上高層團(tuán)隊(duì)成員意見不一，難以達(dá)成共識(shí)，在方案規(guī)劃、方案評(píng)價(jià)和方案選擇上沒有客觀的程序和標(biāo)準(zhǔn)，在授權(quán)分工與協(xié)調(diào)上“各自為戰(zhàn)、難以協(xié)作”。由此可以看出，高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建方式對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的決策程序和方式有著因果關(guān)系。

從上面的整體分析中我們發(fā)現(xiàn)兩方面決定團(tuán)隊(duì)的決策績(jī)效，并進(jìn)而影響企業(yè)的組織績(jī)效：一是高管團(tuán)隊(duì)是否形成以及由此導(dǎo)致在決策過程中的角色和地位，二是團(tuán)隊(duì)的決策方式。如上所述，對(duì)比兩家企業(yè)以及我們對(duì)近百家民營(yíng)企業(yè)高管成員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：凡是既有高管團(tuán)隊(duì)，其決策方式主要有四種：核心高層私下溝通、部分高層小范圍討論、企業(yè)內(nèi)外部意見征詢、正式會(huì)議討論、決定;凡是“高層偽團(tuán)隊(duì)”即高層管理人員是以群體而非團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)，很少具備這四種決策方式，即使采用了其中的某一方式，也較少能做到位［4］。本文據(jù)此提出了高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建及其決策模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響模型(圖1)。

圖1 高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建及其決策模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響模型

A、B兩家企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的不同方式及其決策模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響異常顯著：A企業(yè)在6個(gè)月內(nèi)真正完成了企業(yè)的轉(zhuǎn)型，具體表現(xiàn)為中高層管理團(tuán)隊(duì)基本形成，決策模式、管理模式基本形成，經(jīng)營(yíng)上其銷售額以40%的幅度遞增，利潤(rùn)率達(dá)到35%以上。B企業(yè)在6個(gè)月內(nèi)仍沒有形成自己的高管團(tuán)隊(duì)，無論是決策還是管理仍然處在不協(xié)調(diào)甚至失控的狀態(tài)，在經(jīng)營(yíng)上其負(fù)債率高達(dá)90%以上，營(yíng)業(yè)額停滯不前，利潤(rùn)幾乎是負(fù)值。

三、結(jié)論

企業(yè)打造高管團(tuán)隊(duì)的過程特點(diǎn)形成不同類型的高管團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而影響其決策過程以及決策方式，并最終影響決策績(jī)效以及組織績(jī)效，具體結(jié)論如下。

第一，高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建方式影響決策績(jī)效和組織績(jī)效。許多民營(yíng)企業(yè)沒有科學(xué)合理的高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建方式，高管團(tuán)隊(duì)成員的招聘選拔上無程序和標(biāo)準(zhǔn)，只是通過朋友或熟人推薦自我招聘、晉升、選拔和用人，評(píng)價(jià)和激勵(lì)不科學(xué)、不公正，導(dǎo)致了企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建方式的不科學(xué)進(jìn)而影響高管團(tuán)隊(duì)在決策過程中的作用，并最終影響決策績(jī)效和組織績(jī)效。由此可以看出，高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建方式的不同最終會(huì)成為高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成功與否、高管團(tuán)隊(duì)決策角色形成與否以及決策和組織績(jī)效提升與否的關(guān)鍵。

第二，高管團(tuán)隊(duì)決策方式影響決策績(jī)效和組織績(jī)效。企業(yè)面臨越來越復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，內(nèi)部管理也要進(jìn)行相應(yīng)的提升和優(yōu)化，單靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人決策已經(jīng)很難滿足需求，企業(yè)決策人員應(yīng)通過構(gòu)建高管團(tuán)隊(duì)并讓其發(fā)揮決策作用，并以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行決策和管理。企業(yè)決策方式的不同會(huì)影響企業(yè)的決策能力和績(jī)效，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何構(gòu)建高管團(tuán)隊(duì)以及采取何種決策方式進(jìn)而充分發(fā)揮高管團(tuán)隊(duì)的作用，是當(dāng)今民營(yíng)企業(yè)通過變革轉(zhuǎn)型以獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

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