國際工程總承包項目建立內(nèi)部控制的思考

（中石化煉化工程（集團(tuán)）股份有限公司財務(wù)資產(chǎn)部 北京100101）

一、國際工程總承包項目所面臨的風(fēng)險

（一）政治風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險和法律風(fēng)險。由于簽訂合同的主體具有多國性，因此必須在充分了解各主體的政治、環(huán)境及法律的基礎(chǔ)上簽訂合同，否則就容易產(chǎn)生由于國家政局、國際局勢變化、地理氣候、民族習(xí)慣、基本外部設(shè)施以及工程所在國法律限制等因素而造成人員傷亡以及財產(chǎn)損失的風(fēng)險。

（二）財務(wù)風(fēng)險。作為簽訂合同的條件，諸如巨額投標(biāo)保證金，履約保證金，開工預(yù)付款存出保證金及各種風(fēng)險抵押金，這些都是承包方先期墊付資金，必須想辦法籌資，由此形成的資金成本以及工程竣工后的余款結(jié)算，在一定程度上隱含了財務(wù)風(fēng)險。

（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。項目的周期長以及業(yè)主的逐步支付工程款項帶來了承包商在市場預(yù)測失誤、貿(mào)易條件變化、價格變動、供求關(guān)系轉(zhuǎn)變、通貨膨脹、匯率、利率變動等方面的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

（四）工程風(fēng)險。工程風(fēng)險是一項工程在設(shè)計、施工及移交運行的各階段可能遭受的、影響項目系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，包括由于對產(chǎn)品品種、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)方案、可行性研究及其論證或評估的不正確引起的風(fēng)險。

二、基于五要素框架的國際工程總承包項目風(fēng)險分析

（一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制定，塑造企業(yè)文化并影響員工的控制意識，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。目前，國際工程總承包項目的內(nèi)部環(huán)境還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：公司總部和項目部相關(guān)管理部門的職責(zé)界定不清,有相當(dāng)長的海外項目管理存在模糊不清的過渡期；關(guān)鍵崗位員工的定期崗位輪換制度和強(qiáng)制休假制度由于人員短缺，還存在崗位難以輪換的現(xiàn)象。

（二）風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、科學(xué)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。目前，國際工程總承包項目的風(fēng)險評估主要分為風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)督四個相關(guān)階段。目前，國際工程總承包項目在風(fēng)險評估方面還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：風(fēng)險管理框架不完善，缺乏反饋機(jī)制。通常，一個系統(tǒng)運行結(jié)果如何，必須借助于反饋這一環(huán)節(jié)，而對風(fēng)險管理框架來說也不例外。應(yīng)該是在風(fēng)險發(fā)生后，做出風(fēng)險反饋，以調(diào)整在風(fēng)險識別、評價、處理、監(jiān)督等階段所導(dǎo)致的偏差。

（三）控制活動?？刂苹顒邮侵钙髽I(yè)管理層根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制等。目前，國際工程總承包項目在控制活動方面還存在一定問題，主要體現(xiàn)在：（1）不相容職務(wù)分離控制：在國際總承包項目上經(jīng)常有出納和倉庫管理員由一人擔(dān)任、出納和采購員由一人擔(dān)任等情況出現(xiàn)。對這些不相容的職務(wù)，如果項目不實行相互分離的措施，就容易發(fā)生舞弊等行為。（2）授權(quán)審批控制：由于項目執(zhí)行地在國外，大宗材料采購的合同往往沒有會審、法人授權(quán)書、備案資料和簽字蓋章；工程質(zhì)量管理清單未經(jīng)項目負(fù)責(zé)人審批執(zhí)行等。（3）預(yù)算控制：目前還有很多國際項目沒有建立資金預(yù)算制度，這既不利于項目貨幣資金的充分利用，也不利于公司預(yù)算的執(zhí)行。

（四）信息與溝通。信息與溝通是指公司及時、準(zhǔn)確收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在公司內(nèi)部、公司與外部之間進(jìn)行有效溝通，是實施內(nèi)部控制的重要條件?？傮w而言，國際工程總承包項目的財務(wù)月報、季報等的編制和上報比較規(guī)范、及時，但是由于國際項目常常以聯(lián)合體的形式出現(xiàn)，在信息與溝通方面還有特殊之處。比如，在項目實施過程中，如果沒有完善的管理流程及標(biāo)準(zhǔn)化的項目執(zhí)行狀況報表，項目經(jīng)理及項目組成人員無法用統(tǒng)一的語言來對項目實施控制；項目經(jīng)理和公司本部領(lǐng)導(dǎo)層不能隨時監(jiān)控項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)的狀態(tài)，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并采取對策。此外，與業(yè)主的溝通也非常關(guān)鍵。在合同履行過程中，如果確有困難，要設(shè)法與業(yè)主協(xié)商，避免業(yè)主索賠。

（五）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進(jìn)，是實施內(nèi)部控制的重要保證。目前企業(yè)對國際工程總承包項目的監(jiān)督作用還很有限。首先，內(nèi)部審計人員不能遍訪所有的項目現(xiàn)場。其次，內(nèi)部審計人員到項目現(xiàn)場審計的時間有限，不足以發(fā)現(xiàn)更多深層次的問題，難以提出改進(jìn)建議。

三、國際工程總承包項目風(fēng)險管理體系的創(chuàng)新

（一）優(yōu)化項目組織架構(gòu)。首先，要明確國內(nèi)公司總部和項目部相關(guān)管理部門的職責(zé)界定，建立與國外總承包項目相適應(yīng)的管理組織架構(gòu)。國際工程承包企業(yè)必須要向國際化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，更新觀念，要走技術(shù)密集和資金密集的道路。要改變原來在管理、決策方面的弊端，就本企業(yè)在國外的發(fā)展方向準(zhǔn)確定位。建立相對有獨立經(jīng)營決策權(quán)的國際工程項目組，整活現(xiàn)有資源，集中優(yōu)勢力量投入到國際工程項目中去。其次，項目的風(fēng)險識別不能僅靠項目經(jīng)理、管理層或者風(fēng)險管理人員，在投標(biāo)報價階段，要由經(jīng)驗豐富的海外市場人員牽頭，由各專業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人、采購工程師、費控工程師、合同工程師和計劃工程師等相關(guān)人員高度參與。對合同及合同附件認(rèn)真審核，做到合同條件完全受控，對于與常規(guī)總包項目在設(shè)計、設(shè)備供貨、施工工藝等有特殊要求的方面，要與業(yè)主洽商落實，并據(jù)此做好項目的實施前準(zhǔn)備工作。第三，加強(qiáng)國際項目各層面人才的后續(xù)培訓(xùn)和培養(yǎng)工作，提高項目組織管理水平和各專業(yè)人員技能水平。從制度設(shè)計、經(jīng)濟(jì)分配上引導(dǎo)項目不斷完善內(nèi)部控制程序，配備滿足需要的崗位人員，形成相互牽制崗位職責(zé)分工關(guān)系，保證項目健康、規(guī)范有序運行。最后，實施對合格供應(yīng)商、分包商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分利用社會資源，把供應(yīng)商隊伍、分包商隊伍納入戰(zhàn)略協(xié)作管理，形成穩(wěn)定的、規(guī)范的外部經(jīng)濟(jì)活動環(huán)境，推動組織管理框架的優(yōu)化。

（二）完善風(fēng)險管理流程。目前的風(fēng)險管理模式要求風(fēng)險處理和監(jiān)督必須在項目壽命期內(nèi)不斷地進(jìn)行反饋，實施動態(tài)管理，但仍然暴露出了缺點：其風(fēng)險反饋不具備系統(tǒng)性和整體性，所以在工程項目特別是國際工程項目完工后，增加風(fēng)險后評價階段，對整個項目的風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)性整體性的評價，拉長風(fēng)險管理的鏈條，這樣可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)風(fēng)險反饋的不足。風(fēng)險后評價屬于事后控制，不應(yīng)該將它作為風(fēng)險管理的重點，但是它對于風(fēng)險管理框架的完善具有重要的意義。因此完善后的風(fēng)險管理流程應(yīng)如圖1所示。

（三）建立項目信息系統(tǒng)。項目信息系統(tǒng)的建立不僅能融入內(nèi)部控制的不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制等控制措施，還有利于解決因為信息的傳遞與溝通而帶來的問題，為內(nèi)部監(jiān)督提供依據(jù)，實現(xiàn)全方位、適時、動態(tài)地控制風(fēng)險。應(yīng)當(dāng)注意：

圖1 完善后的風(fēng)險管理流程圖

1.信息系統(tǒng)的運用必須以項目計劃為依據(jù)，針對項目風(fēng)險點預(yù)先制定對策以控制項目執(zhí)行的風(fēng)險。國際工程總承包項目組要組織各專業(yè)人員制定合同實施的各項工作計劃，包括設(shè)計進(jìn)度計劃、設(shè)計方案優(yōu)化、采購計劃、施工準(zhǔn)備工作、土建施工計劃、設(shè)備制造計劃、項目安裝計劃、項目總體進(jìn)度計劃等。計劃制定后，通過信息系統(tǒng)的傳遞，讓相關(guān)的項目組成員清楚地知道自己的工作內(nèi)容，項目執(zhí)行的關(guān)鍵路線和工期延誤的風(fēng)險控制點。這樣使項目傳遞的信息足夠相互印證和協(xié)調(diào)，同時也為風(fēng)險控制提供了一定依據(jù)。

2.信息系統(tǒng)的建立從控制對象看，至少應(yīng)當(dāng)包括成本控制，資金流控制，進(jìn)度控制，質(zhì)量控制，合同管理幾個維度。費控人員及商務(wù)人員從信息系統(tǒng)上了解到成本控制的相關(guān)信息后，可以對自己權(quán)限范圍內(nèi)的事項進(jìn)行控制，將與財務(wù)有關(guān)的風(fēng)險控制到最低。財務(wù)人員可以最大程度的考慮國內(nèi)金融運作成分，努力對分包商使用和主合同相同的結(jié)算貨幣，最大限度的降低匯率變動風(fēng)險，努力保證項目資金收支渠道暢通，確保資金安全，最大限度的爭取到對項目組有利的商務(wù)執(zhí)行條件。施工管理人員通過信息系統(tǒng)，可以充分掌握工程變更、新技術(shù)新設(shè)備的采用等信息，分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險分擔(dān)條款，充分理解總承包工作范圍，審核業(yè)主對承包商的設(shè)計要求、施工要求，以及任務(wù)量與工期的吻合性，對施工的進(jìn)度及質(zhì)量進(jìn)行控制。項目管理人員可以通過信息系統(tǒng)，進(jìn)行風(fēng)險管理。比如在項目執(zhí)行過程中，費用控制工程師對項目的成本、資金流進(jìn)行統(tǒng)計分析，及時報告項目成本控制情況及收付款情況，及時預(yù)警項目的風(fēng)險及資金流。進(jìn)度工程師綜合設(shè)計、采購和施工的完成情況，制定進(jìn)度月報，使項目經(jīng)理層和總部領(lǐng)導(dǎo)了解項目的進(jìn)展情況，將項目風(fēng)險全程受控。

3.培養(yǎng)高素質(zhì)的軟件開發(fā)、應(yīng)用、管理人才。在建立了軟件開發(fā)應(yīng)用機(jī)制后，就應(yīng)著手培養(yǎng)復(fù)合型人才，使他們既懂計算機(jī)技術(shù)，熟練應(yīng)用項目管理軟件，又懂管理，才能適應(yīng)項目管理的更高需求。根據(jù)當(dāng)前的實際情況，人才培養(yǎng)可分層次進(jìn)行，先培養(yǎng)急用的計算機(jī)操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發(fā)編制、調(diào)試程序，再逐步推開，進(jìn)行普及培訓(xùn)，讓更多的管理人員掌握應(yīng)用這項技術(shù)。