基于因果圖的目標(biāo)導(dǎo)向庫(kù)存管理優(yōu)化實(shí)證研究*

孔令夷，董 鵬

(1.西安郵電大學(xué)管理工程學(xué)院，西安 710061;2.卡萊集團(tuán)，廣東 深圳 518112)

0 引言

一般而言，制造業(yè)庫(kù)存占企業(yè)總資產(chǎn)的20% ～30%，庫(kù)存資金占流動(dòng)資金的40% ～60%［1］，庫(kù)存管理水平體現(xiàn)著企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率和收益。庫(kù)存管理既要保證生產(chǎn)車間的物料需求，又會(huì)影響采購(gòu)、銷售活動(dòng)。但是，由于供應(yīng)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致庫(kù)存積壓。加上信息不準(zhǔn)確，又缺少信息共享，企業(yè)只能多存儲(chǔ)貨物。設(shè)置和維持合理的庫(kù)存水平，以平衡存貨不足的短缺風(fēng)險(xiǎn)和損失以及庫(kù)存過多所增加的倉(cāng)儲(chǔ)成本和資金成本則成為企業(yè)必須解決的問題。

傳統(tǒng)的實(shí)物庫(kù)存控制僅僅是實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的一種手段，或者僅僅是倉(cāng)儲(chǔ)管理部門的責(zé)任，而事實(shí)上，應(yīng)該是所有物料需求與管理部門，乃至整個(gè)公司和供應(yīng)鏈的責(zé)任。庫(kù)存管理辦法的滯后，大多是憑經(jīng)驗(yàn)主義而非信息化管理，已成為我國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的阻礙。而制造業(yè)庫(kù)存管理優(yōu)化的關(guān)鍵就在于提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、降低庫(kù)存與供應(yīng)鏈優(yōu)化三者的融合互動(dòng)。

1 庫(kù)存管理的相關(guān)觀點(diǎn)

庫(kù)存既要防止缺貨，避免庫(kù)存不足;又要防止庫(kù)存過量，避免發(fā)生大量不必要的庫(kù)存費(fèi)用。盡管庫(kù)存過?？雌饋?lái)是兩種不良情況中危害較小的一個(gè)，但附加在過剩庫(kù)存上的價(jià)值卻是數(shù)目巨大，導(dǎo)致流動(dòng)資金緊張。

1.1 庫(kù)存積壓的弊端

(1)占用大量資金。庫(kù)存物品越多，占用資金就越多，嚴(yán)重影響企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。同時(shí)，存貨占用空間。據(jù)統(tǒng)計(jì)，若要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價(jià)值［2］。存貨在消耗企業(yè)大量?jī)?chǔ)存費(fèi)用的同時(shí)，自身也在不斷貶值，形成不良資產(chǎn)。

(2)發(fā)生庫(kù)存成本。庫(kù)存成本直接增加產(chǎn)品成本。庫(kù)存成本包括：利息、保管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、損失費(fèi)、淘汰廢棄費(fèi)，尤其是對(duì)生命周期較短的產(chǎn)品來(lái)說，成本更高。

(3)掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的問題。庫(kù)存有三個(gè)作用：預(yù)防不確定性需求;保持生產(chǎn)可持續(xù)與均衡性;減少訂貨成本［3］。但同時(shí)庫(kù)存會(huì)成為管理中的“暗礁”，掩蓋很多問題。

1.2 庫(kù)存管理的相關(guān)觀點(diǎn)

概括起來(lái)各派代表性的庫(kù)存管控觀點(diǎn)，主要有三種：

(1)持有庫(kù)存。為了滿足客戶正常需求的波動(dòng)和潛在需求，必須保持一定量的庫(kù)存［4-6］。按照EOQ模型進(jìn)行庫(kù)存管控，主要為了防止缺貨及服務(wù)水平下降。企業(yè)持有一定的庫(kù)存，有助于保證生產(chǎn)正常有序進(jìn)行，帶來(lái)更高水平的客戶服務(wù)。因此，MRP會(huì)對(duì)每一種物料都設(shè)置安全庫(kù)存。這種觀念只考慮其合理性、經(jīng)濟(jì)性與最優(yōu)性，而不考慮存貨保管、儲(chǔ)藏及運(yùn)輸。另外，EOQ模型過于理想化，忽視了不確定性對(duì)倉(cāng)庫(kù)管控的影響。

(2)合理庫(kù)存［7-9］。保持合適的庫(kù)存量，既不能過度也不能短缺。庫(kù)存控制就是要在兩者之間尋求平衡，以達(dá)到兩者之間的最佳結(jié)合。

(3)面向 JIT、AM和 FMS的多目標(biāo)庫(kù)存管理［10-12］。庫(kù)存不僅占用場(chǎng)地和資金，產(chǎn)生高昂的持有成本，而且造成了貨物時(shí)間價(jià)值的喪失，同時(shí)還伴隨著貶值、損壞、報(bào)廢等風(fēng)險(xiǎn)。因此，庫(kù)存是機(jī)會(huì)成本，甚至是沉沒成本，這是財(cái)務(wù)不能容忍的。按照這種觀點(diǎn)，MRP不會(huì)設(shè)置安全庫(kù)存。供應(yīng)鏈管理的庫(kù)存管控是典型的庫(kù)存成本、服務(wù)水平、客戶滿意度的多目標(biāo)問題。

綜合以上觀點(diǎn)，倉(cāng)庫(kù)租賃成本以及庫(kù)存報(bào)廢、貶值的風(fēng)險(xiǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于運(yùn)輸成本，同時(shí)供應(yīng)商又愿意犧牲自己的利益，建好庫(kù)存儲(chǔ)備，保證及時(shí)供貨，那么采用JIT是可行的。反之，企業(yè)訂購(gòu)、缺貨成本比相對(duì)較高，產(chǎn)品報(bào)廢、貶值風(fēng)險(xiǎn)較小、倉(cāng)儲(chǔ)成本不高，同時(shí)離供應(yīng)鏈或客戶的距離較遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本較高，產(chǎn)品周期較長(zhǎng)，物料資源緊俏，那么VMI較適合。對(duì)于中小型企業(yè)，既不能采用VMI與JIT方式生產(chǎn)，也不能采用EOQ模型進(jìn)行訂貨，采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行控制庫(kù)存更為合理。

2 庫(kù)存管理優(yōu)化實(shí)證分析

KL公司是生產(chǎn)橡膠輪胎的企業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只占總成本10%，而物流成本卻占40%，其中庫(kù)存成本占物流成本80% ～90%，也就是說，庫(kù)存成本占產(chǎn)品總成本32% ～36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)成本。因此，有效控制庫(kù)存成本對(duì)于企業(yè)和消費(fèi)者均有益處，而研究庫(kù)存成本控制的首要問題就是分析庫(kù)存成本構(gòu)成。

2.1 庫(kù)存管理現(xiàn)狀及確立優(yōu)化目標(biāo)

2011年，KL公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度比去年提高7.2%，庫(kù)存率僅下降0.3%，企業(yè)存貨費(fèi)用上升的同時(shí)，庫(kù)存效率卻增長(zhǎng)緩慢，庫(kù)存已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙之一。KL公司在2008、2010與2011年報(bào)廢庫(kù)存的價(jià)值分別為20萬(wàn)、15萬(wàn)及12萬(wàn)美元。為更進(jìn)一步地降低公司庫(kù)存，節(jié)約成本，對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將目標(biāo)鎖定在市場(chǎng)部庫(kù)存：2011年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部占全球銷售量的1.3%，而庫(kù)存量卻占了20%。設(shè)置以下優(yōu)化目標(biāo)：

(1)降低市場(chǎng)部庫(kù)存，安全庫(kù)存由10570條降低至6000條，市場(chǎng)部安全庫(kù)存下降50%。

(2)實(shí)際庫(kù)存由18578條降低至12000條，市場(chǎng)部整體庫(kù)存量下降30%;市場(chǎng)部成品倉(cāng)庫(kù)占用面積減少30%。

(3)金額由668182美元降低至450000美元。

(4)將所有規(guī)格的生產(chǎn)啟動(dòng)次數(shù)控制在每月1次，即一個(gè)規(guī)格在同一個(gè)月內(nèi)只生產(chǎn)一次，以減少頻繁轉(zhuǎn)化規(guī)格而帶來(lái)的生產(chǎn)不穩(wěn)定性。

2.2 繪制因果圖，尋找突破點(diǎn)

分析發(fā)現(xiàn)，以下問題是優(yōu)化方向：

(1)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)及信息溝通不暢。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上，每個(gè)企業(yè)都有自己的庫(kù)存控制目標(biāo)(以本企業(yè)的最大利益為中心)和相應(yīng)的庫(kù)存控制策略，而且相互之間缺乏信息溝通，因而供應(yīng)商和需求商之間不可避免地會(huì)產(chǎn)生需求信息的扭曲和時(shí)間上的滯后，往往使得庫(kù)存需求信息在從供應(yīng)鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級(jí)放大，從而大大增加了供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存量和延緩了反應(yīng)速度，在很大程度上削弱了供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，也增加了庫(kù)存的壓力和生產(chǎn)的不確定性。

(2)跟蹤方法不正確。預(yù)測(cè)之后，沒有形成統(tǒng)計(jì)分析，這樣不利于市場(chǎng)部提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的持續(xù)改善。改善前市場(chǎng)部預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性只有17%。庫(kù)存在管理方面無(wú)跟蹤、缺少應(yīng)有的考核措施。市場(chǎng)部生產(chǎn)需求訂單，可執(zhí)行性低，無(wú)考核措施。同一個(gè)規(guī)格，在一個(gè)月內(nèi)多次生產(chǎn)，造成生產(chǎn)混亂以及浪費(fèi)。

(3)流程不合理。市場(chǎng)部接單時(shí)，沒有對(duì)訂單評(píng)估就直接下給工廠生產(chǎn)，或者輕易承諾給客戶的交期。這樣導(dǎo)致一是生產(chǎn)頻繁出現(xiàn)緊急訂單;二是容易超出了產(chǎn)能的限制。

(4)匯總表中不能清晰地體現(xiàn)各個(gè)品種及規(guī)格的輕重緩急。

(5)市場(chǎng)部下單無(wú)規(guī)律，訂單變更頻繁，插單現(xiàn)象嚴(yán)重。多數(shù)情況下，企業(yè)按銷售訂單與銷售預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)，制訂采購(gòu)計(jì)劃，下達(dá)采購(gòu)訂單。企業(yè)采購(gòu)物品需要提前期，這個(gè)提前期是根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或者是在供應(yīng)商生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下制訂的，存在一定風(fēng)險(xiǎn)，有可能拖后而延遲交貨。因此，保證生產(chǎn)連續(xù)性和維護(hù)服務(wù)水平的前提下盡量降低庫(kù)存，成為庫(kù)存管理的重要目標(biāo)。

圖1 庫(kù)存積壓因果圖

2.3 庫(kù)存優(yōu)化措施及結(jié)果分析

2.3.1 優(yōu)化措施

(1)增加評(píng)估程序。市場(chǎng)部匯總訂單時(shí)，增加評(píng)估程序，確保需求訂單的可執(zhí)行性，見圖2～3。

圖2 原先的庫(kù)存管理流程

(2)庫(kù)存定期跟蹤。對(duì)庫(kù)存進(jìn)行定期跟蹤，將庫(kù)存超過20天的規(guī)格匯總后發(fā)給市場(chǎng)部，及時(shí)對(duì)倉(cāng)庫(kù)中的積壓庫(kù)存進(jìn)行清理。市場(chǎng)部在每月20號(hào)準(zhǔn)時(shí)提供下月的訂單量。

圖3 優(yōu)化后的庫(kù)存管理流程

(3)ABC分類法

對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤，并將結(jié)果反饋給市場(chǎng)部，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。在進(jìn)行改善時(shí)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程進(jìn)行了一些改動(dòng)，改進(jìn)問題匯總。要求市場(chǎng)部在進(jìn)行客戶訂單匯總時(shí)將所有規(guī)格按照輕重緩急分為A、B、C三種類型，且未對(duì)訂單的可執(zhí)行性進(jìn)行評(píng)估，增加訂單的準(zhǔn)確性、可執(zhí)行性。A類規(guī)格，占庫(kù)存品種比例5% ～15%，占庫(kù)存金額比例60% ～80%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是安全庫(kù)存加本月需求進(jìn)行生產(chǎn);B類規(guī)格，占庫(kù)存品種比例20% ～30%，占庫(kù)存金額比例20%～30%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是按照本月需求進(jìn)行生產(chǎn);C類規(guī)格，占庫(kù)存品種比例60% ～80%，占庫(kù)存金額比例5% ～15%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是按照本月需求進(jìn)行生產(chǎn)。對(duì)B類和C類產(chǎn)品不設(shè)置安全庫(kù)存。并且在剔除一些還沒有“放產(chǎn)證”的規(guī)格后，于每月20號(hào)準(zhǔn)時(shí)提供下個(gè)月的市場(chǎng)需求計(jì)劃。同時(shí)，每周對(duì)庫(kù)存進(jìn)行跟蹤，將滯留期超過20天的規(guī)格匯總后發(fā)往市場(chǎng)部，推動(dòng)其盡快銷售。對(duì)市場(chǎng)部關(guān)于未來(lái)訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度進(jìn)行考核，推動(dòng)市場(chǎng)部采用更科學(xué)的訂單預(yù)測(cè)方法。

(4)庫(kù)存管理制度化。根據(jù)制定的庫(kù)管目標(biāo)對(duì)庫(kù)存實(shí)時(shí)控制，并對(duì)積壓物資進(jìn)行處理。

2.3.2 效果分析

(1)降低了積壓率，為企業(yè)釋放出大量的現(xiàn)金。這次改善活動(dòng)，最終將市場(chǎng)部的安全庫(kù)存總量由10570件降低至5790件，下降46%，市場(chǎng)部總體庫(kù)存量由18578件降低至12352件，降低31%，合計(jì)節(jié)省14余萬(wàn)美元，趨勢(shì)圖如4所示。同時(shí)本次改善也為即將搬遷的半實(shí)心胎提供了將近194平方米的可使用面積，更為以后相關(guān)類型的改善奠定了基礎(chǔ)。市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性由14%提升至64%。

(2)市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤。使用《市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性跟蹤表》進(jìn)行跟蹤，并將跟蹤結(jié)果反饋給市場(chǎng)部，穩(wěn)步提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

圖4 優(yōu)化效果對(duì)比圖

(3)增強(qiáng)供需協(xié)調(diào)性。掌控終端需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，從而更有效安排生產(chǎn)，增加整個(gè)生產(chǎn)的柔性，能夠合理定制原材料采購(gòu)計(jì)劃;按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量;消除預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本，降低對(duì)安全庫(kù)存的需求。

(4)加強(qiáng)市場(chǎng)部與生產(chǎn)部雙方的溝通，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進(jìn)能力，為雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。與下游用戶發(fā)展長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通，有利于供應(yīng)商的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持市場(chǎng)份額。

(5)降低了庫(kù)存天數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交貨率、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。衡量制造商的兩個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)就是，客戶滿意度以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而這個(gè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率實(shí)際上就是庫(kù)存控制的根本目的所在。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了，即由原來(lái)每月周轉(zhuǎn)2次提升到每月周轉(zhuǎn)12次，如圖5所示，這就意味著現(xiàn)金流的速度加快，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的商業(yè)機(jī)會(huì)和盈利空間。

圖5 庫(kù)存天數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交貨率、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率趨勢(shì)圖

通過跟蹤發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存控制達(dá)到了預(yù)期的效果，這種管控方法將逐步在KL集團(tuán)推行。通過90天的改善跟蹤發(fā)現(xiàn)，所有的改善除了預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率未達(dá)到設(shè)定目標(biāo)之外，其余的改善均已完成。而如何提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精度，將成為今后改善的新課題。

3 討論和總結(jié)

不難發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存的形成本身是一個(gè)很復(fù)雜的問題。要想加強(qiáng)庫(kù)存的控制水平，合理的業(yè)務(wù)控制流程以及對(duì)流程的有效控制就成為關(guān)鍵。

(1)庫(kù)存控制不是某一個(gè)特定部門的工作，它涉及到企業(yè)的方方面面，需要各個(gè)職能部門緊密配合。庫(kù)存控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，涉及到企業(yè)的各個(gè)部門，從市場(chǎng)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、維修到運(yùn)輸，每個(gè)部門都和庫(kù)存控制密切相關(guān)。只有各個(gè)部門加強(qiáng)溝通、緊密配合，才能達(dá)到預(yù)測(cè)全面、計(jì)劃準(zhǔn)確、采購(gòu)高效、浪費(fèi)減少、前后貫通、整體協(xié)調(diào)的局面，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)庫(kù)存的合理化目標(biāo)。

(2)制造業(yè)庫(kù)存管理離不開企業(yè)物流，必須基于物流管理視角實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化。企業(yè)物流是完整的有機(jī)系統(tǒng)，物流管理必須遵循其固有規(guī)律，無(wú)論是扁平化矩陣結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程安排還是職能分工，以凸顯生產(chǎn)物流一體化、合理化和完整化。

(3)利用目標(biāo)管理。按照SMART原則制定可行性的目標(biāo)。只有對(duì)庫(kù)存管理者進(jìn)行必要的績(jī)效考核并與獎(jiǎng)金掛鉤，利用指標(biāo)去衡量管理者的績(jī)效，才能調(diào)動(dòng)管理者的積極性。

(4)從視庫(kù)存為資產(chǎn)到視庫(kù)存為成本的觀念改變。觀念改變是全員的、全方位的，這需要過程。

總之，無(wú)論 MRP、MRPII還是 ERP，無(wú)論供應(yīng)鏈、物流管理還是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，核心問題只有一個(gè)：如何在確保按時(shí)交貨的前提下降低庫(kù)存。優(yōu)化庫(kù)存管理可以有效控制生產(chǎn)節(jié)奏，降低不必要存儲(chǔ)，改善物流與資金流，保證生產(chǎn)按期完成。

表1 后續(xù)90天庫(kù)存跟蹤表

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