建筑施工企業(yè)管控體系及管控平臺(tái)的研究與實(shí)踐
——基于COSO三要素管理的企業(yè)管理案例

◎ 中國水利水電第二工程局有限公司 杜慧鵬

1、引言

2008年后，在國際金融危機(jī)和國家積極財(cái)政政策的背景下，我國建筑行業(yè)實(shí)現(xiàn)逆襲，市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)張，在金融危機(jī)之中迎來了難得的春天。進(jìn)入2012年，國內(nèi)大型基建項(xiàng)目陸續(xù)完工，加之房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控力度加大、人工及成本費(fèi)大幅上漲、銀行信貸緊縮，致使企業(yè)融資出現(xiàn)困難。國內(nèi)建筑施工市場(chǎng)作為下游產(chǎn)業(yè)，直接受其影響，生存愈發(fā)艱難，加之行業(yè)利潤微薄，管理效率低下，許多企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)憂外患、舉步維艱的局面。

危機(jī)和機(jī)遇是并存的，越是危機(jī)時(shí)刻越需要思考。要在當(dāng)前環(huán)境下求得生存與發(fā)展，建筑企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，從根本上提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，改變?cè)械拇址殴芾砟Ｊ剑瑪[脫外部環(huán)境的過度依賴性束縛，實(shí)現(xiàn)由粗放型管理向集約型管理、精細(xì)化管理的重要轉(zhuǎn)變。

建筑施工企業(yè)要因勢(shì)利導(dǎo)，順勢(shì)而為。當(dāng)市場(chǎng)情況發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)就必須及時(shí)轉(zhuǎn)換管理思路，不能抱著一種標(biāo)準(zhǔn)、一種流程不放，要針對(duì)多種可能的情況，預(yù)設(shè)多種有條件的流程和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同的條件激活不同的流程和標(biāo)準(zhǔn)[1]。

本文依據(jù)COSO風(fēng)險(xiǎn)管控框架從企業(yè)管控體系、流程梳理和管控平臺(tái)等方面，分析研究如何構(gòu)建企業(yè)的管控體系，怎樣搭建企業(yè)的管控平臺(tái)，以期探索出一條符合現(xiàn)階段企業(yè)管理的新思路。

2、建筑施工企業(yè)管理的特點(diǎn)及問題

2.1 建筑施工企業(yè)管理的特點(diǎn)

建筑企業(yè)是從事施工建設(shè)的企業(yè)，與一般企業(yè)對(duì)比，在管理方面既有相似點(diǎn)又有不同點(diǎn)。具體而言：

相似點(diǎn)：（1）在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，都要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。（2）都要符合《公司法》的要求，并形成相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。（3）都要建立一套完備的管理制度。（4）都要有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

不同點(diǎn)：（1）在與客戶的關(guān)系方面。通過招投標(biāo)方式取得工程，并通過契約與客戶建立經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系。（2）在管理體制方面。企業(yè)內(nèi)部的管理，特別是對(duì)項(xiàng)目的管理，需要根據(jù)工程對(duì)象的具體情況適當(dāng)?shù)淖兓驼{(diào)整。（3）在企業(yè)計(jì)劃方面。生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和工程進(jìn)度計(jì)劃，這兩類計(jì)劃關(guān)系密切。（4）在勞動(dòng)用工方面。大部分建筑企業(yè)只擁有精干的管理及技術(shù)人員等骨干。（5）在預(yù)算體制方面。需要按每個(gè)工程的特點(diǎn)和組成，單獨(dú)編制其預(yù)算文件，作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)或結(jié)算的依據(jù)。（6）在資金占用方面。生產(chǎn)周期較長，占用資金較多。（7）在勞動(dòng)條件方面。施工生產(chǎn)勞動(dòng)作業(yè)條件差，職工隊(duì)伍調(diào)遷頻繁，生活艱苦[2]。

2.2 建筑企業(yè)管理面臨的問題

目前，建筑企業(yè)管理的問題很多，具體如下：（1）項(xiàng)目營銷、建設(shè)及管理等權(quán)限分散，職責(zé)不清。如何站在公司總部的高度上，明確權(quán)限，整合部門之間冗余的業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)行效率，減少部門之間、層級(jí)之間的摩擦，是建筑企業(yè)亟需思考的首要問題。（2）項(xiàng)目分散運(yùn)轉(zhuǎn)，監(jiān)管困難。如何制定張弛有度的監(jiān)管制度，把握好監(jiān)管力度，既不因?yàn)楸O(jiān)管過嚴(yán)喪失項(xiàng)目運(yùn)作的靈活性，又能防止監(jiān)管過松導(dǎo)致項(xiàng)目管理人員腐敗滋生，是建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)也是重點(diǎn)。（3）資金管控不力。其主要有三個(gè)方面：① 資金賬戶繁多，難以統(tǒng)籌管理；② 資金供需矛盾嚴(yán)重，資源配置不合理；③ 融資管理不完善。（4）片面追求利潤，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理。（5）內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職能弱化[3]。

3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控體系

企業(yè)管理的相關(guān)理論，是在生產(chǎn)實(shí)踐中產(chǎn)生，又伴隨著生產(chǎn)實(shí)踐一步步發(fā)展完善。2004年9月，美國COSO委員會(huì)正式發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》（COSO-ERM）。在該框架中，構(gòu)成要素是八個(gè)：① 內(nèi)部環(huán)境；② 目標(biāo)設(shè)定；③ 事項(xiàng)識(shí)別；④ 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；⑤ 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)；⑥ 控制活動(dòng)；⑦ 信息與溝通；⑧ 監(jiān)控。這八個(gè)要素相互聯(lián)系，貫穿于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中[4]。

本文重點(diǎn)圍繞其中的三個(gè)要素，即：目標(biāo)設(shè)定、控制活動(dòng)、信息與溝通來研究建筑施工企業(yè)如何開展實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控。

3.1 目標(biāo)設(shè)定和管理體系

對(duì)企業(yè)而言，目標(biāo)設(shè)定是前提，進(jìn)行及時(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，必須有明確清晰的控制目標(biāo)，才能全面系統(tǒng)持續(xù)的收集信息。對(duì)企業(yè)而言，目標(biāo)可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和資產(chǎn)安全目標(biāo)等。

目前，有些企業(yè)根據(jù)質(zhì)量管理體系ISO9001、環(huán)境管理體系ISO14001或職業(yè)健康和安全管理體系OHS AS18001等國際標(biāo)準(zhǔn)建立自己的管理體系。但是，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通常會(huì)把若干個(gè)不同的管理體系，如ISO9001、ISO14001和OHS AS18001等，通過一定的方式方法，將其整合在一個(gè)架構(gòu)下運(yùn)行的管理體系，這就是所謂的一體化管理體系。

通常，一體化管理體系的定義是，企業(yè)在追求目標(biāo)的過程中，按照法律法規(guī)的要求，履行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任，將所有資源和活動(dòng)按照過程方法重新整合成一體的一種管理體系模式。該體系要求涵蓋企業(yè)內(nèi)部管理各個(gè)方面，做到“橫向到邊、縱向到底”，用一套制度支持全方位管理，在滿足多個(gè)體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證要求的同時(shí)，又能促進(jìn)各項(xiàng)管理職能有機(jī)融合。

3.2 控制活動(dòng)和流程梳理

對(duì)企業(yè)而言，控制活動(dòng)是關(guān)鍵，及時(shí)有效的控制，才能保證決策的有效執(zhí)行。要提升企業(yè)管理水平，切實(shí)落實(shí)控制目標(biāo)，就必然涉及到企業(yè)運(yùn)營中的所有流程。

對(duì)企業(yè)而言，必須先從流程的梳理入手，通過流程梳理，將尚未固化的隱形流程顯性化，或?qū)γ枋霾煌暾?、不清晰、與實(shí)際運(yùn)作不符而影響規(guī)范化管理的現(xiàn)有流程進(jìn)行分析、清理與確認(rèn)，從而為流程建立方法和規(guī)則[5]。

3.3 信息與溝通和管控平臺(tái)

對(duì)企業(yè)而言，信息與溝通是手段，只有有效獲得并傳遞，才能保證決策的有效性。對(duì)企業(yè)而言，通過管控平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)信息與溝通，是必然選擇。

所謂的管控平臺(tái)，是指基于信息技術(shù)工具，以業(yè)務(wù)流程為主線，對(duì)運(yùn)營過程中涉及的相關(guān)項(xiàng)進(jìn)行集中管控的信息化平臺(tái)，如OA辦公系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等，這些是實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管控的工具。

4、企業(yè)管控體系及平臺(tái)建設(shè)實(shí)踐

對(duì)建筑施工企業(yè)而言，企業(yè)管理實(shí)踐是一個(gè)紛繁復(fù)雜，環(huán)環(huán)相扣的流程，由于篇幅的原因，以下主要是針對(duì)筆者所在企業(yè)的分包業(yè)務(wù)來闡述如何構(gòu)建相應(yīng)的管控體系并建設(shè)相應(yīng)的管控平臺(tái)。

4.1 管理實(shí)踐

本文將以分包管理為例，以管中窺豹的方式，來闡述一下企業(yè)管控管理的實(shí)踐。主要從管理體系、流程梳理和管控平臺(tái)等三個(gè)方面進(jìn)行說明。

1、管理體系。嚴(yán)格的說，分包管理是屬于管理內(nèi)容的范疇。但是從某種意義上說，分包管理也是目標(biāo)設(shè)定中的合規(guī)目標(biāo)，即指分包管理要符合國家法律法規(guī)的要求。對(duì)于分包管理的管理體系，企業(yè)制定了《工程項(xiàng)目分包管理辦法》，該辦法是對(duì)企業(yè)所轄項(xiàng)目分包實(shí)際情況的調(diào)研，結(jié)合相關(guān)的法律和上級(jí)單位的要求制定并完善。

2、流程梳理。按照合規(guī)性、重要性及實(shí)質(zhì)重于形式等原則，企業(yè)對(duì)分包涉及到的所有流程進(jìn)行梳理，明確流程主責(zé)部門和主責(zé)崗位、流程各步驟的責(zé)任部門和責(zé)任崗位、流程各步驟的執(zhí)行規(guī)范、流程各步驟的輸入與輸出文檔、流程各步驟的控制措施以及流程關(guān)鍵控制點(diǎn)等等，真正形成“流程加表單”的管理模式。并且按照分包類型和分包金額對(duì)組織中的各個(gè)層級(jí)進(jìn)行了授權(quán)。

3、管控平臺(tái)。企業(yè)參照上面的流程梳理建設(shè)了相應(yīng)的管理系統(tǒng)。企業(yè)可以建設(shè)一個(gè)全面的管控系統(tǒng)，也可以搭建統(tǒng)一平臺(tái)，分模塊實(shí)施，筆者所在公司目前的管控平臺(tái)是一個(gè)ERP系統(tǒng)。分包管理作為其中的一個(gè)模塊出現(xiàn)，囊括了自分包管理策劃，至分包項(xiàng)目履約結(jié)束后的履約評(píng)價(jià)及合格分包商資源庫更新的各個(gè)環(huán)節(jié)，分為八個(gè)常規(guī)關(guān)鍵管理節(jié)點(diǎn)，分別為分包策劃、立項(xiàng)、資審及入庫、招評(píng)標(biāo)、簽訂合同、結(jié)算、支付及履約評(píng)價(jià)；對(duì)于非常規(guī)管理事項(xiàng)，采用特殊事項(xiàng)審批。以上所有的環(huán)節(jié)目前均在ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。

管控平臺(tái)的應(yīng)用，有效地促進(jìn)了管理水平的提升：① 以電子流程和表單的方式實(shí)現(xiàn)管理過程，以電子自動(dòng)選擇方式進(jìn)行量化和分級(jí)授權(quán)方式將管理責(zé)權(quán)，加強(qiáng)管理透明度，提高了管理效率；② 通過執(zhí)行企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)及邏輯關(guān)系自動(dòng)辨識(shí)，以實(shí)現(xiàn)分包關(guān)鍵管理節(jié)點(diǎn)控制，提高分包規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平；③實(shí)現(xiàn)了合同結(jié)算與核算的一致性，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一致；④ 通過對(duì)分包項(xiàng)目過程的監(jiān)控，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

4.2 構(gòu)建過程中需要關(guān)注的方面

1、管理體系建設(shè)需要頂層設(shè)計(jì)

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須要有統(tǒng)籌的規(guī)劃，此規(guī)劃不但要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際，更要著眼未來，特別是要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，避免在建設(shè)過程中重新設(shè)計(jì)。

2、管理體系建設(shè)需要加強(qiáng)總部能力

管理體系建設(shè)，歸根結(jié)底是要總部支持，其中有二個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一是在初始階段，需要總部明確管理標(biāo)準(zhǔn)，做好分工；第二是在日常運(yùn)行過程中，需要總部不斷地去維護(hù)或創(chuàng)建新的標(biāo)準(zhǔn)。這些都要依賴總部能力的提升和效率的改善。

3、管理體系建設(shè)需要復(fù)合團(tuán)隊(duì)和持續(xù)改進(jìn)

管理體系建設(shè)化是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此需要建立一個(gè)復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì)作為組織保障；這個(gè)團(tuán)隊(duì)除了各業(yè)務(wù)口的的管理人員外，還需要一個(gè)復(fù)合型的領(lǐng)軍人物，這樣在處理業(yè)務(wù)交叉的時(shí)候，可以站在企業(yè)的角度來考慮問題。也就是說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中不但要有戰(zhàn)略家，更需要有戰(zhàn)術(shù)家，戰(zhàn)略家引領(lǐng)的是方向，戰(zhàn)術(shù)家解決的是實(shí)際。

4、流程梳理需要長期關(guān)注

流程梳理是一項(xiàng)需要長期關(guān)注的工作，如何定義業(yè)務(wù)，如何量身定制流程，如何通過流程切實(shí)有效地推進(jìn)業(yè)務(wù)，需要企業(yè)的各級(jí)管理者認(rèn)真思考、不斷優(yōu)化。雖然流程管理在企業(yè)的整體管理中只是很小的一部分，但是優(yōu)異的流程管理能夠有力地推動(dòng)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)取得成效。

5、管控平臺(tái)需要持續(xù)改進(jìn)

管控平臺(tái)是企業(yè)管理的一個(gè)核心工具，也是一把雙刃劍，使用的好，可以大幅度提高管理效率，提高經(jīng)驗(yàn)收益，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。但如果不能及時(shí)根據(jù)外部環(huán)境和實(shí)際情況進(jìn)行階段性調(diào)整，很可能就會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。所以說，企業(yè)的管控平臺(tái)建設(shè)只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，需要在今后的管理實(shí)踐中不斷地持續(xù)改進(jìn)。

5、結(jié)語

管理體系、流程梳理和管控平臺(tái)，這“三位一體”的有機(jī)結(jié)合，保證了目標(biāo)、制度和手段的統(tǒng)一，形成了一個(gè)完整科學(xué)有效的管理閉環(huán)。通過以上的實(shí)際操作，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)管理水平提升起著重要的作用。筆者將在后續(xù)的文章中，針對(duì)結(jié)合實(shí)施的具體情況作進(jìn)一步的探討。