整合風(fēng)險(xiǎn)管理在保險(xiǎn)集團(tuán)的應(yīng)用分析

畢姝晨

截至2012年底，我國保險(xiǎn)業(yè)已有11家保險(xiǎn)集團(tuán)公司，其中國壽集團(tuán)、平安集團(tuán)、人保集團(tuán)和太保集團(tuán)這前四家總資產(chǎn)總計(jì)為48959億元，占保險(xiǎn)公司總資產(chǎn)的67%;原保費(fèi)收入總計(jì)為10207億元，占行業(yè)原保費(fèi)收入的66%;資金運(yùn)用投資收益占比達(dá)63%。從集團(tuán)公司的總資產(chǎn)、原保費(fèi)收入和資金運(yùn)用規(guī)模來看，保險(xiǎn)集團(tuán)占據(jù)絕對的主導(dǎo)地位，對行業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。國際金融危機(jī)以來，保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化，保險(xiǎn)業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)更加復(fù)雜和多變。在新形勢下如何提高保險(xiǎn)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)識別、防范和化解的能力，是中國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展亟須解決的課題。

一、保險(xiǎn)集團(tuán)化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)管理特征

與普通保險(xiǎn)公司相比，保險(xiǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)可以包括壽險(xiǎn)、產(chǎn)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、銀行、證券、信托以及其他金融服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營范圍廣、管理鏈條較長、股權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)識別和管理具有自身特征。

1.風(fēng)險(xiǎn)管理主體多元化，管理體系多級化。保險(xiǎn)集團(tuán)的集團(tuán)公司或控股公司、各專業(yè)子公司均是獨(dú)立的法人，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，具有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，因此，保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)子公司均為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理主體，有自身的管理目標(biāo)，集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理主體呈現(xiàn)多元化;同時(shí)，保險(xiǎn)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶，形成獨(dú)立控制、共同控制的各層級子公司、合營公司和聯(lián)營公司，保險(xiǎn)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理形成多層級的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

2.系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)管理更為復(fù)雜。與單一保險(xiǎn)經(jīng)營主體相比，保險(xiǎn)公司在實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)營過程中，在獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理控制難度和復(fù)雜性相應(yīng)提高。在市場化經(jīng)濟(jì)體系中，各行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)，虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)相互影響。保險(xiǎn)集團(tuán)經(jīng)營的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)并不是獨(dú)立存在的，而是在不同程度上具有相關(guān)性。集團(tuán)內(nèi)部任何經(jīng)營實(shí)體出現(xiàn)的問題都能夠通過一些特定機(jī)制在集團(tuán)內(nèi)擴(kuò)散蔓延，影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營穩(wěn)定。非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)如操作風(fēng)險(xiǎn)，可以通過加強(qiáng)內(nèi)部管理得到有效控制。系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)橐绯鲂?yīng)和傳染性以及風(fēng)險(xiǎn)和收益的不對稱性，管理更復(fù)雜，對集團(tuán)保險(xiǎn)公司影響會更加巨大。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理具有整體戰(zhàn)略性。相對于具體風(fēng)險(xiǎn)的管理，集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)考慮各業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)的相互關(guān)系。由于集團(tuán)內(nèi)部不同經(jīng)營主體對風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識存在差異，保險(xiǎn)集團(tuán)公司需要有效協(xié)調(diào)各個(gè)機(jī)構(gòu)之間的利益沖突，避免因集團(tuán)內(nèi)耗導(dǎo)致管理效率低下。要通過風(fēng)險(xiǎn)管理整體戰(zhàn)略，合理分配風(fēng)險(xiǎn)管理資源，建立統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)量化評估體系，將公司整體價(jià)值增長與風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)，提高企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

二、整合風(fēng)險(xiǎn)管理的適用性

按照Meulbroek(2002)的觀點(diǎn)，整合風(fēng)險(xiǎn)管理就是對影響公司價(jià)值的眾多風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行辨識和評估，并在全公司范圍內(nèi)實(shí)行相應(yīng)的戰(zhàn)略以管理和控制這些風(fēng)險(xiǎn)。與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理模式相比，整合風(fēng)險(xiǎn)管理理念在保險(xiǎn)集團(tuán)化經(jīng)營中更具有現(xiàn)實(shí)意義。

首先，整合風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，契合集團(tuán)化經(jīng)營戰(zhàn)略定位。整合風(fēng)險(xiǎn)管理通過先進(jìn)的管理理念和方法，把企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)整合在一起，形成一體化風(fēng)險(xiǎn)管理體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。在保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)部，各風(fēng)險(xiǎn)主體識別和評估的風(fēng)險(xiǎn)主要是實(shí)際經(jīng)營過程中面臨的各種不確定影響，包括保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等。而保險(xiǎn)集團(tuán)作為各子公司的主要出資人，更關(guān)注如何通過風(fēng)險(xiǎn)管理來保護(hù)和優(yōu)化股東資本回報(bào)，在各主體風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)上，側(cè)重管理影響集團(tuán)整體生存及未來發(fā)展的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。

其次，整合風(fēng)險(xiǎn)管理過程，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)全面衡量和集中管理。整合風(fēng)險(xiǎn)管理過程是對影響企業(yè)價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整體的和系統(tǒng)性的管控。保險(xiǎn)集團(tuán)通過整合風(fēng)險(xiǎn)管理，全面識別集團(tuán)內(nèi)部不同法人主體的風(fēng)險(xiǎn)因素，發(fā)現(xiàn)相互之間的有機(jī)聯(lián)系，從而客觀衡量集團(tuán)整體所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，集中管理公司風(fēng)險(xiǎn)暴露水平，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各子公司風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)，進(jìn)而提高集團(tuán)整體的經(jīng)營穩(wěn)定性和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。整合風(fēng)險(xiǎn)管理在集團(tuán)內(nèi)部可以避免單一法人風(fēng)險(xiǎn)管理對集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)形成的片面性和盲目性影響。如集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該建立集中統(tǒng)一的企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度，在綜合評估的基礎(chǔ)上確定集團(tuán)對單一法人客戶或地區(qū)能夠、愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)總量，統(tǒng)一確定集團(tuán)內(nèi)最高綜合授信額度。

再次，整合風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性，增強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)信息透明度。影響公司價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)因素組成了不斷發(fā)展變化的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)。整合風(fēng)險(xiǎn)管理就是動態(tài)持續(xù)的系統(tǒng)優(yōu)化過程。保險(xiǎn)集團(tuán)中各法人主體獨(dú)立管理風(fēng)險(xiǎn)，這使得風(fēng)險(xiǎn)信息變得不透明。由于銀行風(fēng)險(xiǎn)、保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、證券風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部相互交織影響，風(fēng)險(xiǎn)管理十分復(fù)雜，單一主體的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識與評估無法滿足集團(tuán)對整體風(fēng)險(xiǎn)的判斷、衡量和管理。保險(xiǎn)集團(tuán)通過整合風(fēng)險(xiǎn)管理，可以將各風(fēng)險(xiǎn)主體管理的風(fēng)險(xiǎn)信息全面動態(tài)地納入到公司價(jià)值管理中來，實(shí)現(xiàn)各風(fēng)險(xiǎn)主體信息交流共享，在集團(tuán)層面分解、協(xié)調(diào)、綜合、平衡風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)基于單一法人主體風(fēng)險(xiǎn)評估基礎(chǔ)上的全面持續(xù)的總體風(fēng)險(xiǎn)評估。

三、整合風(fēng)險(xiǎn)管理在保險(xiǎn)集團(tuán)公司的具體應(yīng)用

目前，國內(nèi)外已經(jīng)有不少學(xué)者對整合風(fēng)險(xiǎn)管理理論作了相關(guān)研究，但是由于具體實(shí)施過程的制約因素限制較多，諸如風(fēng)險(xiǎn)變化復(fù)雜性、認(rèn)知局限性、管理工具匱乏等，整合風(fēng)險(xiǎn)管理在國內(nèi)企業(yè)并未得到廣泛應(yīng)用。鑒于保險(xiǎn)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理特點(diǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)管理的適用性，保險(xiǎn)集團(tuán)公司可以從以下幾個(gè)方面借鑒應(yīng)用整合風(fēng)險(xiǎn)管理。

(一)規(guī)劃整體風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。在集團(tuán)化經(jīng)營過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是一種損失預(yù)防措施，更應(yīng)該是一項(xiàng)戰(zhàn)略工作。保險(xiǎn)集團(tuán)應(yīng)樹立整合風(fēng)險(xiǎn)管理理念，從集團(tuán)整體價(jià)值角度出發(fā)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃應(yīng)包括明確的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，如降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、分散保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利等，確保各子公司核心業(yè)務(wù)、重大決策和財(cái)務(wù)管理等風(fēng)險(xiǎn)長期可控;動態(tài)調(diào)整策略，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同發(fā)展階段確定不同風(fēng)險(xiǎn)管理策略，如確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)管理工具選擇等;建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃體系，如風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證。

(二)整合風(fēng)險(xiǎn)資源，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理機(jī)制。在各子公司風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上，保險(xiǎn)集團(tuán)應(yīng)建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，通過集團(tuán)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理資源整合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的完整性，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率，并保持內(nèi)部一致。主要從以下三個(gè)方面實(shí)施落實(shí):(1)整合集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制。各子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理總是局限于自身的經(jīng)營領(lǐng)域。從集團(tuán)層面看，這種風(fēng)險(xiǎn)管理是孤立和不完整的，需要對風(fēng)險(xiǎn)整合，重新識別衡量。(2)建立全面信息溝通機(jī)制，克服單一子公司風(fēng)險(xiǎn)識別的片面性。(3)信息的有效溝通可以促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)交流，為公司尋找最佳風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐提供可能。在集團(tuán)內(nèi)部各子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中，各公司對同一風(fēng)險(xiǎn)事件基于獨(dú)立的情景模擬往往會作出不同的風(fēng)險(xiǎn)判斷和預(yù)期。例如，對資本市場發(fā)生某一事件的判斷，不同子公司可能會做出截然相反的市場反應(yīng)。保險(xiǎn)集團(tuán)應(yīng)避免這種由于內(nèi)部各子公司行動不一致而導(dǎo)致的整體價(jià)值下降，應(yīng)在重大風(fēng)險(xiǎn)事件上形成內(nèi)部預(yù)測評估統(tǒng)一機(jī)制，并協(xié)調(diào)各子公司做出相應(yīng)的行動。

(三)重點(diǎn)管理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，集中實(shí)施集團(tuán)化職能。區(qū)別于盡可能詳盡列示風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制清單的管理方式，保險(xiǎn)集團(tuán)整合風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)更多地集中在對公司價(jià)值有潛在影響的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)上，應(yīng)清晰而集中地體現(xiàn)集團(tuán)化風(fēng)險(xiǎn)管理的職能。根據(jù)實(shí)際情況，集團(tuán)公司可以實(shí)施這樣一些職能:(1)量化風(fēng)險(xiǎn)評估方面。由集團(tuán)公司開發(fā)應(yīng)用資本模型，對風(fēng)險(xiǎn)資本進(jìn)行衡量和動態(tài)配置。(2)資產(chǎn)和負(fù)債管理方面。根據(jù)負(fù)債的性質(zhì)提出投資管理要求，對沖系統(tǒng)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。(3)主動資本管理方面。優(yōu)化資本配置，對評級機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出的資本要求進(jìn)行管理。(4)風(fēng)險(xiǎn)累積控制方面。利用風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)，監(jiān)控所有跨資產(chǎn)負(fù)債表的風(fēng)險(xiǎn)。(5)操作風(fēng)險(xiǎn)方面。對集團(tuán)所有子公司進(jìn)行綜合風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制流程的目標(biāo)審查。

(四)做好新型風(fēng)險(xiǎn)研究，提高管理創(chuàng)新能力。目前，風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)不再局限于傳統(tǒng)的市場和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素。隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化的發(fā)展，新型風(fēng)險(xiǎn)對公司價(jià)值的影響必須得到充分重視和關(guān)注。新興風(fēng)險(xiǎn)正如企業(yè)面臨的未知叢林，存在很大的不確定性，損失原因和結(jié)果之間的關(guān)系不明確。它是一種變化中的風(fēng)險(xiǎn)，包括監(jiān)管政策、突發(fā)事件、環(huán)境污染等。應(yīng)對新型風(fēng)險(xiǎn)必須建立一個(gè)管理良好的早期監(jiān)控預(yù)警系統(tǒng)，通過專業(yè)的觀察家網(wǎng)絡(luò)，監(jiān)控各種新型風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)展動向。由于在信息整合、模型建立、人員技術(shù)等方面優(yōu)于其他同業(yè)，保險(xiǎn)集團(tuán)應(yīng)致力于新型風(fēng)險(xiǎn)研究，衡量和評估這些新型風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范行業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使整個(gè)保險(xiǎn)業(yè)受益。