運(yùn)營商探索互聯(lián)網(wǎng)的體制機(jī)制之殤

特約撰稿人 | 譚炎明

隨著傳統(tǒng)通信市場(chǎng)的趨于飽和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展，電信運(yùn)營商紛紛開始在新的領(lǐng)域探索多元化增長的機(jī)會(huì)，經(jīng)國際領(lǐng)先運(yùn)營商的探索，結(jié)合既有優(yōu)勢(shì)挖掘互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的增長機(jī)會(huì)是重要路徑之一。以中國移動(dòng)為代表的國內(nèi)電信運(yùn)營商也啟動(dòng)了他們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的掘金之旅，然而效果不盡如人意。

深入探究電信運(yùn)營商發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)尚未能成功的核心原因，體制機(jī)制的阻礙首當(dāng)其沖，其中企業(yè)管理體制和決策模式、資源配置方式、考核激勵(lì)機(jī)制等方面的缺陷直接制約著電信運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力和競(jìng)爭力的形成。

管理決策不獨(dú)立

在管理體制和決策模式方面，與通信主業(yè)嵌套共享的管理體制無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)運(yùn)營需求。

電信運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)單元往往是在通信主業(yè)下設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門或者業(yè)務(wù)基地，如中國移動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)基地、電商業(yè)務(wù)基地，中國電信的八大業(yè)務(wù)基地等。這些互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門或者業(yè)務(wù)基地在運(yùn)作中最大的特點(diǎn)是其生產(chǎn)運(yùn)作流程和決策流程往往嵌套到通信主業(yè)的生產(chǎn)流程中，與通信主業(yè)共享管理決策機(jī)構(gòu)和決策流程。

這種管理體制看似精簡，管理資源利用率高，但實(shí)際上，由于通信主業(yè)的管理流程長、決策速度慢，完全無法響應(yīng)和匹配互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快節(jié)奏；此外，由于國內(nèi)電信運(yùn)營商的央企屬性，使得其不得不遵循央企“三重一大”的決策制度，慎重決策的思維與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)出現(xiàn)嚴(yán)重沖突，這些也都直接導(dǎo)致電信運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)常出現(xiàn)“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”的局面。

資源配置不靈活

在資源配置方面，運(yùn)營商以直接效益牽引投入的資源配置模式完全無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)特征和發(fā)展需要。

在運(yùn)營商的資源配置中，多關(guān)注投入資源所能帶來的直接效益回報(bào)，包括財(cái)務(wù)資源和人力資源等，往往基于已經(jīng)產(chǎn)生的效益或者預(yù)期階段直接收益來決定資源投放的規(guī)模和速度。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式多以后向?yàn)橹?，甚至部分業(yè)務(wù)的成長緣于其潛在收益和市場(chǎng)估值，很難像通信業(yè)務(wù)那樣直接向用戶收費(fèi)，并形成可評(píng)價(jià)的直接效益，因此在運(yùn)營商原有體制下，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的資源很難配置充足并有效支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

比如中國移動(dòng)的飛信業(yè)務(wù)曾一度超越MSN和旺旺成為國內(nèi)僅次于QQ的第二大即時(shí)通信軟件，如果按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慣例進(jìn)行市場(chǎng)化估值將有可能獲得巨額的風(fēng)投支持，然而在運(yùn)營商內(nèi)部，由于此類業(yè)務(wù)缺乏直接效益，在資源配置方面無法保障，只能支撐正常運(yùn)轉(zhuǎn)，無法實(shí)現(xiàn)提前投入。

除此之外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在構(gòu)建業(yè)務(wù)能力組合時(shí)，如果短期之內(nèi)通過自建無法滿足或?qū)崿F(xiàn)超越領(lǐng)先者，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往會(huì)選擇通過資本運(yùn)作的方式（如投資入股或者收購領(lǐng)先者等）來贏得市場(chǎng)地位，但運(yùn)營商由于其基于通信主業(yè)的資源配置模式慣性以及國資委等監(jiān)管部門的審慎經(jīng)營要求，這條路很難走通，截至目前成功操作的案例幾乎為零。

考核機(jī)制難兼容

在考核激勵(lì)機(jī)制方面，已經(jīng)成熟甚至飽和的通信業(yè)務(wù)基于主要關(guān)注當(dāng)期直接業(yè)績的考核激勵(lì)要求，與啟動(dòng)期的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)基于長期發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)估值的考核激勵(lì)模式無法兼容。

運(yùn)營商對(duì)通信主業(yè)的生產(chǎn)部門的考核主要是當(dāng)期的效益指標(biāo)，如用戶發(fā)展量、通服收入等，并根據(jù)這些可衡量的結(jié)果配置績效激勵(lì)，激勵(lì)的主要部分是級(jí)別森嚴(yán)的職位崗級(jí)體系所明確的基準(zhǔn)收入。

而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的考核主要關(guān)注長期發(fā)展?jié)摿驅(qū)κ袌?chǎng)估值的支撐，如注冊(cè)用戶數(shù)、用戶訪問量等，激勵(lì)模式較多元化，激勵(lì)力度也比較大，除基于績效的收入之外，期權(quán)、配股、分紅等手段被廣泛采用，資本收益更是其激勵(lì)團(tuán)隊(duì)或核心人才的關(guān)鍵手段。

對(duì)于國內(nèi)運(yùn)營商而言，由于目前管理體制的限制，在考核模式上難以與主流互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慣例對(duì)接。在通信企業(yè)管理體制內(nèi)，基本無法接受所謂基于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)估值的考核結(jié)果，而如果沿襲通信業(yè)務(wù)的考核導(dǎo)向，將不可避免地將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展引入急功近利的陷阱，甚至可能由于考核績效差而在導(dǎo)入期“夭折”。

此外，由于運(yùn)營商的國有企業(yè)身份，國資委等監(jiān)管部門對(duì)員工參與資本層面的收入分享有著嚴(yán)格的限制，甚至是禁止?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)通行的激勵(lì)規(guī)則在運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中基本無法操作。

綜上所述，由于國內(nèi)運(yùn)營商在管理體制機(jī)制的束縛，在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面往往難以有足夠的管理效率、資源匹配和考核激勵(lì)的支持，這也直接導(dǎo)致了運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)盡管有一些優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)和用戶資源基礎(chǔ)卻仍難獲得足夠的市場(chǎng)地位的尷尬形勢(shì)。

從國外運(yùn)營商發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)來看，國內(nèi)運(yùn)營商要想成功突破體制機(jī)制的制約構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的發(fā)言權(quán)和競(jìng)爭力，首先必須與通信業(yè)務(wù)的運(yùn)營體制區(qū)隔，建立獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營體制；其次，必須引入社會(huì)化資本，構(gòu)建靈活管理權(quán)限的基礎(chǔ)；最后還須按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慣例設(shè)計(jì)管理流程、資源配置規(guī)則和考核激勵(lì)規(guī)則。