論企業(yè)文化重構(gòu)的道、法、術(shù)

李 黎

（云南建水錳礦有限責(zé)任公司，云南 紅河654300）

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)增強國際競爭力的需要日趨迫切，中國企業(yè)正演繹著一場革命性的企業(yè)并購熱潮，為崛起的中國經(jīng)濟再次注入了一縷興奮劑。這場并購熱潮不僅是企業(yè)自身的競爭壓力和市場需求而自發(fā)的內(nèi)部變革，而且是政府從機制上引導(dǎo)、從方向上控制、從力度上促進的劃時代經(jīng)濟變革。這是全球第五次并購浪潮的組成和延續(xù)，同時也是在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下中國新經(jīng)濟建設(shè)的必然產(chǎn)物。誰能把握這場并購浪潮，誰就將贏得市場競爭的制高點和主動權(quán)。然而，面對洶涌而來的并購浪潮，我們?nèi)绾尾拍苋〉妙A(yù)期的效果？這是擺在所有行業(yè)整合的集團企業(yè)面前的一個嚴(yán)峻問題。

事實上，行業(yè)重組并不是簡單的資源整合與資本疊加，合并之后我們還要付出更多的努力使不同的企業(yè)合為一個整體，正如經(jīng)驗豐富的兼并專家密爾頓·L·羅克（Milton·L·Rock）所說的：“當(dāng)過了兼并的蜜月期后，真正的工作就開始了”。這里所謂“真正的工作”就是指文化的整合。因此，文化才是企業(yè)整合中最深奧、最具挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域，是資源整合中的最高境界。因為無論什么時候，人都是企業(yè)的第一要素，要解決生產(chǎn)力，就要先解放人性，而解放人性最有效的辦法就是完善企業(yè)文化，用全員認(rèn)同的價值觀和行為模式來規(guī)范人們的思想和行為，讓每個人都為實現(xiàn)企業(yè)使命、遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。假如沒有建立起共同的文化作為價值導(dǎo)向，就沒有并購成功的幾率。據(jù)科爾尼公司的一項調(diào)查表明，無論目標(biāo)多么遠(yuǎn)大，僅有42%的并購為股東帶來了實際回報，而58%的并購損害了股東的利益，并購3 年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10 個百分點。在美國，并購后的4 年內(nèi)，有50%企業(yè)聯(lián)盟被認(rèn)為是失敗的。如曾經(jīng)轟動一時的美國在線與時代華納的合并，只經(jīng)過短短兩年的時間，就演變成聯(lián)盟失敗和美國在線衰落的結(jié)局；1997 年廣州標(biāo)志汽車制造廠與法國標(biāo)志汽車公司聯(lián)姻失敗等，歸結(jié)起來，這些并購失敗的案例都是由于文化差異和沖突作祟。因此，可以這么說：沒有共同的文化，集團就是一盤散沙——各想各的利益，沒有戰(zhàn)斗力。因此，集團企業(yè)必須重視文化的一致性，把文化重構(gòu)提到集團的戰(zhàn)略層面來考慮。

那么，重組后的集團企業(yè)如何進行企業(yè)文化整合呢？黨的十六大提出“大力發(fā)展先進文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，堅決抵制腐朽文化”的具體要求，為國有企業(yè)重組改革后如何加強企業(yè)文化建設(shè)、進行文化整合指明了方向。本文試從集團企業(yè)文化重構(gòu)應(yīng)該遵循的道、法、術(shù)發(fā)表一點個人的觀點。這里，所謂的道就是規(guī)律或原則；法就是框架或模式；術(shù)就是方法或策略。

一、集團企業(yè)文化重構(gòu)之道：同步、全面、創(chuàng)新、發(fā)展

企業(yè)文化整合絕不是對原生文化的簡單合并或顛覆，而是通過對原生文化調(diào)查研究和正確評估，進行去偽存真、棄粗取精，不斷調(diào)整、改良、完善和創(chuàng)新的過程，重組后的文化將成為企業(yè)增強核心競爭力的強大助推器和源動力。因此，在進行企業(yè)文化重構(gòu)時，要正確把握同步、全面、創(chuàng)新、發(fā)展的原則和規(guī)律。

一是同步就是企業(yè)文化的整合應(yīng)與企業(yè)資產(chǎn)重組同步評估、剝離、注入、組合、實施和運作。在建設(shè)新的集團企業(yè)文化過程中，要立足企業(yè)的實際，量力而行，不能好高騖遠(yuǎn)，求大求全；或是瞻前顧后，畏縮不前。合并后的集團企業(yè)應(yīng)著重分析合并前各分、子公司的實際情況，結(jié)合行業(yè)整合后確定的集團發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，研究合并后集團文化的理想模式。

二是全面是基于合并的各子公司處于不同的地域文化或人文環(huán)境以及社會背景之下，由此將必然產(chǎn)生不同的文化特質(zhì)，集團企業(yè)的管理者應(yīng)對這些不同的文化特質(zhì)分別予以比較鑒別，對原生文化進行全面的篩選整合，優(yōu)秀的文化要保留和發(fā)展，落后、滯后的文化要改造、提升，劣質(zhì)和腐朽的文化要淘汰和抵制，科學(xué)借鑒，合理吸收原生文化和成功企業(yè)的優(yōu)秀文化成果。

三是創(chuàng)新就是在進行企業(yè)文化整合時，我們要堅持解放思想、實事求是、與時俱進。創(chuàng)造性地思考和解決問題，敢于嘗試和探索，決不能把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作裝點門面的粉飾或心血來潮的跟風(fēng)，要以務(wù)實的態(tài)度循序漸進、腳踏實地、步步深入、求新求變，這是企業(yè)文化發(fā)展的內(nèi)在動力。

四是發(fā)展是第一要務(wù)；發(fā)展是硬道理。企業(yè)重組改革的目的是使企業(yè)不斷發(fā)展壯大，在烽煙四起、群雄爭霸的現(xiàn)代市場游刃有余，立于不敗之地，企業(yè)文化作為核心競爭力，在著眼企業(yè)經(jīng)濟增長的同時，更要著眼于自身的建設(shè)和發(fā)展，這是衡量合并后集團企業(yè)文化重構(gòu)是否成功的核心標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)集團企業(yè)文化能夠務(wù)實促進員工人格健全和智慧增長時，才能被社會各界所認(rèn)同并謀求長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展。

二、集團企業(yè)文化重構(gòu)之法：以強勢文化為主要內(nèi)容，融合各子公司的先進文化來建構(gòu)集團企業(yè)新的主流文化，使新的集團文化像“染色體”一樣，對每個組織成員都具有強大的吸引力和感召力，對子公司特有的無法移植的優(yōu)秀文化應(yīng)與給予保留

文化有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。按性質(zhì)來分，可分為優(yōu)質(zhì)文化和劣質(zhì)文化；按程度來分，可分為強勢文化和弱勢文化。集團企業(yè)成員的文化都是優(yōu)劣不等、強弱不同的。不同企業(yè)中的異質(zhì)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透，最后融為一體，這個過程不僅是企業(yè)文化整合的過程，同時也是企業(yè)文化創(chuàng)新的過程，通過文化重構(gòu)，使原來不同的企業(yè)文化處在同一個時空環(huán)境中，經(jīng)過沖突與選擇的互動，必然引起方式、內(nèi)容和形式上的變化。對此，集團企業(yè)文化重構(gòu)應(yīng)該以強勢文化為主要內(nèi)容，融合各子公司的先進文化來建構(gòu)企業(yè)集團新的主流文化，使新的集團文化像“染色體”一樣，對每個組織成員都具有強大的吸引力和感召力。

此外，集團重組的企業(yè)成員由于處在不同的地域文化、人文環(huán)境以及社會背景之下，或者是由于行業(yè)特點的差異性原因，部分企業(yè)成員的管理方式和營銷策略等也會有所不同，因此，可能造成與集團企業(yè)的主流文化不相融的特點，由此將必然產(chǎn)生內(nèi)容或形式上于集團企業(yè)文化有所差異的文化特質(zhì)。因此，對于子公司特有的無法移植的優(yōu)秀原生文化應(yīng)給予保留。也許由人會提出質(zhì)疑：不是要強調(diào)文化的同一嗎？事實上，這是符合集體企業(yè)文化整合要求的。無論何時，我們都要以實事求是的態(tài)度，尊重時務(wù)發(fā)展的客觀規(guī)律。集體企業(yè)的文化同一性強調(diào)的是從企業(yè)使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略層面、價值觀和行為模式等大方向上的同一，但是在一些具體的管理方式和營銷策略上就只能求同存異了，因為各個企業(yè)成員在諸多不同的背景下，已經(jīng)形成了一些有利于自身發(fā)展的優(yōu)秀的文化成果，這些都是在不同土壤、氣候和環(huán)境下生長出來的，是不可移植和嫁接的，況且不同行業(yè)的企業(yè)成員在集團遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下還有自己的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，如果為了求同而將這些優(yōu)秀顛覆，這是盲目和極端的行為，是不科學(xué)的。這就像全球多極化和民族文化多樣性要求一樣，是在同一文化指導(dǎo)下的多元文化。事實上，凡是有組織的地方都有它獨特的文化，正如一個單一的公司有它的文化，同時它下屬的各個職能部門或團隊也有自己不同于別的部門和團隊的文化。但是部門或團隊文化是服從于公司主流文化的。因此，保留子公司特有，且無法移植的優(yōu)秀文化是符合集團企業(yè)文化整合要求的。

那么，集團企業(yè)文化整合的內(nèi)容應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢？具體說來個人認(rèn)為應(yīng)該包含以下幾個方面：

管理思想的整合。管理思想包括人的管理和物的管理，以人的管理為主；軟管理和硬管理兼?zhèn)洌攒浌芾頌橹鳌?/p>

群體意識的整合。群體意識包括企業(yè)使命、遠(yuǎn)景規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀、企業(yè)精神及企業(yè)核心理念（不同的行業(yè)在大文化背景下允許存在自己的部分群體意識，如使命、遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)等）。

企業(yè)形象的整合。在保留消費者和社會公眾中具有良好形象的商標(biāo)、質(zhì)量等內(nèi)在優(yōu)質(zhì)形象的同時，要設(shè)計和創(chuàng)新企業(yè)新形象，實施名牌戰(zhàn)略、塑造品牌形象。

除此而外的一些文化現(xiàn)象如制度文化、某些特定的行為禮儀等都要根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)而定。不一定要求同一。

三、企業(yè)集團文化重構(gòu)之術(shù)：提高認(rèn)識，加強領(lǐng)導(dǎo)；深入調(diào)研，全面評估；確定集團企業(yè)文化發(fā)展的理想模式；組建機構(gòu)，加強隊伍建設(shè)；以制度來支撐文化

集團企業(yè)文化重構(gòu)要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓每一個人都有成就職業(yè)理想的機會。要把人作為一種最可寶貴的資源來開發(fā)，不僅給員工提供一個崗位，最重要的是為員工創(chuàng)造一個施展才能的機會，一個能充分發(fā)揮自身的潛能和實現(xiàn)自我價值的空間。每一個員工都要有自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，個人的職業(yè)生涯規(guī)劃實現(xiàn)了，就等于實現(xiàn)了公司的整體價值。公司要為員工實現(xiàn)自己的職業(yè)規(guī)劃提供一切保證，正入劉邦的自白所說一樣：運籌帷幄不如張良，決勝千里之外不如韓信，籌集糧草不如蕭何，但他們都為我所用，所以我得天下！因此要充分發(fā)揮人的潛能。

整合集團企業(yè)文化，營造良好的環(huán)境，充分發(fā)揮人的潛能，為企業(yè)重組改革服務(wù)，應(yīng)該遵循以下的方法和步驟：

一是提高認(rèn)識，加強領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，文化整合成功與否關(guān)鍵在于重組后的企業(yè)經(jīng)營者的重視和支持。企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)要把企業(yè)資產(chǎn)重組與文化整合提高到同一高度來認(rèn)識，只有領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)文化整合才能成功。

二是深入調(diào)研，全面評估。管理者要深入調(diào)研各子公司原文化的特征、強弱及作用。首先從企業(yè)表層的物質(zhì)文化開始，然后逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化層次。這樣才能獲得寶貴的第一手資料，從而避免主觀臆斷，也可從各子公司發(fā)展的歷史軌跡中尋找答案。評估的目的是為了優(yōu)勝劣汰、推陳出新。要對各子公司的原生文化所包含的企業(yè)精神、價值觀和行為模式等各項內(nèi)容進行認(rèn)真的評估，精選出高品質(zhì)的企業(yè)文化為重組后的企業(yè)所用。

三是確定集團企業(yè)文化發(fā)展的理想模式。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)對整合后的集團企業(yè)文化狀況有一個初步的設(shè)想，這一設(shè)想應(yīng)當(dāng)符合社會時代大背景、企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)?？墒紫葟钠髽I(yè)價值觀入手。圍繞這企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，就可以確定未來企業(yè)的行為模式、企業(yè)形象以及制度文化等要素。這里要強調(diào)的是，整合后的集團企業(yè)文化是合并前各子公司文化的揚棄，因而確定集團企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，必然是基于對企業(yè)歷史文化的科學(xué)認(rèn)識和判斷。

四是組建機構(gòu)，加強隊伍建設(shè)。文化整合工作要成立專門的管理職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)文化構(gòu)建。要加強企業(yè)文化建設(shè)和員工隊伍建設(shè)，通過多種形式和渠道的培訓(xùn)，不斷提高從事企業(yè)文化建設(shè)工作人員的政治、文化和業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高他們對原生文化高效發(fā)掘、整合與提煉的能力，以創(chuàng)新的思維設(shè)計、確立集團企業(yè)的文化。同時要重視發(fā)動群眾，沒有員工的參與，企業(yè)文化的整合是不可能取得成功的。也只有經(jīng)過全體員工長期不懈的努力，文化整合與重構(gòu)才會卓有成效，為新的集團企業(yè)增強核心競爭力。

五是以制度來支撐文化。制度文化是企業(yè)文化重要內(nèi)容，是企業(yè)文化其他要素順利推進和實施的重要保證，如果沒有制度文化來支撐，再漂亮的口號也不過是天馬行空或紙上談兵，因此，企業(yè)文化建設(shè)初期，制度起積極的保障作用。通過初期的制度強化和積極的思想引導(dǎo)，人們的思維與行為將受某種無形力量左右，進而成自覺習(xí)慣，此時，制度的作用就可以逐漸弱化，直至消失。

[1]王學(xué)秀《企業(yè)文化理論與務(wù)實》企業(yè)文化出版社2000.11.

[2]劉再煊《企業(yè)文化實戰(zhàn)》企業(yè)文化出版社2001.8.

[3]黃鵬樺《淺談國企重組與企業(yè)文化整合》中國經(jīng)濟出版社2000.8.

[4]王勝橋、敖曉妍《論合并高校的文化整合與重構(gòu)》中國人民大學(xué)出版社1999.11.

[5]王學(xué)秀等《第一次做首席文化官》中國人民大學(xué)出版社2003.12.