企業(yè)并購后整合的風(fēng)險(xiǎn)與意義研究

趙瑞娟 蘇玉珠

（西安財(cái)經(jīng)學(xué)院，陜西 西安710000）

整合一般被定義為兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化等各方面進(jìn)行協(xié)調(diào)與整頓，成功實(shí)現(xiàn)收購方與被收購方的全面融合，達(dá)到收購前所預(yù)期的效果。只有并購公司于被并購公司真正整合在一起融為一體，進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)，基本達(dá)到并購戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)，一項(xiàng)并購在稱得上是一次完滿或成功的并購。

一、整合風(fēng)險(xiǎn)

一般而言，企業(yè)并購過程中通常存在四種風(fēng)險(xiǎn)：外在風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其中整合風(fēng)險(xiǎn)是收購所面臨的最主要風(fēng)險(xiǎn)，整合的風(fēng)險(xiǎn)一般包括經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)、文化沖突和資本市場的風(fēng)險(xiǎn)等。

經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)主要是人員流失，特別是管理層流失和關(guān)鍵員工的流失。特別是在服務(wù)業(yè)，大多數(shù)客戶是認(rèn)人不認(rèn)公司的，公司關(guān)鍵人員的離開會(huì)帶著公司的客戶。資本市場的風(fēng)險(xiǎn)主要來自沒有讓股東了解收購帶來的好處和戰(zhàn)略意義，企業(yè)難以達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，股票市場上公司股價(jià)下降。文化沖突在每一起失敗并購案例的背后，都具有不可低估的作用。公司文化是一種無形的觀念，它是構(gòu)成公司管理風(fēng)格的社會(huì)學(xué)基礎(chǔ)。它是一種獨(dú)特的混合物，包括價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題的準(zhǔn)則等。成熟的企業(yè)文化塑造了企業(yè)獨(dú)特的管理風(fēng)格和管理理念，依靠一套潛在的行為準(zhǔn)則和不成文制度，指導(dǎo)著公司員工的行為。企業(yè)并購會(huì)造成不同文化的沖突，員工發(fā)現(xiàn)過去被推崇的行為現(xiàn)在不但得不到支持，甚至有可能受到處罰。當(dāng)意識(shí)到公司的價(jià)值觀和運(yùn)行方式受到威脅的時(shí)候，公司的管理層開始抵制。

二、整合意義

由于并購是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略活動(dòng)，并購協(xié)議簽署以后的整合顯得至關(guān)重要。著名的管理學(xué)家彼得·德魯克對美國20 世紀(jì)80 年代的收購浪潮有這樣一段評論：“公司收購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有收購后能對公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購，否則，只是在財(cái)務(wù)上的操縱，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)山的雙雙失敗?！笨梢?，整合對上市公司收購的最終成敗具有十分重大的意義。通過對大量并購案例的分析，可以把制定并購整合戰(zhàn)略的意義概況為以下四點(diǎn)：

（一）降低并購整合風(fēng)險(xiǎn)，成功實(shí)現(xiàn)并購的預(yù)期目標(biāo)

整合是公司收購工作的最后階段，該階段對收購能否成功、實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)至關(guān)重要。只有并購整合戰(zhàn)略的順利實(shí)施，母公司與并購公司完全融合在一起，生產(chǎn)經(jīng)營步入理想的軌道，并購才算取得成功。

（二）整合有利于重塑公司的形象

目標(biāo)公司因?yàn)榉N種原因，常常存在著市場形象受損、員工信心受挫、管理上存在長久弊端等問題，而新的并購整合則給公司創(chuàng)造了重塑形象、重振員工信心的一次變革機(jī)會(huì)。在市場競爭的巨大壓力下，并購的一方或雙方迫切需要在管理和公司文化方面推陳出新，保持旺盛的競爭力。并購公司正好借助整合良機(jī)，以較小的改革成本，對公司管理制度進(jìn)行一次科學(xué)的梳理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和提升。

（三）整合有利于實(shí)現(xiàn)收購的協(xié)同效應(yīng)

并購的很重要的一個(gè)動(dòng)機(jī)，就是能夠帶來積極的協(xié)同效應(yīng)。這種效應(yīng)主要表現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人事協(xié)同、文化協(xié)同等多個(gè)方面。收購效應(yīng)是建立在預(yù)期的基礎(chǔ)上，如果公司根本沒有預(yù)期的整合計(jì)劃，或者未按計(jì)劃開展公司的資源整合，收購不僅不會(huì)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，反而會(huì)出現(xiàn)“1+1＜2”的不良后果。只有經(jīng)過整合過程，實(shí)現(xiàn)收購雙方在戰(zhàn)略目標(biāo)、管理制度、經(jīng)營方式、企業(yè)文化等方面的融合，才能更有效地發(fā)揮收購后的協(xié)同效應(yīng)。

（四）縮短并購的融合期

制定并順利實(shí)施科學(xué)、周密的整合戰(zhàn)略計(jì)劃，可以挽救一項(xiàng)當(dāng)初策劃不周的并購交易，也可以使一項(xiàng)認(rèn)真設(shè)計(jì)的并購方案結(jié)出理想的碩果。大多數(shù)并購后的初期都存在嚴(yán)重的合并創(chuàng)傷，尤其對被并購公司更是如此。收購公司應(yīng)當(dāng)制定完整的整合計(jì)劃，并且實(shí)現(xiàn)整合計(jì)劃各階段的目標(biāo)，向外界傳達(dá)積極的整合信號(hào)。并購并不僅僅是兩個(gè)公司的優(yōu)勢互補(bǔ)，也是兩個(gè)公司的問題相加，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生一些新問題。與舊問題的暴露和新問題的產(chǎn)生相伴隨的，則是生產(chǎn)的衰退和利潤的下降，而整合戰(zhàn)略的實(shí)施是幫助公司走出衰退，進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)階段的有效方法。因此，科學(xué)、合理的整合計(jì)劃以及確保計(jì)劃的貫徹實(shí)施，對縮短并購衰退期具有重要意義。

三、戴姆勒與克萊斯勒的合并案

1998 年的戴姆勒—奔馳與克萊斯勒合并案被譽(yù)為“整合世界工業(yè)史上最大的行動(dòng)”。巨型的合并計(jì)劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到四個(gè)月的時(shí)間，合并后的新公司成為戴姆勒—克萊斯勒汽車公司。合并通過股票互換的方式進(jìn)行。合并以后，戴姆勒—克萊斯勒汽車公司的實(shí)力咄咄逼人。以資本市場總市值排序，該公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330 億元，僅次于美國兩大汽車商通用和福特。

合并之初，就有一種冷靜的聲音在提醒合并會(huì)帶來的困難和隱憂。合并之前，克萊斯勒是美國第三大汽車制造商，1997 年的銷售額為1060 億馬克。但合并之后，原來克萊斯勒的業(yè)務(wù)確每況愈下，在2001 年還出現(xiàn)了近20 億美元的巨額虧損。從“完美聯(lián)姻”到“一大并購敗筆”，究其原因，與合并后的整合不無關(guān)系。德美兩國存在很大的文化差異，美國人盡力推出廉價(jià)適用的新產(chǎn)品，德國人卻對質(zhì)量一絲不茍，甚至因此耽誤新產(chǎn)品面世的時(shí)間。管理層因不斷摩擦和內(nèi)部沖突導(dǎo)致幾名克萊斯勒關(guān)鍵的高層人員辭職或被解雇，他們的離開極大地影響了克萊斯勒員工的士氣。

為止住克萊斯勒的流血，2000 年底，總公司派出7 名成員組成“克萊斯勒”救護(hù)隊(duì)，采取壓縮供應(yīng)商開支、削減克萊斯勒生產(chǎn)線、與三菱合作等一系列方案，使克萊斯勒重新走上良性的發(fā)展道路。具有諷刺意味的是，這支工作組（僅兩名德國人）是戴姆勒—克萊斯勒公司第一個(gè)真正意義上的由德國人和美國人共同組成的管理團(tuán)隊(duì)。其中的德國人—新的克萊斯勒首席執(zhí)行官特爾·澤切和其助手貝恩哈德盡力和員工們打成一片，以消除員工對領(lǐng)導(dǎo)層中德國人的抵觸情緒。

四、結(jié)束語

從理論上看，企業(yè)并購對于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整、促進(jìn)資產(chǎn)流動(dòng)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)資本和生產(chǎn)的集中、推動(dòng)國企改革、促進(jìn)文化融化和管理理念的提升等諸多方面都有積極作用。然而，實(shí)際的效果并非如我們所預(yù)期的那么大。究其緣由，是因?yàn)槠髽I(yè)并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在其1+1 過程中，涉及到兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織和企業(yè)文化等的整合，如果整合的好，并購的積極效應(yīng)就顯著，如果整合的不好，并購效應(yīng)不明顯，反而會(huì)給企業(yè)帶來損失。因此注重企業(yè)并購后的整合，是企業(yè)并購效應(yīng)得以體現(xiàn)的保證，或者說，企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購效應(yīng)發(fā)揮的支撐條件。

從經(jīng)濟(jì)意義上理解，整合就是對已有的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行的重新配置，以保證企業(yè)資源取得最佳的利用效果。企業(yè)并購不僅是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合上取得成功，才是一介成功的并購，否則只是在財(cái)務(wù)上操縱，這將導(dǎo)致財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的雙重失敗，經(jīng)營控制權(quán)的取得并不意味著并購的終點(diǎn)和成功，只能算是整個(gè)并購戰(zhàn)役第一個(gè)回合的勝利，要取得并購的成功還要付出更艱苦的努力。通過一系列的努力取得對被并購企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標(biāo)的一半。在收購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與收購企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營步調(diào)相一致，相互配合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

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