企業(yè)預(yù)算管理的功能定位研究

杜永紅

(平煤神馬建工集團 建井三處，河南 平頂山 467099）

預(yù)算是用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)未來期間企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的詳細計劃，是企業(yè)行為計劃的量化。 預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、 各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。 構(gòu)建現(xiàn)代預(yù)算管理系統(tǒng)首先需要對預(yù)算的功能進行準確的定位，并以此為基礎(chǔ)，構(gòu)建預(yù)算管理制度體系。

1 企業(yè)全面預(yù)算存在的問題分析

1.1 將全面預(yù)算誤解為財務(wù)預(yù)算

全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展， 以至于很多企業(yè)誤認為預(yù)算只是一種財務(wù)行為和一系列的財務(wù)表格，應(yīng)當由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。 然而，全面預(yù)算管理是與日常管理過程互相滲透的行為規(guī)范與標準體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的系統(tǒng)管理工具。 財務(wù)部門在預(yù)算中的作用只是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，它并不能替代各業(yè)務(wù)部門自行編制預(yù)算。

1.2 將費用控制誤為預(yù)算管理的目標

預(yù)算起源于美國的政府開支，始于企業(yè)的費用管理。 目前已發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具。 但是不少企業(yè)的觀念仍然停留在費用控制階段，盡管建立了預(yù)算體系。 其導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費用，削減了一些必要的活動。

1.3 預(yù)算目標受領(lǐng)導(dǎo)人主觀意志的左右

預(yù)算審批是實施預(yù)算管理的關(guān)鍵之一， 人們通常將其誤解為只是一個討價還價的過程。 因此。 在實務(wù)中有不少企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，大多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為批準預(yù)算的主要依據(jù)。 不重視對預(yù)算編制依據(jù)、假設(shè)、內(nèi)容、編制過程和方法的合理性的審核。

1.4 預(yù)算的功能定位模糊

預(yù)算的功能是預(yù)算管理首先需要明確的問題。 1920 年美國通用汽車公司認為預(yù)算的主要任務(wù)是提供每一分部每年度經(jīng)營目標與高層管理部門目標的比較，以便管理當局及時調(diào)整經(jīng)營策略，控制經(jīng)營運行；可以使管理層用統(tǒng)一的業(yè)績標準在各部門之間分配資源。 由此可見，預(yù)算的功能主要有兩個，一是計劃功能，二是控制功能，前者是分配財務(wù)資源，后者是控制經(jīng)營活動，計劃是基礎(chǔ)，是目的，控制是為計劃服務(wù)的，是手段。 所以，在預(yù)算的兩大功能中，應(yīng)當將規(guī)劃置于核心地位，而不是僅僅把預(yù)算視為一種管理手段。 因為如果以控制為主導(dǎo)，那么預(yù)算就成為下級單位不得不完成的任務(wù)，擁有信息優(yōu)勢的下級單位就會在編制預(yù)算時有意識地壓低預(yù)算目標水平， 即所謂的“預(yù)算松弛”，從而使預(yù)算目標嚴重偏離實際。 “預(yù)算松弛”的直接后果是：如果預(yù)算目標偏高，下級單位可能無法完成預(yù)算，那么則會主動放棄努力；或者預(yù)算目標偏低，下級單位在完成預(yù)算目標之后，也會放棄努力。 反過來講，如果弱化預(yù)算的控制功能，實施“柔性預(yù)算”，也會產(chǎn)生一一些負面后果，如難以設(shè)計出有效的業(yè)績評價和激勵制度，削弱預(yù)算的執(zhí)行力。

1.5 對預(yù)算目標的難易程度把握不準

預(yù)算目標有多大的難度才算是科學(xué)合理的， 對此自然沒有一個統(tǒng)一的答案。 但是，企業(yè)應(yīng)當堅持的一個基本原則是，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略，進而確定預(yù)算目標的時候，應(yīng)當把質(zhì)量和效益放在比規(guī)模和速度更加突出的位置。 因為目前企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，具有很大的不確定。 在一個高速度和高風(fēng)險的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)會受到很多發(fā)展機會的誘惑，容易產(chǎn)生盲目擴張的沖動，使自身的發(fā)展速度超出企業(yè)資源能力。

1.6 全面預(yù)算管理存在先天的不足

全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)管理方式，有著自身的不足：全面預(yù)算一般是針對比較穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境設(shè)計的，由于內(nèi)外部條件復(fù)雜多變，全面預(yù)算管理的不確定性加大；全面預(yù)算管理的效果與預(yù)算編制關(guān)鍵假設(shè)、預(yù)算標準以及預(yù)算主體執(zhí)行預(yù)算的努力程度關(guān)系重大，如果關(guān)鍵假設(shè)發(fā)生偏差、預(yù)算標準不切實際、預(yù)算的效果將大打折扣，甚至背離企業(yè)實施全面預(yù)算管理的初衷。 目前，企業(yè)在這方面的表現(xiàn)主要有：第一，外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)經(jīng)營策略已經(jīng)進行了調(diào)整，全面預(yù)算編制依據(jù)的關(guān)鍵假設(shè)不再適用，預(yù)算所體現(xiàn)的資源配置策略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配，而預(yù)算卻沒有得到及時調(diào)整；第二，由于預(yù)算目標偏離了企業(yè)戰(zhàn)略或者不切實際，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，無法成為業(yè)績考評的依據(jù)；第三，由于預(yù)算評價和考核一般只關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程管理，以及對預(yù)算本身的合理性缺乏一種反聵機制， 預(yù)算責(zé)任單位在無法完成預(yù)算目標時，有可能采取造假行為，使全面預(yù)算管理失去意義。

2 有效實施全面預(yù)算應(yīng)采取的措施

2.1 準確進行功能定位，把握預(yù)算戰(zhàn)略重點

如前所述，預(yù)算有規(guī)劃和控制兩大功能，完全實現(xiàn)二者的絕對平衡是不可能的，企業(yè)只能根據(jù)預(yù)算環(huán)境狀況實現(xiàn)二者的相對平衡。 事實上，制訂和執(zhí)行全面預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程，即規(guī)劃的過程。 目前，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，應(yīng)當強化預(yù)算的規(guī)劃功能，規(guī)劃的過程其實也就是對內(nèi)外部環(huán)境的變化，以及自身資源狀況進行戰(zhàn)略分析和決策的過程。 在不確定的經(jīng)濟環(huán)境中，預(yù)算管理側(cè)重于規(guī)劃功能，至少有以下幾方面的好處：一是有利于切實提高預(yù)算編制的質(zhì)量， 預(yù)算規(guī)劃的制定過程是一個信息交換，并達成共識的過程， 而不是圍繞最終預(yù)算目標的討價還價的過程，只有預(yù)算形成了共識，預(yù)算管理工作才能順利推進，才能避免預(yù)算松馳現(xiàn)象，才能凝聚人心；二是有利于保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性，在多變的市場環(huán)境中，其生存發(fā)展的重要保證是快速地響應(yīng)市場的變化， 將決策功能放在首位，實際上是通過預(yù)算幫助企業(yè)搜集信息、分析環(huán)境、應(yīng)對環(huán)境的變化，這樣就實現(xiàn)了預(yù)算功能與企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度一致。 就預(yù)算方式而言，應(yīng)當通過采用滾動預(yù)算等方式，使企業(yè)能夠靈活地應(yīng)對市場環(huán)境的變化，預(yù)算的控制功能可以由行業(yè)標桿等其它工具來代替。

2.2 實行參與性預(yù)算，提高預(yù)算執(zhí)行力

參與性預(yù)算觀認為，預(yù)算與人的行為密切相關(guān)，預(yù)算控制的每一步都包含了人的行為的影響， 同時也影響著人的行為。所以，在預(yù)算控制中貫徹參與性預(yù)算原則，促進企業(yè)預(yù)算目標與個人目標的融合。

2.3 合理確定預(yù)算目標，控制增長速度

企業(yè)在經(jīng)濟上要實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，關(guān)鍵在于保持“增長”與“風(fēng)險”之間的均衡。 合理的預(yù)算目標首先要確保必要的增長速度，因為增長是提高企業(yè)競爭力和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)；其次要關(guān)注資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程的持續(xù)的改善，以控制風(fēng)險。 目前預(yù)算管理已經(jīng)完成了從財務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算的轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略預(yù)算要求企業(yè)抓住影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，建立關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系。 KPI 指標的選定要遵循SMART 原則，即要有可行的（Specific），可計量性（Measurable），可實現(xiàn)性（Achievable），與責(zé)任相關(guān)性（Related），時間限定性（TimeLbased），否則預(yù)算只能是一句空洞的口號。

2.4 標桿管理和全面預(yù)算管理的結(jié)合點

標桿管理法由美國施樂公司于1979 年首創(chuàng)，是不斷尋找和研究同行業(yè)一流企業(yè)的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較分析，從而使自身得到不斷改進、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的循環(huán)過程。 其實質(zhì)是通過樹立目標、發(fā)現(xiàn)差距并制定持續(xù)改進措施。施樂公司的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·柯恩斯認為，標桿管理就是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領(lǐng)袖的組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實踐活動進行對比分析的過程”。 首先是建立標桿信息平臺，多渠道收集同行業(yè)先進指標數(shù)據(jù)，在預(yù)算編制過程中，可以將一些標桿指標直接設(shè)定為預(yù)算指標，或者作為預(yù)算編制的假設(shè)或者參數(shù)。 然后在預(yù)算執(zhí)行過程中，開展“追標”活動，推動預(yù)算的全面實施。 標桿管理引導(dǎo)管理者不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理目標的達成，還將關(guān)注與競爭對手的差距，以及企業(yè)在外部市場中的競爭能力。

2.5 實施預(yù)算考評，提高預(yù)算的控制力

預(yù)算管理系統(tǒng)是一種閉環(huán)控制系統(tǒng)， 將以預(yù)算目標為起點，經(jīng)過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、業(yè)績考核，最后又回歸到預(yù)算目標。 對于閉環(huán)控制系統(tǒng)說，如果缺少其中任何一個環(huán)節(jié)，預(yù)算的效果將大打折扣。 因此，只有將戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績考評結(jié)合起來才能發(fā)揮預(yù)算的控制作用。

[1]侯玉梅.大企業(yè)集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和戰(zhàn)略定位分析[C].煤炭經(jīng)濟管理新論（第7 輯）

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