提高煉化企業(yè)班組績效管理的幾點意見

殷磊（玉門油田煉化總廠 甘肅 酒泉735200）

引言

班組績效管理能夠實現班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化和工作管理系統(tǒng)化，使班組建設工作邁上一個新臺階。班組建設是企業(yè)管理的重要內容，班組績效考核是為了更好的建設班組，班組建設過程中，應該堅持以人為本，緊緊圍繞企業(yè)生產建設，將“服務企業(yè)，服務員工”作為主要目標開展工作。相關職能部門根據班組建設的總體要求，按照具體分工，做好各項制度、工作措施的制定、檢查和考核。廠里應該將班組建設納入年度戰(zhàn)略發(fā)展整體規(guī)劃來部署，定期聽取班組建設工作匯報，掌握情況，解決問題，推進工作。

一、煉化企業(yè)班組、車間常用考核辦法

班組績效管理是企業(yè)持續(xù)開展的工作，目前班組經濟核算的措施和考核辦法有以下幾項內容：①車間與廠部簽訂績效合同。②班組與車間簽訂班組業(yè)績合同，由班長組織班組按車間指令部署生產，完成車間下達的各項經濟技術指標。③車間為實現年度生產經營目標，結合車間實際出臺《玉門煉化總廠重整加氫車間2012年業(yè)績考核細則》。④分裝置由班組運行工程師或班長填寫《經濟技術核算表》，反映班組每日加工成本、餾出口合格率、三大紀律、巡回檢查、設備維護保養(yǎng)等方面控制和完成的情況，班組亟待解決的問題也可以備注在核算表中反饋給車間主管領導。

二、提高班組管理的具體措施

利益是企業(yè)經營追求的目標，而生產車間則是煉化企業(yè)控制成本、提高效益的重要環(huán)節(jié)。下面就車間班組經濟核算工作存在的缺陷，提出了提高班組管理的具體措施。

1、制度細化

績效考核制度的制定是以全面完成總廠績效指標為目標，以強化安全生產受控管理、強化成本控制、提升經濟技術指標為原則，達到制約和激勵車間及班組工作業(yè)績的目的。重整車間業(yè)績考核制度已經細化，但指標執(zhí)行考核規(guī)定實施還不細致，例如本車間考核細則第四章第二條“2、操作平穩(wěn)率為5分，標準是98%，每降低1%扣2分”，而蘭煉關于操作平穩(wěn)率的制度內容為：[1]關鍵工藝指標執(zhí)行合格率≮98%，每降低1個百分點-5分，[2]關鍵工藝指標執(zhí)行合格率≮98%，每提高1各百分點+5分，[3]一般工藝指標執(zhí)行合格率≮98%，每降低1個百分點-2.5分，[4]一般工藝指標執(zhí)行合格率≮98%，每提高1各百分點+2.5分。由此可見，操作關鍵控制點的重點管理，精益求精的要素管理，讓每一項考核結果有據可依。

2、數據分解

績效合同或業(yè)績合同中的各項指標，車間每年年初向車間全員通報，班組與車間簽訂班組業(yè)績合同，以相對固定的考核指標對班組進行績效考核，但受制度局限性影響，考核結果必然不理想。引入“崗位績效卡”的概念，抓住基層考核機制轉變，將總廠指標轉換和分解，使員工了解自己責任在哪，該做什么，關注成本變動與裝置工況變化，關注自己和班組團隊的利益，提高工作積極性。

3、閉路循環(huán)

抓基層工作效率，以意圖明確的考核指標規(guī)范和約束班組及職工個人的生產行為。指標下達后，要對其完成情況進行檢查，看看是否實現了預期效果，有沒有達到預期目標，通過檢查發(fā)現問題，找出原因，進行處理，得到經驗，獲得的經驗又可以用于指導今后的工作，優(yōu)化改進考核指標，優(yōu)化后的新指標再下達再完成，這一工作流程即為一個循環(huán)。從問題中總結的經驗可以制定標準，形成制度，進而解決了一類問題，而不僅限于一個問題，最大限度的推進績效管理提升。

4、責任明確

應用班組管理信息系統(tǒng)：不分職務和崗位每一位成員都承擔了相應的業(yè)績指標責任。在實施崗位績效考核的過程中，抓住對標管理這個核心，車間分解落實到班組、個人的考核指標，實現了項目一致、措施一致、考核一致，使得人人肩上擔指標、個個身上有壓力，促使班組和員工優(yōu)化工藝、精心操作。例如蘭煉常減壓聯合車間減壓外操1崗位績效卡中，考核指標為綜合能耗、餾出口質量合格率、加工損失、柴油收率、加熱爐熱效率，該崗位重點在裝置現場，故該崗位的加熱爐熱效率責任最重，考核比重為25%也最大，車間降低了其柴油收率（8%）、綜合能耗（12%）的考核比重，對于內操崗位，加熱爐熱效率考核比重輕而餾出口質量合格率比重則較大。

5、正向激勵

傳統(tǒng)管理上更多運用的方式是懲罰，通過懲罰對員工的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其改弦更張，踏實、合理的完成工作任務。但負激勵的實施難免影響員工情緒，從物質角度講，本來能拿到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，心理波動可想而知。實際管理中應更多運用獎勵的方式，對班組管理正激勵，帶動全班人員主動查找差距，向先進班組學習，力爭將裝置的工藝調整到最佳，使每位員工關心生產，關心質量，增強了成本控制意識，形成裝置主管、技術管理、班長、班員齊抓共管新局面。

6、下情上達

企業(yè)對班組管理信息系統(tǒng)軟件進行拓展，班組員工績效考核做到日清日結，每周一名車間職能管理人員對生產操作、安全管理、崗位巡檢等進行崗檢，督促崗位整改，每月底對崗位績效卡目標落實情況進行匯總評價；同時，班組每天依據崗位工作職責對自己的工作狀況進行自我績效評價，鼓勵員工提出加分申請，由車間逐級審核。通過專業(yè)考核與班組崗位自我績效評價，明確了“所勞即所得”的關系，班組的集體榮譽感、凝聚力得到有效加強，達到了團隊目標和成員利益統(tǒng)一。

結束語

班組建設能夠提高企業(yè)核心競爭力、事關企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全局性。企業(yè)應該重視班組建設管理，定期聽取班組管理工作匯報，掌握情況，解決問題，推進工作。不斷提高班組績效管理的起點，不斷細化考核手段，不斷規(guī)范執(zhí)行標準，扎扎實實地抓好各項工作的落實，努力推動班組建設整體上水平，為實現煉化公司全年奮斗目標，將集團公司打造成為“國際化現代化能源化工企業(yè)”做出我們新的更大的貢獻！

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