淺談如何做好全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作

張 哲

(中鐵二十四局集團南昌鐵路工程有限公司，江西 南昌 330002)

1 當(dāng)前全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的回顧

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作是企業(yè)的一項基礎(chǔ)管理工作，也是國家主管部門、監(jiān)管部門的硬性要求，對于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著十分重要的意義。近年來，公司依據(jù)《企業(yè)風(fēng)險管理－總體框架》、國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、財務(wù)部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引、《中國鐵建股份有限公司內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理辦法(暫行)》等，結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營實際，通過持續(xù)開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作，將風(fēng)險管理理念與內(nèi)部控制活動融入日常經(jīng)營管理活動之中，初步建立了橫向到邊、縱向到底、兼顧效益、效率和風(fēng)險控制平衡的內(nèi)控制度體系，力爭使企業(yè)所有經(jīng)營活動都處于受控狀態(tài)，依靠科學(xué)的評價機制，對內(nèi)控制度體系持續(xù)監(jiān)控，不斷提升了整體風(fēng)險管控能力。

首先是依據(jù)整體設(shè)計、分步實施、全面與重點、與現(xiàn)行管理體系有效結(jié)合的原則，建立了內(nèi)控與風(fēng)險管理組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，制定了年度評價計劃，對評價小組成員、評價范圍、評價時間等做了具體的規(guī)定，確保認識、人員、責(zé)任、經(jīng)費、工作五方面到位。其次是全面系統(tǒng)地分析與梳理所有業(yè)務(wù)流程和事項，制定合理、有效的內(nèi)控體系，陸續(xù)建立了如內(nèi)控責(zé)任制度、審計制度、考核評價制度、重大風(fēng)險預(yù)警制度、以總會計師為核心的企業(yè)法律顧問制度、資金集中管理制度、全面預(yù)算管理制度、全過程資金監(jiān)管制度等。三是公司明確將安全風(fēng)險、市場風(fēng)險、資金風(fēng)險、項目管理風(fēng)險列為重大風(fēng)險，將人力資源風(fēng)險、投資風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、外部勞務(wù)使用風(fēng)險、法律風(fēng)險列為重要風(fēng)險。在工作中采取通過督促各基層單位及業(yè)務(wù)部門提交風(fēng)險管控報告的形式，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險源，以便加強溝通與處置，采取回避、分擔(dān)、降低等策略加強管控。如核算部門報告反映某些項目存在零星點工、臺班的簽認具有隨意性，經(jīng)分析原因為現(xiàn)場施工員存在計價把控不嚴、工序拆分現(xiàn)象較多、對規(guī)章制度的執(zhí)行力弱等，評估后果為將造成項目效益的嚴重流失。由于預(yù)警及時，處置有針對性，堵塞了效益流失的黑洞。另一方面，公司充分運用層次分析法，即用一定的標(biāo)度把對公司的主觀判斷進行量化，將定性問題進行定量化分析，對內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督四方面二十一項內(nèi)容進行了評價，并同時認定內(nèi)部控制缺陷;對業(yè)務(wù)流程層面的資金管理、采購、資產(chǎn)管理、銷售、擔(dān)保、成本費用、全面預(yù)算、合同管理、財務(wù)報告、信息系統(tǒng)、項目承接、工程施工、研究與開發(fā)、業(yè)務(wù)外包等，依據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)及其產(chǎn)生的業(yè)務(wù)風(fēng)險和應(yīng)控制的要點，結(jié)合設(shè)定的權(quán)重分值，通過調(diào)查問卷、現(xiàn)場訪談、書面檢查、觀察、流程圖法、抽樣、穿行測試法、證據(jù)檢查法、分析性復(fù)核法等評價手段，進行控制活動的評價。通過評價，清晰地反映出我們在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、成本費用等方面的薄弱之處。

總之，突出風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險執(zhí)行、檢查與評價、持續(xù)改進等全過程控制，形成的PDCA持續(xù)改進的管理“閉環(huán)”，對于推動公司各業(yè)務(wù)職能部門全面梳理與反思在風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作中的不足起著重要的作用，不斷提升著公司的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制水平。

2 當(dāng)前工作中存在的主要問題

(1)認識與觀念上存在誤區(qū)。一是對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制劃等號，全面風(fēng)險管理是對內(nèi)部控制的擴展，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理必不可少的一部分，而在工作中往往片面地認為全面風(fēng)險管理目的就是為了進行風(fēng)險控制，如規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險。強調(diào)了控制活動，而忽視了目標(biāo)制定、事項識別等風(fēng)險管理要素。一提起風(fēng)險，就認為是不好的事情，是應(yīng)對“威脅”，就意味著虧損，而不是抓取“機會”，混淆了純粹風(fēng)險、機會風(fēng)險的區(qū)別。二是認為風(fēng)險越大，秘密越大，就越應(yīng)該保密，總希望將潛在的風(fēng)險留在本單位、本部門處理，不及時予以批露，也因此存在著管控不及時而喪失最佳處理時機的可能。三是某些同志一提起風(fēng)險管控，就認為是某些部門、某些人的事情，事不關(guān)己，高高掛起;還有認為風(fēng)險管理就意味著過多的控制，控制過多就可能導(dǎo)致妨礙發(fā)展。四是用靜態(tài)的觀點看待風(fēng)險管控，偏面認為全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的體系建設(shè)過程就是建章立制的過程，依賴于在管理文件中找答案，而不是將此過程嵌入于日常管理的機制來建設(shè)。諸如此類的理解其實質(zhì)是風(fēng)險理念的缺失。

(2)對風(fēng)險的管控多體現(xiàn)為分類管理。針對在生產(chǎn)中出現(xiàn)的新問題，公司定期修改各職能部門的管理制度文件，強化控制手段，防范風(fēng)險的發(fā)生，體現(xiàn)了風(fēng)險管理的分類管理原則，即視具體風(fēng)險的管理需要和現(xiàn)有公司的職能體系分工，把不同風(fēng)險的管理責(zé)任落實到不同的部門，這些部門根據(jù)自己的專業(yè)立足點主導(dǎo)管理相應(yīng)的風(fēng)險，其它部門根據(jù)需要給予協(xié)助或支持，對生產(chǎn)起到了很好的約束、規(guī)范與指導(dǎo)性作用。但在工作中我們也發(fā)現(xiàn)，一是各職能部門對于風(fēng)險的管理依然停留在自身的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中，并未將整體的風(fēng)險進行統(tǒng)籌考慮，存在風(fēng)險管理分散、不成體系和專業(yè)化水平較低的問題，存在著管住了自身的小風(fēng)險而忽視了整體的大風(fēng)險及風(fēng)險組合觀的意識。二是由于對同一風(fēng)險各職能部門的理解水平的不同、導(dǎo)致采取的手段不一，甚至存在推諉與扯皮的現(xiàn)象，防止風(fēng)險的效果可能并不是最佳。三是當(dāng)風(fēng)險量大且種類復(fù)雜、風(fēng)險管理需求較多;某些風(fēng)險呈現(xiàn)出多樣性的趨勢，一個風(fēng)險的發(fā)生，會派生出更多風(fēng)險的可能性，僅憑分類管控風(fēng)險的方法效果并不理想。如公司當(dāng)前明確規(guī)定各項目租賃、勞務(wù)等合同的簽訂應(yīng)由法律、物設(shè)、紀監(jiān)等部門審核后方可執(zhí)行，集中體現(xiàn)了公司運用整體的風(fēng)險組合觀集中管控各項目法律合同風(fēng)險，起到了很好的預(yù)控作用。

(3)對風(fēng)險評估的手段尚顯單一。眾所周知，風(fēng)險評估的方法包括定量與定性兩種方法。在實際工作中各職能部門對各類風(fēng)險評估手段多為定性的方法，即是借助于經(jīng)驗與判斷能力進行評價的方法，運用于風(fēng)險控制對象不特別重要或者發(fā)生事故后不會產(chǎn)生嚴重后果的情況。由于不需要統(tǒng)計資料與復(fù)雜的計算，故進行起來較容易。如調(diào)查問卷、現(xiàn)場訪談、書面檢查、觀察、流程圖法等評價手段。而由于定量與定性分析、尤其是定量分析的風(fēng)險坐標(biāo)圖法、概率樹分析法、蒙特卡羅方法(國資委推薦的方法)等是技術(shù)性要求很高的工作，有的往往需要借助于專業(yè)模型與計算機做出深入的研究并結(jié)合豐富的工作經(jīng)驗才能解決問題。例如風(fēng)險管理的核心－財務(wù)風(fēng)險管理，公司內(nèi)目前普遍采用實用性較強的財務(wù)指標(biāo)分析方法，而從本質(zhì)上講財務(wù)風(fēng)險評估的過程是一個財務(wù)風(fēng)險量化的過程，需運用風(fēng)險定量技術(shù)來予以衡量，但由于過于專業(yè)而難以掌握，故基本沒有采用。因此在今后的工作中亟待加強風(fēng)險評估與內(nèi)部控制的作業(yè)水平。

(4)內(nèi)控環(huán)境有待改善，風(fēng)險管控活動有待加強。必須清醒地認識到，我們的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作與中國五礦、上海寶鋼等單位相比，有著較大的差距。從整體上看，公司尚未形成良好的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制基礎(chǔ)環(huán)境。雖然建立健全了各項管理制度，開展了定員定崗，對各工作崗位進行了職責(zé)描述，對崗位的權(quán)限作了界定，但這種職責(zé)、權(quán)限的描述和界定往往偏重于管理事項及其相應(yīng)權(quán)限的劃分，缺乏明確的關(guān)鍵控制點和控制標(biāo)準。風(fēng)險管控活動主要還是以財務(wù)、審計、工程項目控制為主，往往只重視具體的控制活動，對于控制目標(biāo)、控制責(zé)任、戰(zhàn)略等方面的控制體系總體較薄弱。在工作中，往往把工作重心與工作范圍局限在對風(fēng)險控制的事中與事后的過程控制中。對風(fēng)險的管理還缺乏有效的信息反饋與檢查約束機制，總體還是以事后應(yīng)對為主，事前防范、事中控制不足;個別還存在規(guī)章制度不少，但執(zhí)行力不強，管理過程不受控，有令難行，有禁難止，制度規(guī)定與實際執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象。亟待我們從內(nèi)部控制和風(fēng)險管控入手，加強和改善管理，促進經(jīng)營管理水平的提高。

3 應(yīng)取采取的相關(guān)措施

(1)加強宣貫力度。2009年11月國際風(fēng)險管理標(biāo)準ISO31000出臺，國資委明確提出2012年起全國央企實行風(fēng)險管理報告制度，這一系列的舉動表明企業(yè)推行全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制已迫在眉睫。全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作是一項關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的大事，是一項長期與全員參與的綜合性工作?！镀髽I(yè)風(fēng)險管理－總體框架》認為:企業(yè)風(fēng)險管理的優(yōu)點是所有企業(yè)都是在有風(fēng)險的環(huán)境下經(jīng)營，企業(yè)風(fēng)險管理是使管理者能夠在充滿風(fēng)險的環(huán)境中更加有效地經(jīng)營，使管理者能夠:①將風(fēng)險偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起;②將企業(yè)成長、風(fēng)險和收益聯(lián)系起來;③使企業(yè)的經(jīng)營意外和損失最小化……。因此提高風(fēng)險管控水平關(guān)系到企業(yè)風(fēng)險管理的成敗。應(yīng)加強對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的宣傳教育力度，力爭在員工層面普及風(fēng)險管理基礎(chǔ)知識和基本框架，突出風(fēng)險意識、強調(diào)系統(tǒng)的動態(tài)過程意識、強調(diào)與經(jīng)營管理過程相結(jié)合的意識、明確責(zé)任負責(zé)意識等，提高員工對風(fēng)險管控的認知程度，將風(fēng)險管控工作植根于經(jīng)營業(yè)務(wù)中，融入具有施工企業(yè)特色的風(fēng)險管理文化中。

(2)加大對風(fēng)險管理與內(nèi)部控制人員的培訓(xùn)力度，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制人員真正落實到位?？刂骗h(huán)境作為內(nèi)部控制整體框架中所有構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，人力資源要素則是控制環(huán)境的基礎(chǔ)要素，為內(nèi)部控制提供了前提和結(jié)構(gòu)。鑒于此項工作具有較強的專業(yè)性與綜合性，需要有足夠數(shù)量的高素質(zhì)專業(yè)管理人才來支撐。因此抓好人員的培訓(xùn)與取證(如CERM－注冊企業(yè)風(fēng)險管理師)顯得尤為重要。而目前此項工作的參與人員多為各業(yè)務(wù)部門的指定兼職人員，且素質(zhì)參差不齊，為此迫切需要建立一個包括風(fēng)險管理負責(zé)人、一般專業(yè)管理人員、非專業(yè)風(fēng)險管理人員組成的風(fēng)險管理的組織體系，并根據(jù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因和階段不斷地進行調(diào)整，并通過健全的制度來明確相互之間的責(zé)、權(quán)、利，使企業(yè)有風(fēng)險管理體系成為一個有機的整體?！笆加诮逃K于教育”是我們今后工作努力的目標(biāo)之一。

(3)依據(jù)健全的組織體系，在普遍進行分類管理風(fēng)險的同時，加大集中管理風(fēng)險的力度。在單個部門的風(fēng)險承受度以內(nèi)的風(fēng)險可能存在于不同的部門，但組合風(fēng)險就有可能超過企業(yè)的風(fēng)險偏好，這迫切需要我們設(shè)立專業(yè)風(fēng)險管理機構(gòu)，對公司面臨的風(fēng)險作總體思考，設(shè)立統(tǒng)一應(yīng)對策略，統(tǒng)一分配管理資源，對分散風(fēng)險信息作匯總分析和評估，對跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理工作做組織協(xié)調(diào)。

(4)依照成本效益原則，適時建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。對風(fēng)險的辨識與評估是一個反復(fù)的過程，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制是一個實踐的過程，不可能一蹴而就，我們應(yīng)充分利用現(xiàn)有成熟的工作方式，實現(xiàn)風(fēng)險內(nèi)控與經(jīng)營管理的有機結(jié)合，逐步提升管控水平，形成具有建筑施工企業(yè)自身特色的風(fēng)險管理文化。在今后可能的條件下，根據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的要求，適時建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等，對風(fēng)險進行實時監(jiān)控，將管理風(fēng)險消除在萌芽狀態(tài)。目前公司通過制定風(fēng)險管理的制度、流程、指定專兼職管理人員等，將風(fēng)險管理措施涵蓋了大部分的風(fēng)險類別以及所有的業(yè)務(wù)，處于全面風(fēng)險管理的態(tài)勢。而通過信息系統(tǒng)的運用，統(tǒng)一信息收集與度量標(biāo)準，達到信息共享，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析、報送、評估，達到自上而下或自下而上的完美結(jié)合，可以徹底解決各個職能部門各自為戰(zhàn)、相互之間主動聯(lián)系溝通渠道不暢的缺陷，達到快速地發(fā)現(xiàn)和解決問題的目的，做到主動式風(fēng)險管理。

當(dāng)前，企業(yè)已處于全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制時期，信息系統(tǒng)管理工作亟待完善，相信隨著工作開展的不斷深入，企業(yè)的風(fēng)險管理政策與策略必將日趨完善。只有達到企業(yè)風(fēng)險管理的政策為所有風(fēng)險的管理與監(jiān)督提供指導(dǎo)，風(fēng)險管理流程滲透到各業(yè)務(wù)和作業(yè)單元，使風(fēng)險管理在保存價值的同時也實現(xiàn)創(chuàng)造價值，從而將風(fēng)險變成競爭優(yōu)勢的來源，才能得到風(fēng)險管理的高回報，達到戰(zhàn)略風(fēng)險管理的理想境界，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

［1］《企業(yè)風(fēng)險管理—總體框架》、《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)全面風(fēng)險管理輔導(dǎo)手冊》、《中國鐵建股份有限公司內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理辦法(暫行)》