新醫(yī)改背景下軍隊(duì)中小醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展

康萬軍

(解放軍第463醫(yī)院，沈陽 110042)

新醫(yī)改政策的主旨是建立政府為主導(dǎo)的多元衛(wèi)生投入機(jī)制，堅(jiān)持以非盈利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主體、盈利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)為補(bǔ)充，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主導(dǎo)，非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)共同發(fā)展的辦醫(yī)原則，建立結(jié)構(gòu)合理、分工明確、防治結(jié)合、技術(shù)適宜、運(yùn)轉(zhuǎn)有序的醫(yī)療服務(wù)體系。鼓勵(lì)和引導(dǎo)社會資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)，積極促進(jìn)非公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)發(fā)展，形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫(yī)體制［1］。新醫(yī)改對軍隊(duì)中小醫(yī)院的發(fā)展既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，必須牢牢把握機(jī)遇，居安思危，積極面對，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，推進(jìn)軍隊(duì)中小醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展。

1 新醫(yī)改對軍隊(duì)中小醫(yī)院發(fā)展的影響

1.1 規(guī)模發(fā)展受到制約 醫(yī)改的目的是減輕民眾看病難、看病貴問題，實(shí)現(xiàn)基層首診是主要途徑。通過對醫(yī)保政策、扶持政策的調(diào)整，農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院、城市的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心成為未來首診的主體，而到中小醫(yī)院首診的患者數(shù)量將大幅減少，加上軍隊(duì)醫(yī)院與公立醫(yī)院醫(yī)改的相對分離，得不到相應(yīng)的扶持政策，受到的影響顯而易見。

1.2 內(nèi)涵建設(shè)受到挑戰(zhàn) 除基層首診外，分級診療、雙向轉(zhuǎn)診也是醫(yī)改的方向，患者就醫(yī)的選擇明顯增多。由于大型醫(yī)院近幾年快速發(fā)展形成了壟斷優(yōu)勢，使患者就診向大醫(yī)院集中，加之基層診所方便快捷、成本低廉，也會分流部分患者，使在競爭的夾縫中生存的中小醫(yī)院出現(xiàn)“吃不飽”現(xiàn)象。

1.3 調(diào)整策略凸顯重要 醫(yī) 改前，軍隊(duì)中小醫(yī)院藥品利潤基本占全院利潤的40%以上。新醫(yī)改后，要改變以藥養(yǎng)醫(yī)模式，實(shí)施藥品零加成。這提示中小醫(yī)院必須及時(shí)調(diào)整思路，轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)醫(yī)療技術(shù)服務(wù)內(nèi)涵建設(shè)，提高診療效益。

1.4 優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提高 醫(yī)改的強(qiáng)制性政策規(guī)范了醫(yī)院行為，加強(qiáng)了對醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療費(fèi)用的監(jiān)控，壓縮了經(jīng)濟(jì)效益空間和醫(yī)療空檔，增加了患者自主選擇醫(yī)院就診余地。這使醫(yī)院將向更穩(wěn)妥、更健康、更全面的方向發(fā)展。將來能夠在競爭中立足的醫(yī)院肯定不是最能掙錢的醫(yī)院，而是技術(shù)更好、服務(wù)更全、形象更佳的醫(yī)院。

1.5 市場競爭優(yōu)勢降低 軍隊(duì)中小醫(yī)院發(fā)展面臨著更大的困難，自身存在的人才匱乏、設(shè)備陳舊、技術(shù)落后、醫(yī)療市場占有率低的弱勢更加突出，在與得到國家大量投入的地方醫(yī)院競爭中明顯處于劣勢。加上軍隊(duì)醫(yī)院特殊性，既要保障“戰(zhàn)場”，又要適應(yīng)和搶占“市場”，面臨壓力比地方醫(yī)院大。

2 新醫(yī)改下的發(fā)展實(shí)踐

2.1 延伸醫(yī)療半徑 面對新形勢，擴(kuò)大醫(yī)療影響、延伸醫(yī)療半徑比單純增加病源更加重要。從2011年開始，本院與新民、法庫、遼中、臺安等市、縣聯(lián)合，通過幫帶、坐診、交流等形式，到基層一線直接面對“新農(nóng)合”患者，并建立轉(zhuǎn)診、后送制度。凡聯(lián)合地區(qū)的“新農(nóng)合”患者，可憑證件進(jìn)入醫(yī)院“綠色通道”優(yōu)先優(yōu)惠就診。與本省紅十字會合作，為朝陽等貧困地區(qū)先心病兒童實(shí)施治療，成功完成體外循環(huán)手術(shù)450余例，收到良好社會效益。

2.2 共享醫(yī)療資源 對傳統(tǒng)醫(yī)療覆蓋地區(qū)，本院與社區(qū)聯(lián)合，幫助社區(qū)醫(yī)院提高診療水平，宣傳和擴(kuò)大醫(yī)院的影響［2］。特別是針對社區(qū)醫(yī)院保健護(hù)理水平不高的現(xiàn)實(shí)，醫(yī)院開辦了遼寧省社區(qū)護(hù)理培訓(xùn)班，先后培訓(xùn)社區(qū)護(hù)理學(xué)員46人，平時(shí)組織以護(hù)士長為主體的健康護(hù)理宣講隊(duì)深入社區(qū)傳播衛(wèi)生知識、介紹醫(yī)院情況。因表現(xiàn)突出，2012年2名護(hù)理人員榮獲了沈陽市“杰出貢獻(xiàn)”和“行業(yè)先鋒”稱號。

2.3 改革結(jié)算方式 醫(yī)院從2012年8月開始，對“新農(nóng)合”合作縣區(qū)患者實(shí)行“先看病、后交錢”制度。即特困患者醫(yī)療費(fèi)由醫(yī)院先墊付，出院后醫(yī)院協(xié)調(diào)患者所在地“新農(nóng)合”管理部門，支付可報(bào)銷部分，剩余部分再由患者結(jié)算。截至2013年5月，本院先后為312名患者墊付942萬元醫(yī)療費(fèi)用，后期還款無一拖欠。

2.4 突出特色建設(shè) “后醫(yī)改”時(shí)期，疑難危重患者將會逐漸增多，對于軍隊(duì)中小醫(yī)院，沒有特色日子難過，技術(shù)不行一切歸零。因此，醫(yī)院在嚴(yán)抓診療質(zhì)量的同時(shí)，按照優(yōu)勢學(xué)科規(guī)?；?、特色專科精細(xì)化、綜合學(xué)科專業(yè)化的原則，努力培育特色項(xiàng)目和特色技術(shù)［3］。

2.4.1 能強(qiáng)則強(qiáng) 把握為兵特色 醫(yī)院始終把為兵服務(wù)、保障打贏的硬需求作為立院之本，成立“為兵服務(wù)辦公室”，各科室成立為兵服務(wù)責(zé)任小組。先后投入近400萬元建成飛行員健身中心、學(xué)習(xí)娛樂中心，實(shí)現(xiàn)飛行人員病房賓館化、住院療養(yǎng)化、生活休閑化的目標(biāo);投入150萬元對軍人門診進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)全通透、一體化、流水線的特色服務(wù)模式;師以上干部住院均單間病房，實(shí)現(xiàn)零待床，干部病房被總部評為全軍優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房。

2.4.2 能優(yōu)則優(yōu) 做強(qiáng)傳統(tǒng)特色 對醫(yī)院的傳統(tǒng)特色，堅(jiān)持技術(shù)優(yōu)先發(fā)展、課題優(yōu)先申報(bào)、人才優(yōu)先引進(jìn)、設(shè)備優(yōu)先保障四項(xiàng)傾斜政策。耳鼻喉科全軍研究治療中心已有33年的歷史，從2012年開始，醫(yī)院按照“三區(qū)、五組”布局，以樹品牌、上規(guī)模、抓學(xué)術(shù)為主，尋求新的技術(shù)亮點(diǎn)。目前，該科日門診量300～400人，住院150～170人，手術(shù)量日均30臺左右，近期開展心包補(bǔ)片喉癌修補(bǔ)術(shù)30余例，2013年成功申報(bào)遼寧省重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，力爭在“十二五”期間，申報(bào)全軍研究所。

2.4.3 能大則大 形成規(guī)模特色 資金、人才、設(shè)備等重要資源優(yōu)先向基礎(chǔ)好、實(shí)力強(qiáng)、潛力大、空間廣的學(xué)科投入，努力形成規(guī)模效益。2012年新醫(yī)療樓投入使用后，對骨科、呼吸內(nèi)科兩個(gè)近年發(fā)展較快的科室，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模;2013年根據(jù)學(xué)科發(fā)展特點(diǎn)和醫(yī)療市場需求，重新改造、改建內(nèi)鏡和口腔治療中心，尋找新的效益增長點(diǎn)，形成區(qū)域特色。

2.4.4 能分則分 突出專業(yè)特色 分得細(xì)才能做得精、做得強(qiáng)、做得大。在學(xué)科專業(yè)細(xì)分上，實(shí)行“三分”，即:混編的分科、綜合的分業(yè)、‘長大’的分家，把每項(xiàng)專業(yè)做精、做成特色。先后將內(nèi)分泌科、肝病中心從綜合科室分離，獨(dú)立發(fā)展，成為特色專科。區(qū)分亞專科或病種，相繼在普通外科、急診科、耳鼻喉科、神經(jīng)內(nèi)科、心血管內(nèi)科中分區(qū)分組，各療區(qū)、各專業(yè)組設(shè)負(fù)責(zé)人，有獨(dú)立業(yè)務(wù)范圍、有相對固定團(tuán)隊(duì)，讓大家“八仙過海，各顯神通”，把特色做得更加鮮明。2.4.5 能合則合 形成專病特色 醫(yī)院注重臨床學(xué)科知識體系的聯(lián)通性，著眼個(gè)性化醫(yī)療服務(wù)需求和診治需要，打破編制限制和學(xué)科壁壘，以器官系統(tǒng)或疾病診治為紐帶，集成相關(guān)學(xué)科，組建交叉滲透、一體診治的跨學(xué)科治療中心。將腎內(nèi)科與血透中心合并，住院患者增長50%以上。將其他內(nèi)科的腫瘤業(yè)務(wù)合并到腫瘤科，組建綜合內(nèi)科，開展了腫瘤CIK和DC細(xì)胞治療，胸腹腔腹水灌注治療等項(xiàng)目，門診量和收容量均大幅度增長，成為醫(yī)院新的優(yōu)勢學(xué)科。以醫(yī)院細(xì)胞實(shí)驗(yàn)室為基地，組織各學(xué)科成立生物治療技術(shù)協(xié)作中心，廣泛治療相關(guān)疾病，收到了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。成立腫瘤會診中心、糖尿病診療中心、鼾癥診療中心等三個(gè)虛擬學(xué)科，提高醫(yī)院整體治療水平。醫(yī)院已形成2個(gè)全軍中心，6個(gè)軍區(qū)中心、4～6個(gè)優(yōu)勢專科組成的動(dòng)態(tài)特色學(xué)科群，對塑造醫(yī)院品牌，應(yīng)對醫(yī)改挑戰(zhàn)起到了重要支撐作用。

3 推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展的思考

3.1 從數(shù)量型向質(zhì)量型轉(zhuǎn)變 醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)和管理水平的綜合反映，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵［4］，是醫(yī)院管理永恒的主題。針對“后醫(yī)改”時(shí)期，二級或以上轉(zhuǎn)診患者將增多的情況，醫(yī)院應(yīng)加大急救醫(yī)學(xué)和重癥醫(yī)學(xué)建設(shè)力度，重點(diǎn)在研究急危重癥和特殊病種上求突破，爭取打造重癥醫(yī)學(xué)區(qū)域中心。開設(shè)專診、專科，探索專病高技術(shù)、高檔次服務(wù)模式;實(shí)施初職醫(yī)師全科化、中職醫(yī)師專業(yè)化、高職醫(yī)師專病化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，提高聘用人員準(zhǔn)入門檻，促進(jìn)員工診療素質(zhì)的提升。

3.2 從規(guī)模型向效能型轉(zhuǎn)變 將醫(yī)院主要精力從求規(guī)模、求效益向求效能轉(zhuǎn)移，重點(diǎn)在打造學(xué)科品牌，提升服務(wù)品質(zhì)，深度開展和擴(kuò)大學(xué)科的技術(shù)領(lǐng)先地位，保持醫(yī)療市場發(fā)展優(yōu)勢上下功夫。在技術(shù)上，本著“人無我有、人有我專、人專我新”的思想，要與國內(nèi)頂級科研項(xiàng)目、研究所合作，開展新業(yè)務(wù)和新技術(shù)。在為兵服務(wù)上，實(shí)現(xiàn)軍人就診有專區(qū)、服務(wù)有專家、保障有專人、咨詢有專線、出院有專訪的“五?！币惑w化服務(wù)，以及定期巡診、遠(yuǎn)程會診服務(wù)體系。在管理上，形成橫向醫(yī)、藥、護(hù)、技、工各專業(yè)，縱向黨委、機(jī)關(guān)、科主任、護(hù)士長、普通醫(yī)護(hù)人員，人人在管理中、人人在教育中、人人承擔(dān)責(zé)任的網(wǎng)絡(luò)化、制度化管理模式。

3.3 從臨床型向醫(yī)教研型轉(zhuǎn)變 對于中小醫(yī)院的學(xué)科，臨床是重點(diǎn)，科研是前沿，教學(xué)是拓展，三者可以相輔相成，相互促進(jìn)。醫(yī)院的重點(diǎn)和特色學(xué)科，要主動(dòng)與醫(yī)學(xué)院校、科研院所和培訓(xùn)基地合作，建立臨床教學(xué)基地，進(jìn)行大規(guī)模臨床教學(xué)帶教。開展臨床教學(xué)，既有利于學(xué)習(xí)總結(jié)臨床經(jīng)驗(yàn)，也有利于搞好科學(xué)研究，是向高等級醫(yī)院轉(zhuǎn)型的必由之路。

3.4 從管理型向人文型轉(zhuǎn)變 用醫(yī)院文化凝神聚力，形成推進(jìn)醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展的價(jià)值體系。一方面對內(nèi)創(chuàng)造拴心留人環(huán)境，吸引人才、留住人才。在進(jìn)修培訓(xùn)、福利待遇、后勤保障等方面積極創(chuàng)造條件，讓每個(gè)人都有施展才華平臺，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。組織中層干部學(xué)習(xí)科學(xué)管理、人文管理，充分調(diào)動(dòng)下屬工作積極性，帶出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。另一方面積極順應(yīng)社會發(fā)展，逐步建立與完善全程服務(wù)模式，為患者提供全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)，包括院前、院內(nèi)、出院后的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從就診到住院提供暢通的就醫(yī)渠道，建立綠色通道，讓患者比較方便、快捷、順暢地得到治療。采用預(yù)約出診、電話叫診、定期巡診，提供方便的就醫(yī)流程［5］。

［1］ 國 務(wù)院.“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實(shí)施方案［S］.2012－3－14.

［2］ 盧 建華，趙 昕 .軍隊(duì)醫(yī)院納入國家醫(yī)改體系建設(shè)的思考［J］.中華醫(yī)院管理雜志，2011，27(1):8 －11.

［3］ 康 萬軍.談軍隊(duì)中小醫(yī)院建設(shè)發(fā)展［J］.解放軍醫(yī)院管理雜志，2012，19(4):301 －303.

［4］ 胡 建理，周 瑜 ，周 斌 ，等.強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量管理的對策探析［J］.解放軍醫(yī)院管理雜志，2010，17(7):664 －665.

［5］ 趙 麗清，王大南，宋 敏 ，等.全方位開展患者滿意度調(diào)查，促進(jìn)醫(yī)患關(guān)系和諧發(fā)展［J］.中國醫(yī)院管理，2010，30(10):61－62.