集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建

（中國移動通信集團黑龍江有限公司牡丹江分公司，黑龍江 牡丹江 157000）

集團總公司與分公司的財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。

1 簡述財會工作者管控體系

要想切實提升總公司與分公司的財會管控活動的意義，最關(guān)鍵的方法是經(jīng)由對分支單位的財會工作者的管控，切實提升監(jiān)管力度，總公司對分支機構(gòu)的工作者的管控可以有如下的一些層次的內(nèi)容：

第一，委任形式。分支單位的財會工作者是從總公司分配過來的，其屬于總公司的編制，分支機構(gòu)的財會部門是總公司的分派組織，具體的進行分支機構(gòu)的財會管控活動，參加分支機構(gòu)的經(jīng)營運作活動，認真貫徹落實分支機構(gòu)的財會內(nèi)容，而且要承擔總公司的測評。

第二，指導模式。分支機構(gòu)的財會工作者是其負責人委任的，同時有其董事會全權(quán)負責?？偣敬藭r要想制約，就必須對分支機構(gòu)的董事會產(chǎn)生作用才可以。而且，總公司只可以對分支單位的財會機構(gòu)開展業(yè)務(wù)層次上的指引，不能對其進行指令性質(zhì)的干擾。

第三，監(jiān)督模式。分支機構(gòu)在明確其財會機構(gòu)的設(shè)立的時候，有非常高的自主權(quán)限，總公司通常不干涉。不過，總公司向分公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責監(jiān)督分公司的財務(wù)活動。

上面的幾種模式有一些相同的地方，也就是總公司都應(yīng)該向分支機構(gòu)委任財會負責者。其有兩項權(quán)利，享有對公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔保證財務(wù)信息真實可靠等責任。

2 簡述財務(wù)制度掌控體系

以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是集團公司開展財務(wù)活動的行為準則，也是集團公司實行科學財務(wù)管理的前提條件。

針對財務(wù)制度組成的要素，這里就不細致的論述，不過要認真對待的一項內(nèi)容是：

集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

3 簡述財會目的管控體系

一般來講，為了確保單位的總體效益得以實現(xiàn)，應(yīng)該制定一種從上至下的財會目的管控體系。具體的講涵蓋如下的一些要素：

3.1 財務(wù)目標評價系統(tǒng)

財務(wù)目標評價系統(tǒng)，是以總公司財務(wù)目標為基礎(chǔ)制定的總公司與分公司間的財務(wù)評價體系。圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價系統(tǒng)。當總公司的財會意義設(shè)定好以后，就可以結(jié)合目標管控的措施，把大的目的逐次的細分到具體的分支機構(gòu)中，確保在所有的層次中管控好，以此來保證總的意義能夠順利的獲取。

3.2 資金控制系統(tǒng)

包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

3.2.1 現(xiàn)金控制系統(tǒng)。針對那些規(guī)模比較龐大的單位來說，設(shè)立內(nèi)部銀行是集團總公司對分公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的集團總公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，它的運作過程中的所有的活動，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各分公司只保留一個費用支付賬戶。

3.2.2 籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下，總公司和各分公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各分公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，分公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存人內(nèi)部銀行?；I資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

3.2.3 投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。

3.3 收益控制系統(tǒng)

集團公司收益是指集團公司整體的會計利潤，它是總公司和各分公司收入與成本配比的結(jié)果。集團公司所有的收益控制，主要是通過制定統(tǒng)一的會計政策和實施盈余管理策略來實現(xiàn)。

3.3.1 確保財會規(guī)定一致

通常為了確保收益的品質(zhì)合乎規(guī)定，總公司不但要使用合理有效地財會規(guī)定，同時還要規(guī)定其和各個分支機構(gòu)使用到的財會規(guī)定相同。

3.3.2 盈余管理策略

盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。該項管控活動和利潤管控活動不一樣。其是單位獲取理財意義而使用的一項管控方法。通常在法律規(guī)定的領(lǐng)域之中，集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程序上進行控制，使用的關(guān)鍵措施是選取有效地財會規(guī)定，經(jīng)由對單位運作事項的調(diào)節(jié)和交易之類的措施來實現(xiàn)，目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)集團公司整體收益的最大化。

4 財務(wù)信息控制系統(tǒng)

兩者間可不可以進行有效地信息交流活動，對于財務(wù)掌控體系的綜合運作功效有著非常大的關(guān)聯(lián)。合理的掌控體系要涵蓋如下的一些要素：

4.1 財務(wù)信息報告制度

總公司應(yīng)制定分公司的財務(wù)報告制度，應(yīng)該涵蓋前期的以及后續(xù)的內(nèi)容。所有的分支機構(gòu)在開展關(guān)鍵性的決定之前的時候，應(yīng)該向總公司匯報。

4.2 自身的審計體系

集團總公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，加強對分公司的財務(wù)審計、年度審計和分公司經(jīng)營者的離任審計。如果察覺不利現(xiàn)象的話，要盡快匯報，然后積極地應(yīng)對，而且要對相關(guān)人員予以嚴厲的懲治，進而在單位中形成有效地監(jiān)督模式。

4.3 電算化發(fā)展方向

電腦科技的高速前進，確保了電算化的快速進步，進而確保了總公司財會信息的實效特征。它的優(yōu)勢有如下的一些。首先，記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，切實提升了信息的有效性。第二，每個分支體系能夠自行進行賬目調(diào)節(jié)，進而得到綜合化的賬庫，降低轉(zhuǎn)賬活動，不但能夠提升其精準性，同時還可以切實提升其運作速率。第三，關(guān)鍵負責人能夠有效地分析所有的財會要素，而且可以經(jīng)由使用應(yīng)用體系來獲取相關(guān)的報告內(nèi)容，最終為高層負責人的決定貢獻積極地力量，起到輔助性的意義。

要想確保總公司的財會模式合理，第一應(yīng)該形成管控體系，然后要確保該體系運作合理有效。在具體活動中，應(yīng)該為其運作營造一種非常積極有效地氛圍。注重人的作用，將負責人和財會管理者等等相關(guān)群體聯(lián)合到一起，做好監(jiān)管運作等活動間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。而且，要認真地吸取國外的先進經(jīng)驗，然后融入我們的特色，形成一種合理有效的激勵體系。

[1]王清榮.一種財務(wù)系統(tǒng)[Z].蘇州澤佑科技有限公司，2012.

[2]楊際榮.一種財務(wù)系統(tǒng)的集成平臺[Z].鎮(zhèn)江華揚信息科技有限公司，2012.