情境領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中的應(yīng)用

鐘迪生

摘 要 著名管理學(xué)家肯·布蘭佳博士說：“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。情境領(lǐng)導(dǎo)被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一，有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，它不只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉，情境領(lǐng)導(dǎo)還特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。本文就此進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞 情境領(lǐng)導(dǎo) 管理 應(yīng)用

管理者和被管理者的角色認(rèn)知，是隨著專業(yè)能力和對企業(yè)的認(rèn)同度的提升和轉(zhuǎn)變的過程中，發(fā)生著不同程度的移位。這需要管理者和被管理者在工作過程中，要時時檢查自己的專業(yè)技能在工作崗位中能夠給部門目標(biāo)創(chuàng)造什么樣的價值，簡單地說，就是能否勝任崗位工作，甚至是超越崗位技能的要求。再有就是對團(tuán)隊目標(biāo)的主觀認(rèn)同度，僅有優(yōu)秀的專業(yè)技能，不能得到很好的激發(fā)和釋放，同樣是事倍功半的效率，對于個人和團(tuán)隊協(xié)作都是降效。

領(lǐng)導(dǎo)是試圖影響員工的一種行為，而有效的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個人或者團(tuán)隊績效的需要，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的管理行為。管理是指通過和員工一起工作以完成團(tuán)隊目標(biāo)的過程。

在日常的管理工作中，我們常常是對員工進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定和績效考核，會分析員工的績效是高還是低，會注意到過程中員工的主觀能動性，通過溝通交流，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。一般情況下，下個階段的工作績效會有所改善，但如何能達(dá)到持續(xù)有效地改善，確實(shí)需要不斷地分析管理行為和員工行為是否匹配，領(lǐng)導(dǎo)是否能影響到員工，并調(diào)整自己的管理行為。

我們把員工的專業(yè)技能和主觀能動性可以合成為準(zhǔn)備度，就是他為承擔(dān)的部門目標(biāo)所進(jìn)行的準(zhǔn)備程度，根據(jù)不同，可以分成四種準(zhǔn)備度，即沒能力沒意愿是第一種；沒能力但有意愿是第二種；有能力但沒有意愿是第三種；有能力是第四種。

在工作中，我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)有第一種員工，如果你跟他溝通工作出現(xiàn)的問題，他會有較強(qiáng)的防衛(wèi)心理，對延遲或者不能完成的工作，他總有借口和理由，害怕失敗，更害怕承擔(dān)責(zé)任。那么如果是這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)者以引導(dǎo)為主，直接向其陳述工作具體的內(nèi)容和要求，在過程中也要進(jìn)行適度的肯定或者提出明確的要求，如果完不成是什么樣的后果和影響，讓員工明白，通過一步步地幫助，來完成部門的工作目標(biāo)。

對于第二種員工，首先要加強(qiáng)溝通，讓員工清楚知道自己要如何去做才能完成任務(wù)，通過鼓勵和細(xì)節(jié)的提示，發(fā)掘出相關(guān)技能，一步步地解釋工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)如何去做，讓員工能進(jìn)入和勝任自己的崗位。

對于第三種員工，需要積極傾聽員工提出的建議，鼓勵員工自己做出決策，從而建立起員工的工作信心。在過程中，適度地稱贊和期望，也能激發(fā)出員工的責(zé)任感，并持續(xù)保持良好的溝通，使得員工認(rèn)識到工作的重要意義和他參與的重要程度，如果能激勵員工做出承諾，可以增強(qiáng)他工作的動機(jī)，有效地保持績效。

第四種員工是我們最希望擁有的員工，那就要考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者如何做好引導(dǎo)，使得員工的績效能發(fā)揮出最大的效益。傾聽和鼓勵是我們要采用的最多的管理模式，傾聽員工帶給你的信息，鼓勵他大膽承擔(dān)起工作責(zé)任并做出決策。適度地溝通，在需要時提供必要的支持和資源，也還要注意不能頻繁鞭打快牛，不能加載超負(fù)荷的工作，盡管全面讓員工去承擔(dān)起工作。針對員工的不同績效和意愿，領(lǐng)導(dǎo)者也要適度去調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工眼中的領(lǐng)導(dǎo)的行為模式就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

在基建項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理作為一個項(xiàng)目的核心人物，他必須是有能力有意愿的員工，同時帶領(lǐng)著一個項(xiàng)目團(tuán)隊，他也要具備領(lǐng)導(dǎo)管理能力及工作溝通能力。良好的溝通能力，能夠協(xié)調(diào)好項(xiàng)目團(tuán)隊中各個專業(yè)工程師的工作和績效，同時組織好現(xiàn)場各個參建單位之間的協(xié)作配合工作，推進(jìn)各單位項(xiàng)目、各專項(xiàng)分包工程全面開展。質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全每個環(huán)節(jié)都要有安排有考慮，在現(xiàn)場碰到問題，要憑借自己的專業(yè)知識去迅速決策。不敢下結(jié)論，就是不敢承擔(dān)責(zé)任，也是沒有相應(yīng)的專業(yè)知識支撐他做出負(fù)責(zé)任的決策。從項(xiàng)目工程師走到項(xiàng)目經(jīng)理，這個過程可以很長，也可以很短，關(guān)鍵是要敢于負(fù)責(zé)任。首先是對自己負(fù)責(zé)，積極進(jìn)取，有很強(qiáng)的意愿去做好項(xiàng)目工作，有匹配的專業(yè)技能做支撐，才能被不斷地授權(quán)去承擔(dān)更多的工作，逐步成長為一個管理者。

項(xiàng)目工程師根據(jù)專業(yè)和能力不同，也分為好幾種，有工作熱情，好意愿，這當(dāng)然是最基本的，但擁有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要保持有高的績效，才能滿足高速發(fā)展的公司的需要。有的項(xiàng)目工程師只具備一方面的專業(yè)知識技能，也是不夠的，現(xiàn)在的項(xiàng)目現(xiàn)場是很好的一個平臺，如果是個有心人，是個負(fù)責(zé)任的人，可以學(xué)到很多的專業(yè)知識，并把每一種能源設(shè)備的工作原理搞清楚，從源頭問起，增強(qiáng)從圖紙到現(xiàn)場的設(shè)備安裝、調(diào)試工作的經(jīng)歷，以增強(qiáng)學(xué)識和才干。

在對各個項(xiàng)目管理過程中，筆者發(fā)現(xiàn)不同的項(xiàng)目經(jīng)理，管理的項(xiàng)目工作具有不同的風(fēng)格，也有不同的績效，甚至所帶的項(xiàng)目團(tuán)隊的工作風(fēng)格也大相徑庭。這對管理者提出了一個更高的要求。成為一個管理者，不單指他在團(tuán)隊中的位置，而是指其為團(tuán)隊目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。這包括：確定成功完成工作的項(xiàng)目團(tuán)隊；選擇適宜的管理風(fēng)格；在工作過程中，不斷檢查團(tuán)隊成員的工作行為，引導(dǎo)對工作不確定的員工主動承擔(dān)起任務(wù)；肯定和鼓勵在工作中大膽決策的行為，讓工作績效持續(xù)有效地得到保證和提升。這都需要管理者在技術(shù)技能和人際溝通技能上不斷調(diào)整重心，調(diào)整自己的管理行為和風(fēng)格，才能帶領(lǐng)出一支積極有效，不斷進(jìn)取的工作團(tuán)隊。