資金集中管理的相關問題淺析

張玉吉

隨著各大集團公司的迅速擴張，集團公司在發(fā)展過程當中的一些資本運作措施，對集團公司在資金管理的理念、手段、模式等方面都提出了很大的考驗。集團公司已經(jīng)認識到了實施資金集中管理的重要性，認為通過實施有效的資金管理模式，使資金流動的有效性和均衡性充分發(fā)揮，使資金調度能夠重點突出，達到平衡資金余缺，提高資金使用效率，確保資金使用的可靠性和安全性。因此，在加強集團公司的資金管理的過程中，探討集團公司資金管理的新方法和新思路，保證資金使用的合理、安全、有效，降低資金成本具有重要的意義。

一、集團公司實行資金集中管理的現(xiàn)狀

集團公司的資金集中管理與控制是指在集團公司內(nèi)部成立一個相對獨立的機構，由母公司負責具體運作經(jīng)營。該機構結合公司的實際情況，將集團公司資金集中起來，參照銀行業(yè)務的運作方法，為下屬公司提供資金結算和資金存貸等服務，并對成員單位資金運動進行必要的監(jiān)控管理。在實際操作過程中，我國現(xiàn)階段集團公司主要采用以下兩種模式。

1.財務公司模式。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（2004年第5號）《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中對財務公司的定位是：以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非金融機構。作為集團公司的成員單位，其主要功能為在企業(yè)集團實現(xiàn)內(nèi)部轉賬結算，并統(tǒng)一進行各種融資和投資活動，使企業(yè)集團資金運用效率最大化。

財務公司的功能：第一、通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉賬結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團內(nèi)部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業(yè)集團各成員單位提供全方位服務。第二、財務公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。第三、將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。

2.結算中心模式。指在企業(yè)集團內(nèi)部設立結算中心，辦理內(nèi)部各成員單位或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，如集中管理各成員單位或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付成員單位或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等。這種資金管理方式是國內(nèi)企業(yè)最經(jīng)常見的，其主要職能為統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一撥付資金。這種資金管理管理模式具有以下特征：各成員單位擁有資金的所有權、經(jīng)營權和決策權；提高資金的周轉效率；節(jié)約資金成本；各成員單位不直接對外借款，由集團資金結算中心統(tǒng)一辦理。

結算中心的主要職能包括以下幾方面：（1）設立內(nèi)部結算賬戶，辦理集團內(nèi)部往來結算。（2）制定結算制度，規(guī)范結算行為。（3）統(tǒng)一籌措資金。（4）對結算業(yè)務中資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性。（5）建立信息反饋系統(tǒng)。結算中心定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員單位，使集團總部和各成員單位的領導層及時掌握資金使用狀況。

3.兩種模式的比較。從以上比較中看出，財務公司是經(jīng)過銀監(jiān)會批準的非銀行金融機構，有法定的經(jīng)營范圍，能獨立對外承擔有限責任，具有結算中心無法比擬的優(yōu)勢，是大型企業(yè)集團的最佳選擇。但財務公司的審批有一定的條件和難度而且需要時間，對不具備條件的或正在審批當中的企業(yè)集團，可先設立結算中心，開展部分業(yè)務，積累工作經(jīng)驗，逐步過渡到財務公司。

二、對集團公司資金管理存在的問題及原因

（一）集團公司資金管理存在的問題

集團公司在實行資金集中管理前，對成員單位的管理幅度、監(jiān)控能力和時效性并不盡如人意，大多數(shù)用的是分散式管理的模式。整個集團公司的資金管理會出現(xiàn)很多弊端，主要表現(xiàn)在：

1.資金管理的流動性不透明，操作不規(guī)范。大部分集團公司的成員單位較多，而且經(jīng)營內(nèi)容廣泛，涉足領域較多，經(jīng)營地點分散，每家成員單位少則有十幾個賬戶，多則有幾十個賬戶，導致集團公司資金分散，資金分別存放在不同商業(yè)銀行的成千上萬的核算賬戶上，使集團公司資金在途金額巨大、分散度高，管理難度大，資金成本高，使資金出現(xiàn)不同程度的浪費與流失。

2.監(jiān)管力度和時效性不足。集團公司大多缺少統(tǒng)一的資金管理平臺，資金管理信息傳遞不及時，對資金的事前計劃、事中控制和事后監(jiān)督不到位。集團公司的資金信息不能實時的反饋到集團的決策層，導致決策層不能隨時掌握集團公司整體資金狀況，造成信息反饋的時效性差，決策延誤，控制失效。

3.集團公司內(nèi)部“三角債”問題嚴重。集團公司內(nèi)部，下屬成員單位上下游企業(yè)之間內(nèi)部拖欠“三角債”問題嚴重，占企業(yè)往來款中比例最大，而且由于是同一集團公司，又是上下游的合作關系，可以說無法通過法律手段進行解決，集團公司在協(xié)調的過程中難度也太大，尤其是對下游附件供應商影響更大。

4.資金閑置與短缺并存。下屬成員單位資金余缺不均，銀行存款總額高、銀行借款總額高的情況同時存在，問題嚴重，導致難以充分利用集團公司內(nèi)部整體的資金優(yōu)勢對內(nèi)部成員單位之間調劑資金余缺，減少對外融通資金以降低財務費用，導致籌資成本增加，集團公司整體財務費用居高不下。

5.資金預算體系不健全。大部分成員單位的預算的完整性、準確性是欠缺的，很多可能本身就沒有資金預算，由于預算基礎數(shù)據(jù)不完整，或者就沒有基礎數(shù)據(jù)作為依據(jù)，加之沒有科學有效的工具和方法，導致預算管理非常復雜、難以推行，因此這一重要的資金管理控制方法不能有效的推行。

6.資金管理信息不對稱。集團公司下屬的成員單位散布世界各地，由于有的直屬單位級次太長，集團公司總部對成員單位的管理不同程度的存在管理者無法全面真實地掌握財務數(shù)據(jù)的情況，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)成本高和信任風險高的現(xiàn)象，導致領導決策沒有可靠的信息支撐，時常處于“拍腦袋”現(xiàn)象。

（二）集團公司資金管理的問題分析

1.理念、體制方面的原因。經(jīng)營困難的問題，表面上是資金的問題，而資金的問題，并非資金管理本身，源于體制、源于機制。

理念上，受傳統(tǒng)觀念、慣性思維約束，從領導到具體工作部門對財務工作的作用認識不夠，甚至有逆反心理。改革和創(chuàng)新的意識不強，是導致財務工作落后的主要原因。

體制上，集團公司總部與成員單位的財務管理模式不清，權責不明，會計核算體制不規(guī)范、不健全、不統(tǒng)一，同時缺少總體的財務管理體制，沒有建立行之有效的財務控制體制。

2.財務管理方面的原因。會計基礎管理薄弱，也由于歷史原因，導致資產(chǎn)不實，集團公司總部與成員單位之間股權結構復雜、產(chǎn)權不清，雙方對自身產(chǎn)權都難以確定；家底不清，集團公司總部與各成員單位之間，各成員單位賬目對不上，各自的家底都不清楚；數(shù)字不準，財務信息匯集非常困難，嚴重影響到公司決策的正確性；信息無用，由于核算標準不統(tǒng)一，核算口徑不一致，使匯總信息失去了實際意義和利用價值。財務管理手段相對落后，計算機設備陳舊，財務信息化程度不夠，信息化技術應用較少，財務信息無法實現(xiàn)網(wǎng)絡化控制，導致集團公司統(tǒng)一的財務信息化系統(tǒng)遲遲不能推進。

三、集團公司資金集中管理的完善思路

1.進一步統(tǒng)一思想、明確目標。集團公司要通過各種形式，讓各級領導放飛思想，轉變觀念，努力探索建立資金集中管理新的體制、新的思路、新的舉措。必要時要通過制度約束，與領導的年終考核相掛鉤，對領導的任用制度方面也要形成能上能下，適者生存，體現(xiàn)一個高效，現(xiàn)代的大型企業(yè)集團的用人體系。宣傳、分析、鼓勵各成員單位利用財務公司、租賃公司和其他金融手段，將產(chǎn)融結合落實到實處。

2.建立統(tǒng)一的財務制度與規(guī)范。為了分析各成員單位的經(jīng)營情況、特點，比較它們的經(jīng)營成果，從而確保集團公司整體的有序運行，集團公司還應該根據(jù)各成員單位的實際情況和經(jīng)營特點，逐步完善財務管理體系的建設，事先制定統(tǒng)一的財務核算制度，逐步形成一套科學、高效、規(guī)范、適用，以增強集團公司對成員單位的管理控制力，加強風險控制，提高執(zhí)行力，提高集團公司信息的及時性、可靠性、準確性，使其真正的服務于集團公司的決策。

3.集中有分、分中有集。資金管理權限的集中，并不意味著將這些權力全部集中到集團公司總部，而是要結合集團公司自身的財務管理體制情況對成員單位的資金管理權限進行不同程度的集中。因此，集團公司要合理控制資金集中管理的方式和力度，做到集中有分、分中有集，既要讓成員單位的獨立法人正常運轉，讓其感覺到不管資金是怎樣集中，對其都具有所有權、支配權，同時又要讓集團做到資金集中，高效的原則，方便整個集團公司資金的統(tǒng)籌管理和使用。

4.加強銀企關系建設。集團公司資金集中管理工作的重中之重就是要加強和擴大與銀行等金融機構的聯(lián)系、溝通和合作。但是加強合作不是盲目合作，是在調研的基礎上，挑選一家能支持集團公司業(yè)務發(fā)展，具有科學、先進的結算網(wǎng)絡或技術，能滿足集團公司資金集中管理需求，并且尋求具有一定經(jīng)驗的銀行作為長期合作伙伴，在資金集中管理方面提供幫助。只有通過這種方式，才能顯現(xiàn)出集團公司資金集中管理的效果，才能不斷提高合作的水平，才能充分發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢。

5.資金集中級次的不斷完善。在確定集團資金集中級次的前提，首先要理順集團公司內(nèi)的投資關系，減少投資鏈，縮短投資級次，避免成員單位之間、尤其是上下級企業(yè)之間的相互投資，起到投資者之間相互融洽相處，意見統(tǒng)一，決策可行，減少利益沖突，順利實現(xiàn)對集團所屬企業(yè)尤其是大企業(yè)的資金集中管理，提高集中比例，避免資金分流。