財務總監(jiān)與財務危機籌劃

□文/于革委

（蚌埠投資集團有限公司 安徽·蚌埠）

財務危機是指企業(yè)財務活動處于失控或遭受嚴重挫折的危險與緊急狀態(tài)。它是企業(yè)盈利能力和償付能力實質性削弱、破產，以及它們之間各種困難處境的總稱。雖然從危機管理的角度來說，企業(yè)財務危機是可防、可控的，但是在激烈競爭的市場經濟環(huán)境中，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的內外部條件均充滿著變數，更由于企業(yè)本身總是不可避免的存在著這樣或那樣的問題，特別是對于那些未建立危機防范機制的企業(yè)來說，發(fā)生不同類型、不同程度的財務危機更是不可避免。財務危機是一種綜合性、嚴重性的風險事件，它直接威脅著企業(yè)的生存和發(fā)展，具有很強的破壞力。但是，危機也不完全是一件壞事，它就像一把雙刃劍，既可能帶來嚴重的災難，也可能帶來獨特的機遇，危機中存在著機會。作為企業(yè)財務負責人的財務總監(jiān)來說，面對企業(yè)的財務危機，只有積極應對，沒有回避、退卻的余地。應對財務危機，制定危機處理方案，是一個極富挑戰(zhàn)性的課題。

一、成立財務危機全權處理小組

財務危機全權處理小組是處理財務危機的指揮系統(tǒng)。只有指揮系統(tǒng)明確，權責分明，才能上令下達，群策群力，調動各方面的必要資源，分進合擊，共同奮斗，解決危機。財務危機全權處理小組的成員不僅有拍板定奪的企業(yè)主要負責人和財務負責人（財務總監(jiān)），而且要有精通法律、財務、攻關的專業(yè)人員，同時，由于他們接觸企業(yè)高層機密，因此，對他們個人的職業(yè)道德和對企業(yè)忠誠度的要求也是必要的。財務危機威脅性大、復雜多變、涉及面廣、對其必須采取強式領導模式，以免受到不同利益主體的掣肘而延誤時機。同時，由專案小組全權處理，才能真正做到隔離危機，防止干擾企業(yè)生產經營和其他活動。

財務危機全權處理小組作為專事財務危機處理的指揮系統(tǒng)，其核心是危機處理方案的籌劃與實施。而其工作的第一步，除迅速收集和整理財務危機發(fā)生時的及時信息外，還應收集財務危機致因信息、有關法規(guī)和相關案例資料以及處理財務危機環(huán)境的資料等，以便對企業(yè)面臨的財務危機類型及其嚴重程度做出正確的判斷。

二、分清確定財務危機類型

企業(yè)財務危機按其顯性表現(xiàn)分為虧損型財務危機、償付型財務危機和破產型財務危機三種類型。

（一）虧損型財務危機。虧損型財務危機是指企業(yè)發(fā)生嚴重虧損或連續(xù)虧損為主要表現(xiàn)的財務危機。嚴重虧損是指企業(yè)一個會計年度虧損或一次性虧損的數額巨大，對企業(yè)凈資產造成嚴重的侵蝕。就一般企業(yè)而言，如果初次年度虧損使企業(yè)凈資產減少1/3及其以上，應視為嚴重虧損；就上市公司而言，如果初次年度虧損使公司每股凈資產降至1元及其以下零以上，應視為嚴重虧損。持續(xù)虧損是指企業(yè)連續(xù)兩年及其以上連續(xù)發(fā)生虧損。企業(yè)連續(xù)發(fā)生虧損，意味著：第一，說明其發(fā)生虧損的偶然性因素很?。坏诙?，說明其盈利能力實質性削弱的危險趨勢顯現(xiàn)；第三，虧損累積會嚴重侵蝕企業(yè)凈資產，致使企業(yè)財務狀況惡化。

虧損型財務危機是一種標性明顯的財務危機，我國上市公司如發(fā)生這種類型的財務危機，其股票交易即被證券交易所納入特別處理行列，冠以“ST”或“*ST”標記。

（二）償付型財務危機。償付型財務危機是以企業(yè)履行義務受阻，無力支付到期債務和費用或需付極大努力才能支付到期債務和費用為主要表現(xiàn)形式的財務危機。企業(yè)作為市場經濟活動的主體，在其生存和發(fā)展的過程中，以各種契約為基礎，與相關各方結成了債權債務關系網，形成了或長或短的債務鏈。如果企業(yè)一旦沒有足夠的資金儲備或有同樣的資金流入，按約定的日期、數額和其他條件償還或支付這些債務與費用，就會因發(fā)生無力支付而陷入資金周轉的困境。

無力支付或無力償還，是指：（1）企業(yè)暫時沒有用于支付費用和償還債務的資金，而不是一種持久的現(xiàn)象；（2）企業(yè)尚有一定的信用，尚存在籌集一定資金的可能性；（3）企業(yè)未發(fā)生嚴重虧損或連續(xù)虧損；（4）企業(yè)資產負債率很高、流動比率過低，但還未到資不抵債的地步；（5）它是企業(yè)資金循環(huán)發(fā)生障礙，而不是企業(yè)資金衰竭。它是財務危機的基本類型。

（三）破產型財務危機。破產型財務危機是企業(yè)最嚴重的財務危機。企業(yè)破產的基本含義就是破產還債，即以破產方式了結不能清償的債權債務關系。按照企業(yè)破產的原因，一般分為會計破產和技術破產兩種：會計破產是指企業(yè)由于資不抵債即賬面凈資產出現(xiàn)負數而導致的企業(yè)破產；技術性破產是指企業(yè)由于財務管理技術失敗即企業(yè)無法償還到期債務即“償付不能”（信用喪失和資金衰竭）而導致的破產。虧損型財務危機、償付型財務危機是屬于持續(xù)經營條件下的財務危機，而破產型財務危機則是企業(yè)資不抵債，償付不能或處于清算條件下的財務危機，是威脅企業(yè)生存的最嚴重的財務危機。破產型財務危機是前者演變和不斷惡化的結果。分清和確定所面臨的財務危機類型，就會判定其嚴重程度，抓住其本質及其產生的根源，從而使危機處理方案更具針對性。

三、財務危機處理方案的制定與選擇

財務危機是影響全局的危機，其處理方案涉及各個方面。一般而言，大致包括五個層次的內容：（1）財務危機類型的判斷及其主要根源分析；（2）處理危機的可用資源及其利用程度的分析；（3）處理危機的不利因素及其影響程度的分析；（4）引進合作伙伴及其利弊的分析；（5）具體策略運用及其預期效果的評估。當然，危機處理方案不會只是一個，因此還必須對所提出的諸方案的優(yōu)缺點及其整體效果進行全面評估，擇優(yōu)選擇。財務危機處理方案會因不同財務危機類型及其產生根源以及可用資源、時機等不同而千差萬別。現(xiàn)就虧損型財務危機的判斷及其處理的基本思路進行探析。

（一）企業(yè)虧損的類型及其原因一般分析。

企業(yè)發(fā)生虧損型財務危機的顯性表現(xiàn)都是“發(fā)生嚴重虧損或連續(xù)虧損”，但其發(fā)生虧損的具體結構卻表現(xiàn)為不同的類型。按利潤表的層次性結構一般有表1中所列A、B、C三種類型，如表1所示。（表1）

表1

從表1可以看出，A、B、C三類整體（本期利潤）上均為虧損，但虧損結構及其嚴重程度卻是不同的：A類為全面虧損；B類“基本盤”（營業(yè)利潤）盈利水平不高，再由于中長期資產減值、對外投資失利、非經常性凈損失等原因造成經常利潤和整體虧損；C類主要是由于非經常性項目發(fā)生嚴重損失和盈利水平較低形成整體虧損。一般來說，企業(yè)發(fā)生虧損的因素主要是：

1、基礎利潤（主營業(yè)務利潤和其他業(yè)務利潤）空間狹小。其空間大小決定于產品售價、進價或制造成本和產銷量三個方面的因素。

2、期間費用過大。影響營業(yè)費用、管理費用和財務費用過大的關鍵要素：第一，企業(yè)營銷方式和策略不適當，引起營業(yè)費用和管理費用升高；第二，企業(yè)管理機構臃腫，管理層次過多，引起管理費用升高；第三，信用和存貨失控，引起企業(yè)壞賬損失和存貨跌價損失增加；第四，匯率的不利變化和銀行借款規(guī)模過大所形成的利息負擔是導致財務費用升高的主因。

3、長期投資失敗和非經常性損失的威脅。

4、長期資產賬面價值大幅縮水，導致記入當期損益的減值準備過大。

（二）扭虧為盈的籌劃

1、扭虧為盈的常規(guī)手段。所謂常規(guī)手段是指在不改變企業(yè)組織形式、資產結構和股權結構的情況下，根據針對發(fā)生虧損不利局面的原因，從改善企業(yè)內部經營管理入手，整合和挖掘企業(yè)內外部各種資源，提升產品或服務的市場競爭能力，擴大銷售，降低成本，減少損失，以達到轉虧為盈目標的各種策略和措施。這些手段看似平常，但當這些常規(guī)手段作為扭轉敗局的武器使用時，如果運用得適當，將會比平常時更加具有針對性和更加有效。

2、扭轉虧損的非常手段。扭轉虧損的非常手段是指從改變企業(yè)的基本架構、經營資產結構和產權結構入手，重新進行資源配置或資源組合，以重塑企業(yè)的盈利能力，迅速扭轉企業(yè)虧損局面所采取的措施或策略。其主要方式有三種：一是資產剝離，另立公司；二是資產置換，優(yōu)化資產結構；三是脫胎換骨，產業(yè)轉移。這三種方式通常統(tǒng)稱為資產重組。如果將常規(guī)手段與非常規(guī)手段進行比較的話，常規(guī)手段是在原企業(yè)組織的框架內，從改善企業(yè)經營管理著手，充分調動和整合企業(yè)內外部資源，以提升和改善企業(yè)的盈利能力，以實現(xiàn)扭虧為盈的目標。非常規(guī)手段則是從打破企業(yè)現(xiàn)存的基本格局著手，通過企業(yè)內外部的資產重組，重新構建或重塑企業(yè)的盈利能力，先行破局，再圖盈利，迅速扭轉企業(yè)的虧損局面。

（三）“ST飛馬”公司扭虧案。金山飛馬股份有限公司（化名，下同）2003年已連續(xù)兩年虧損，2004年初其股票被納入特別處理，改稱“ST飛馬”。擁有公司總股本2億元的60%（屬國有股）的大股東飛馬集團，占用公司資金1.2億元（“ST飛馬”將其列入“其他應收款”）無力償還。面對危機，ST飛馬與其大股東飛馬集團在當地政府的支持下，采取如下處理方案：

1、大股東飛馬集團全部（國有）產權以零價格整體轉讓給民營企業(yè)——金牛實業(yè)有限公司，隨之金牛實業(yè)有限公司成為ST飛馬的實際控制者。

2、金牛實業(yè)有限公司陸續(xù)將其子公司小金牛的全部凈資產與ST飛馬的不良債權1.2億元（即大股東集團公司所欠債務）進行等額置換，使其成為ST飛馬的全資子公司，預計小金牛年利潤2千萬元，從而改善ST飛馬的資產結構，提高其創(chuàng)利能力。

3、ST飛馬2004年通過改善企業(yè)經營，整合企業(yè)組織，擴大銷售和降低成本費用，可使公司減虧300萬元。

處理效果：2004年終ST飛馬“營業(yè)利潤”700萬元，子公司小金牛當年盈利使公司獲“投資收益”1，500萬元，公司整體年利潤800萬元，一舉扭虧為盈。

［1］吳麗梅，張玉忠.中小企業(yè)財務籌劃方略.中國農業(yè)會計，2005.

［2］陳余有.財務危機運營——企業(yè)安全機制探索.合肥工業(yè)大學出版社，2004.

［3］章之旺，吳世農.財務困境成本理論與實證研究綜述.會計研究，2006.6.