EPC項目中計劃的系統(tǒng)性管理

王 凱

華陸工程科技有限責任公司 陜西西安 710065

EPC項目中計劃的系統(tǒng)性管理

王 凱

華陸工程科技有限責任公司 陜西西安 710065

通過對EPC項目的計劃管理體系進行較為深入的介紹，反映出計劃管理體系中各層級計劃的相互聯(lián)系，體現(xiàn)EPC項目管理中進度控制的系統(tǒng)性。

EPC項目 計劃管理 系統(tǒng)性

EPC（Engineering,Procurement,Construction）項目，即工程總承包項目，其涵蓋了工程項目的設(shè)計、采購和施工階段的工程承包，是當前國際上廣泛應(yīng)用于工業(yè)工程建設(shè)的一種承包模式。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調(diào)總價方式，由承包商（工程公司）負責對工程項目的進度、費用、質(zhì)量、HSE進行全面的管理與控制，并按照合同約定完成工程項目。這種模式有利于實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段的合理交叉與融合，三者之間有效的實現(xiàn)無縫連接，可以提高效率，降低成本。同傳統(tǒng)的工程建設(shè)模式相比，設(shè)計、采購及施工均由同一個承包商（工程公司）全面負責，可以進行有效的合理交叉，對交叉的深度及廣度進行協(xié)調(diào)管理，縮短項目建設(shè)周期。同時，項目周期的縮短也有利于節(jié)約建設(shè)投資和減少投資風險，并能較早的取得收益。

EPC合同模式下承包商在項目初期和設(shè)計階段就考慮到采購階段和施工階段的影響，盡量避免設(shè)計、采購和施工之間的矛盾，減少由于設(shè)計的可施工性引起的變更，從而減少項目成本和縮短工期。在管理過程中對于EPC項目的各階段各個環(huán)節(jié)進行詳細的計劃與控制，通過項目進度計劃管理，協(xié)調(diào)EPC項目各階段的工作有序開展，從而實現(xiàn)項目工程建設(shè)目標。為此，項目的進度計劃管理工作，對于項目的實施以及按期建成，發(fā)揮著重要作用。

1 建立項目進度計劃管理體系，加強進度計劃的系統(tǒng)性管理

工程項目經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計，以工程藍圖的形式體現(xiàn)需要建設(shè)的項目，項目的實施最終通過施工階段的建設(shè)以工程實體形式反映出項目藍圖，實現(xiàn)工程建設(shè)目標。在項目從設(shè)計開始到施工完成并交付使用的項目建設(shè)生命周期中，承包商根據(jù)合同中的進度目標制定出項目的總體進度計劃，以項目總體進度計劃統(tǒng)籌指導(dǎo)項目的實施。對于EPC項目而言，承包商作為項目的實施主體，負責設(shè)計、采購、施工直至交付給業(yè)主一個符合合同要求的工程項目，項目最終的建設(shè)實施階段在工程項目施工環(huán)節(jié)，其設(shè)計、采購均是以滿足施工需要而展開的前端工作。在項目執(zhí)行過程中，體現(xiàn)“以項目施工建設(shè)為中心，帶動設(shè)計，推動采購”的管理理念，始終以進度計劃管理為主線，在項目總體計劃的控制下，以最終施工交付成果為執(zhí)行目標，采用進度計劃倒排方式，制定項目施工進度計劃，并以施工進度計劃反推項目的設(shè)計出圖需求計劃及采購供貨需求計劃，最終確立項目設(shè)計及采購進度計劃，以確保項目最終如期建成。

在EPC項目模式下，項目進度計劃體系的建立與完善，對于項目的有效執(zhí)行起著重要作用，對于項目進度目標管理具有提綱攜領(lǐng)地作用。對于EPC工程項目而言，項目管理工作涉及到設(shè)計、采購以及施工階段的方方面面的工作，各階段工作接口條件復(fù)雜，相互之間的關(guān)聯(lián)度高，通過構(gòu)建各層級各階段的進度計劃管理體系，將這些相互關(guān)聯(lián)的工作聯(lián)動起來，形成一個自上而下的計劃分解體系，以及實現(xiàn)一個自下而上的跟蹤監(jiān)督匯總體系，通過計劃分解以及進度跟蹤的聯(lián)動，從而實現(xiàn)對總體計劃目標的有效跟蹤管理。項目進度計劃體系按照層級與階段劃分，可以分解為以下層級（見圖1）：

項目總體進度計劃作為EPC項目的計劃管理的綱領(lǐng)性計劃，統(tǒng)籌安排設(shè)計/采購/施工控制性進度計劃。設(shè)計/采購/施工進度計劃作為EPC項目各階段的工作統(tǒng)籌安排的控制性計劃，指導(dǎo)各階段的作業(yè)級進度計劃，從而形成了自上而下的進度計劃管理體系。在這個基于計劃編制深度的層級式計劃管理體系中，設(shè)計、采購、施工的各級進度計劃之間存在相對復(fù)雜的接口條件關(guān)系，同時設(shè)計、采購、施工計劃存在相互交叉與融合，交叉的深度與廣度同其接口條件關(guān)系相關(guān)，從而形成了設(shè)計、采購、施工計劃適度交叉、各階段計劃分層級關(guān)聯(lián)的縱橫交錯式的計劃管理體系。他們之間有著系統(tǒng)性的聯(lián)系，存在著比較高的關(guān)聯(lián)度，對該計劃體系的管理應(yīng)該注重系統(tǒng)性，不能孤立的調(diào)整某一級（如：作業(yè)級、控制級）或者某一階段（如：設(shè)計、采購、施工）的進度計劃，而忽視其對系統(tǒng)中的其他計劃的影響。因而，對于EPC項目的計劃管理工作，在構(gòu)建完善的計劃管理體系后，更應(yīng)加強進度計劃的系統(tǒng)性管理。

2 以施工計劃為中心，構(gòu)建項目計劃互動體系

對于EPC項目，通常的進度計劃的制定是以上游向下游反饋信息編制計劃，即：順排計劃，采購計劃的制定依據(jù)設(shè)計計劃、施工計劃的制定依據(jù)設(shè)計及采購計劃。采用順排計劃，往往將實現(xiàn)項目的最終進度目標風險因前端的設(shè)計、采購延誤而全部轉(zhuǎn)移至施工階段，造成施工現(xiàn)場搶工期，因趕工期而帶來安全及質(zhì)量的重大隱患以及施工人力成本的急劇加大。因而形成了前松后緊，末端進度風險極大的局面。以施工計劃為中心，反推項目的設(shè)計及采購計劃，即：倒排計劃。采用這種模式，以滿足施工需求為目標，設(shè)計、采購為施工提供服務(wù)，可以將進度風險前置，形成前緊后松，降低不能按期實現(xiàn)項目最終進度目標的風險。在項目執(zhí)行過程中，基于“以施工計劃為中心”的進度控制理念，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購工作，促進項目有效運行，以保證項目如期建成。

根據(jù)項目最終進度目標以及總體進度計劃，制定各階段控制計劃。在制定各階段控制計劃過程中，以施工計劃為中心，反推項目的設(shè)計及采購控制計劃，形成項目各階段控制計劃的聯(lián)動，構(gòu)建項目計劃的互動體系。其計劃制定的主要過程如下：

（1）根據(jù)總體計劃，確定項目施工計劃。在施工計劃編制過程中，依據(jù)項目總體計劃目標，細分施工過程各階段計劃，如：樁基施工、基礎(chǔ)施工、主體結(jié)構(gòu)施工、設(shè)備管道安裝、電氣儀表安裝等工作計劃。

（2）依據(jù)項目施工計劃，提出設(shè)計文件需求計劃以及采購到貨需求計劃。根據(jù)各施工階段對于設(shè)計文件以及設(shè)備材料的需求，加以細化整理，反饋給設(shè)計、采購。

（3）根據(jù)采購到貨需求計劃，制定項目采購計劃。在制定項目采購計劃過程中，依據(jù)施工反饋的到貨需求計劃，細化設(shè)備及材料的請購單需求計劃。

（4）依據(jù)施工的設(shè)計文件需求計劃以及采購的請購單需求計劃，制定項目設(shè)計計劃。項目設(shè)計計劃根據(jù)設(shè)計文件需求計劃以及請購單需求計劃，制定設(shè)計各專業(yè)計劃表，并向采購提出廠商資料反饋需求計劃。

（5）采購根據(jù)廠商資料反饋需求計劃，修訂項目采購計劃。

上述計劃制定程序，是一個動態(tài)的過程，經(jīng)過設(shè)計、采購以及施工相互提出條件、反饋信息，不斷調(diào)整以達到相適應(yīng)的項目各階段進度計劃，以此作為各階段工作進度控制基準，跟蹤控制項目進度。具體的計劃互動體系如圖2：

在以施工計劃為中心的計劃管理體系中，通過采用反推倒排計劃的方式，將施工、采購、設(shè)計的各級計劃聯(lián)動起來，形成一個項目計劃的互動體系。在執(zhí)行過程中，加強對各級計劃的監(jiān)控，做好系統(tǒng)的聯(lián)動與互動，促進項目按照計劃目標執(zhí)行。

3 建立項目進度跟蹤檢測體系，加強過程跟蹤控制

在建立了項目的進度計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)該建立項目進度跟蹤檢測體系，在項目執(zhí)行過程中有效地跟蹤檢測項目進度執(zhí)行情況，對過程中產(chǎn)生的進度偏差進行分析糾偏，而從保證項目進度目標的實現(xiàn)。

對于EPC項目而言，項目的進度跟蹤檢測體系主要通過應(yīng)用“贏得值原理”建立項目的進度費用綜合管理控制系統(tǒng)，以實現(xiàn)項目目標執(zhí)行的最優(yōu)化。通過贏得值原理對項目執(zhí)行效果進行測量、監(jiān)控，能夠及時有效地反應(yīng)項目進度/費用狀況和趨勢，以便采取控制措施使得項目按照控制基準有效地執(zhí)行，確保項目目標的實現(xiàn)（如圖3）。

EPC項目的設(shè)計、采購及施工進度控制計劃制定后，以該計劃作為控制的基準，通過項目工作分解結(jié)構(gòu)將項目予以分解至最低層次的工作包（或工作項），并測算其預(yù)算費用或工時，并按照層級劃分逐級累計預(yù)算費用或工時，測算出同一層級中各工作內(nèi)容的權(quán)重，以此形成工作權(quán)重分配表。同時，對分解至最低層次的工作包（或工作項），設(shè)定進度測量里程碑并賦予相應(yīng)權(quán)重，建立項目進度狀態(tài)檢測表。按照項目的進度計劃，確定分解至最低層次的工作包（或工作項）的進度日程，并將其預(yù)算費用或工時按照檢測周期進行加載，以此形成項目的進度控制檢測基準曲線。

在項目的執(zhí)行過程中，監(jiān)督項目進度狀況，收集進度數(shù)據(jù)，通過項目進度狀態(tài)檢測表計算項目實際進度，并同進度控制檢測基準曲線予以比較，確定項目進度執(zhí)行情況，分析偏差，采取糾偏措施，以保證項目進度按照計劃執(zhí)行。

在進度管理過程中，應(yīng)該重視過程控制。及時準確收集進度數(shù)據(jù)，做好進度分析比對，及早發(fā)現(xiàn)問題，以便采取措施予以糾正。通過進度檢測體系的建立，可以數(shù)據(jù)化、模型化的綜合控制管理項目的進度與費用，快速掌握項目進度執(zhí)行情況，量化反應(yīng)進度。

在EPC項目中，進度計劃管理作為項目管理工作的重點，對整個項目的實施起著統(tǒng)領(lǐng)的作用，項目所有工作緊緊圍繞著計劃的執(zhí)行落實而展開。其計劃管理具有復(fù)雜性、聯(lián)動性、系統(tǒng)性的特點，在項目管理工作中應(yīng)該重視計劃管理體系的建設(shè)與維護，系統(tǒng)性的管理EPC項目中的設(shè)計、采購以及施工進度計劃，對于高效而有序的執(zhí)行項目、節(jié)約項目成本、如期完成項目建設(shè)具有重要的意義。

1 工程建設(shè)項目經(jīng)理培訓(xùn)教材.工程建設(shè)項目經(jīng)理培訓(xùn)教材編委會,2000年。

2 項目管理體系知識指南（第四版）.（美國）項目管理協(xié)會,2008年。

3 Practice Standard for Earned Value Management.Project Management Institute,Inc.2005.

F284

B

1672-9323（2013）01-0053-03

2012-10-19）