皮耶希時代和他的汽車設(shè)計師們

1993～2013年大眾汽車集團設(shè)計變化

Text：王劍 /Design：郭夢康

5位設(shè)計師，20年時間，在費迪南德·皮耶希（Ferdinand Pi?ch）執(zhí)掌大眾汽車集團時期，遭遇哪些挑戰(zhàn)，帶來哪些變化。

費迪南德·皮耶希（Ferdinand Pi?ch）會繼續(xù)擔任大眾集團監(jiān)事會主席直到2016年，雖然現(xiàn)今已經(jīng)76歲，不過他希望可以親自將這家企業(yè)帶向巔峰，而這個目標似乎就在眼前。

不過讓人好奇的是，他的野心究竟有多大，比如對于品牌、車型和銷量的數(shù)量——在美國福特汽車陸續(xù)剝離了捷豹路虎、沃爾沃、阿斯頓·馬丁后，全球沒有一家車企擁有如此之多的子品牌，并且如此大規(guī)模的推行平臺化戰(zhàn)略，包括現(xiàn)今阻擋他成為全球銷量第一豐田和通用汽車。

如果回過頭看一下20年前的數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)其中驚人的變化。在1993年皮耶希出任大眾集團首席執(zhí)行官之前，大眾集團只有4個品牌（斯柯達當時并不是全資控股），到了今天已經(jīng)成為擁有8個乘用車品牌，外加4個商用車和摩托車品牌的巨型汽車集團。

并且當時的銷量并不理想，在1992年，大眾品牌和奧迪品牌在美國市場只有不到10萬輛的銷量，但在2002年就實現(xiàn)了全球500萬輛，2012年又近乎翻了一番，車型種類也從1993年的28種、2002年的65種，變?yōu)?45種。

不可忽略的是，皮耶希上任后推行的平臺戰(zhàn)略從中起到的巨大作用。比如2007年，推出的MLB平臺，使大眾集團能夠在16款新車上采用相同的關(guān)鍵元件。在2012年開始運行的MQB平臺，可以為700萬臺大眾各品牌汽車提供支持，能讓研發(fā)費用降低20%，零件成本再降低20%，生產(chǎn)周期縮短30%，大眾汽車因此每年節(jié)省的成本將達30億美元，平均每輛車500美元。

那么，在這種發(fā)展模式下，帶給集團管理層和設(shè)計師的挑戰(zhàn)是什么，如何管理如此眾多的品牌以及在平臺戰(zhàn)略中賦予其個性？

我想說說皮耶希的愛好。

除了滑雪和收藏本田摩托車，這位先生還迷戀過飛機，所以輕質(zhì)材料，從鋁材到ASF車身以及MSF復(fù)合車身，一直很吸引他；他還喜歡技術(shù)，辦公室里放著一根16缸發(fā)動機的曲軸，在奧迪工作時研發(fā)出quattro四驅(qū)和TDI等等，而且在當時就把對手定為奔馳與寶馬。

所以，作為一名舵手，一名集團最高領(lǐng)導(dǎo)者，他的愛好、特質(zhì)和愿景已經(jīng)深深的影響了他的工作，當然，包括下屬的設(shè)計工作。

沃爾夫?qū)ぜs瑟夫·艾格爾（Wolfgang Josef Egger）是新一任奧迪汽車設(shè)計總監(jiān)，在2012年9月巴黎車展發(fā)布的代表Q系列SUV設(shè)計方向的Crosslane概念車，前臉立體化的進氣格柵是MSF空間架構(gòu)的裸露部分，而將先進技術(shù)可視化設(shè)計，這是他們未來設(shè)計的一個方向。

在設(shè)計中，將技術(shù)賦予如此的意義，在量產(chǎn)車型設(shè)計中，奧迪應(yīng)該是第一家。

哈特穆特·瓦庫斯（Hartmnt Warkuss）在皮耶希20年前于奧迪任職的時候，就是其工作上的副手，他知道這位上級的勃勃雄心，所以在1994年跟隨其進入大眾集團成為設(shè)計總監(jiān)，對于多品牌戰(zhàn)略，未來更多品牌的戰(zhàn)略，以及各子品牌如何保持獨立性，他的解決方案是建立不同的設(shè)計工作室。

也正因為瓦庫斯當年的嘗試，現(xiàn)今在德國沃爾夫斯堡設(shè)計中心，由新任集團設(shè)計總監(jiān)沃爾特·德·席爾瓦（Walter de'Silva）坐鎮(zhèn)的會議中，各乘用車子品牌設(shè)計總監(jiān)會分別陳述各自品牌的設(shè)計價值與策略，以更加細分消費市場。

但是挑戰(zhàn)依然存在，平臺戰(zhàn)略和零部件同質(zhì)化帶來的車型設(shè)計風(fēng)格模糊，甚至兩個品牌的不同價位車款采用了同一設(shè)計的尾燈，都有存在。怎么解決？一家歐洲媒體甚至在網(wǎng)上發(fā)起調(diào)查：“奧迪需要改變設(shè)計風(fēng)格嗎？”

所以，對于身在大眾集團汽車設(shè)計師，身在一個由皮耶希構(gòu)建的多品牌與平臺化戰(zhàn)略的龐大體系中，究竟是惡夢，還是站在了巨人的肩膀上？

可是無論如何，他們要做的第一件事情，就是解決問題。

關(guān)于大眾的汽車平臺

MQB

MHB

MLB（MLP）

MMB

MSB

大眾態(tài)度：

這個平臺可以讓大眾設(shè)計、制造不同大小和形狀的各種汽車。德國大眾汽車集團汽車品牌技術(shù)研發(fā)董事Prof. Dr. Hackenberg說，MQB已經(jīng)是一個管理工具，超越了單純的技術(shù)層面，它有助于各個子品牌的發(fā)展，并且保持其個性、提高個性。

對于大眾平臺戰(zhàn)略，其他廠家看法：

1.大眾的多家零部件供應(yīng)商認為MQB是一個分水嶺事件，以往，一個大的生產(chǎn)平臺在6～7年的生產(chǎn)周期內(nèi)大約需要500～600萬相同的零部件，而現(xiàn)在，預(yù)計MQB需要3500萬個零部件。

2.戰(zhàn)略并非沒有風(fēng)險，福特汽車高管說，我們是不會做這樣的瘋狂舉動。雷諾-日產(chǎn)汽車聯(lián)盟也曾表示，旗下汽車不存在像大眾一樣巨量的零部件共通。

3.2011年底，PSA曾拆解兩輛大眾汽車，發(fā)現(xiàn)這兩輛車的大部分零部件是可以交換的，這讓PSA很驚訝，就像看到了一個新世界，相形之下，一位PSA內(nèi)部人士表示自己的發(fā)展落后了10年。

4.豐田的一位匿名高管表示，豐田還沒有像大眾如此深入的平臺策略。

平臺風(fēng)險：

某一通用零部件出問題的話，將導(dǎo)致全球數(shù)以百萬計的車輛召回。

例如，高端品牌奧迪和普通品牌斯柯達使用同樣的一款燃油濾清器，則兩個品牌在該部件上所耗成本相差無幾。在這些標準化零部件的包裝上，都會同時標出大眾集團旗下四大品牌的LOGO，從而體現(xiàn)零部件的通用性，但是一旦該部件出現(xiàn)問題引發(fā)召回的話，在召回問題上也會體現(xiàn)統(tǒng)一性。

大眾平臺特點：

1.更利于開發(fā)新產(chǎn)品：首先在零部件采購價格，大眾已經(jīng)為共享零部件資源建立了一個基本的價格方案，確保不同品牌在相同零部件應(yīng)用方面保持最優(yōu)的價格水準。

另外，瑞士信貸集團分析師斯圖亞特·佩爾森（Stuart Pearson）在一份報告中指出，到2019年，超過460萬輛汽車采用相同平臺，累計節(jié)約140億歐元（約合174億美元）。

而由此節(jié)約的大量資金，可以用于開發(fā)未來大眾汽車旗下品牌的新車型，以及信息娛樂系統(tǒng)。

2.生產(chǎn)速度：使用MQB標準化平臺不僅可以將生產(chǎn)成本將削減20%，同時還可減少制造時間，最多可加快30%（大眾CEO馬丁·文德恩2012年3月召開員工大會時提及這點）。

3.車價：在歐洲，高爾夫7起售價格為16285歐元（按照最新匯率，折合人民幣13.84萬元），較此前舊款價格低了約165歐元（合人民幣1402元）。

4.輕量化和車身結(jié)構(gòu)優(yōu)化：比如A3輕了176鎊，高7輕了220鎊。

5.各項電子系統(tǒng)集成難度減小：比如安全控制系統(tǒng)和車載影音多媒體組件等。