領(lǐng)導(dǎo)力的新挑戰(zhàn)

葉麗雅

在社交網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展、人與人之間高度互聯(lián)的時代如何管理和激勵新一代員工？我們需要一種全新的領(lǐng)導(dǎo)力嗎？如何打造更加高績效的工作場所？本期高端訪談，我們邀請英士（INSEAD）國際商學(xué)院的讓·弗朗索瓦·曼佐尼教授分享在這些問題上的觀點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)力是系統(tǒng)解決方案

記者：您在分析領(lǐng)導(dǎo)力問題時，喜歡用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力模型？

讓·弗朗索瓦·曼佐尼：這個問題其實(shí)沒有一個統(tǒng)一的答案，因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功往往走的不一樣的路徑。比如說蘋果的史蒂夫·喬布斯，他所做的許多事情都跟教科書所描述的相悖，按理說是非常有問題、甚至不可行的。但領(lǐng)導(dǎo)力是一套系統(tǒng)解決方案，不止是單獨(dú)某個方面的因素使然。喬布斯極強(qiáng)個人魅力搭配那些看起來不會成功的做法，最終取得了超乎人們想象的成功。

所以，我們并不建議告訴企業(yè)高管應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做，我們更愿意說，以目前狀況作為起點(diǎn)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去設(shè)想，你們想要成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一套系統(tǒng)解決方案，如果你沒有某種特質(zhì)，可以通過團(tuán)隊成員來彌補(bǔ)自己的不足。

還是以喬布斯為例，他可能并不擅長企業(yè)日常管理，但蒂姆·庫克擅長。我們知道，蘋果公司的模式是有品牌，但不生產(chǎn)任何東西，這需要管理者非常聰明，同時對組織管理極度嚴(yán)謹(jǐn)，既保持對供應(yīng)鏈的高度控制權(quán)，還嚴(yán)格掌控蘋果產(chǎn)品所有的知識產(chǎn)權(quán)。這些工作喬布斯不一定能做好，但庫克可以，所以他成為喬布斯的左膀右臂，后來還成為蘋果公司的CEO。

好的領(lǐng)導(dǎo)者可能具備某些共同特質(zhì)。但歸根結(jié)底，不同公司不同領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，都是采用不同的方法。特易購公司（TESCO）的特里·萊希（Terry Leahy），蘋果公司的史蒂夫·喬布斯，IBM公司的路易斯·郭士納，GE公司的杰克·韋爾奇，海爾集團(tuán)的張瑞敏，他們每個人的風(fēng)格都極其不同，但都很成功。所以說沒有一種放之四海而皆準(zhǔn)的成功領(lǐng)導(dǎo)力模型，只有不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力模型。

記者：那您認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有哪些共同特質(zhì)？

讓·弗朗索瓦·曼佐尼：要有很強(qiáng)的內(nèi)在驅(qū)動力，操盤的能量；第二，能夠透過復(fù)雜現(xiàn)象去把握事物的本質(zhì)；第三，感染激勵團(tuán)隊的品質(zhì)；第四點(diǎn)，可能是最重要的，就是要具有終身學(xué)習(xí)的能力。我們所生存的社會比以往任何時候都變化更快，許多管理方式過去可能行得通，但現(xiàn)在就不一定了；一些商業(yè)模式過去可能成功，現(xiàn)在可能就不再奏效了。所以持續(xù)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的能力比以上三項能力都更為重要。杰夫·伊梅爾特是當(dāng)年GE候選人班底里最年輕的、經(jīng)驗最淺，但他最擅長學(xué)習(xí)、最樂于改變，所以他最終成為杰克·韋爾奇的繼承人。

C時代的領(lǐng)導(dǎo)力

記者：社交網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展，人與人之間高度互聯(lián)，這極大地改變著我們所處的商業(yè)環(huán)境和工作場所。這個時代，我們需要培育哪些新的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，如何營造更高績效的工作場所？

讓·弗朗索瓦·曼佐尼：我認(rèn)為老一代員工和新時代員工所認(rèn)同的價值觀、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是趨同的，大家都希望自己所處的工作場所是開放透明、不官僚、不會浪費(fèi)時間的高效能環(huán)境，鼓勵每個員工暢所欲言。差別在于，我們這一代人雖然同樣渴望這樣的氛圍，但得不到，我們也就認(rèn)了。年輕員工卻會主動追求這些理念，他們想要，就要得到，你也可以說他們“更難對付”。

我讀過一些關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代呼喚“開放領(lǐng)導(dǎo)力（open leadership）”的文章，但我認(rèn)為這個概念是夸張了這兩代人需求的差別。事實(shí)上，沒有一本經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力書籍會告訴你：“做老舊的、不好的、官僚的、不透明的機(jī)構(gòu)吧！”雖然，大部分時候我們看到的情況并不是這樣的，但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)力理論發(fā)生了巨大的變化，理論一直都倡導(dǎo)一個方向，只是現(xiàn)在我們有一種緊迫感，覺得管理實(shí)踐必須盡快改變。老一輩人也喜歡“開放領(lǐng)導(dǎo)力”，但如果沒有，他們也不會走開，而現(xiàn)在的年輕人就不一定了。特別是在中國，到處都是機(jī)會，如果工作環(huán)境不是那么合他們心意的話，他們會立馬拍屁股走人。

現(xiàn)在年輕人比以往更希望了解“為什么”。他們希望任何事情都是有意義的、能夠被清楚解釋的。他們希望盡快嘗試新鮮事物，不行再調(diào)整，而不是一個計劃做半個月、乃至半年，然后才開始執(zhí)行。而且，現(xiàn)在年輕人對挫折的容忍程度相對較低，他們更希望獲得認(rèn)可和鼓勵，對不喜歡的事物接受程度普遍較低。所以，官僚體系對他們不再奏效。

這跟他們所接受的教育相關(guān)。嬰兒潮一代的父母希望自己的子女生活能夠更簡單些，所以通過非常寬松、正面、積極鼓勵的方式，向他們灌輸了他們需要得到認(rèn)可，希望他們刨根問底、得到答案，做什么事情有什么意義的觀念。電視真人秀節(jié)目也在傳播這樣的思維模式，就是要在一個60分鐘的節(jié)目把問題解決。所以現(xiàn)在年輕人跟老一輩實(shí)在不同了。

記者：領(lǐng)導(dǎo)者如何將社交媒體應(yīng)用于管理實(shí)踐？

讓·弗朗索瓦·曼佐尼：不少企業(yè)成功地運(yùn)用社交媒體打造了更透明、更開放的工作環(huán)境，比如IBM公司發(fā)出的一條征集創(chuàng)意的信息1天內(nèi)收到8萬條回復(fù)，這在之前是不可能的；保險公司IASA做的頭腦風(fēng)暴活動（JAM），在48小時內(nèi)讓員工去暢所欲言……毫無疑問，科技推動了人們朝更加透明、更多參與、更多投入、坦誠的管理體系和管理文化前進(jìn)。挑戰(zhàn)在于，新實(shí)踐如何和傳統(tǒng)的管理文化保持一致，我認(rèn)為我們現(xiàn)在也不同清楚如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

不過，我們也要注意，整體而言，現(xiàn)在的世界并不只有那些22歲、天天在社交網(wǎng)絡(luò)上泡著的人構(gòu)成的，主流企業(yè)界并不是所有人都全天候生活在社交網(wǎng)絡(luò)中。

除此之外，也有不少企業(yè)在逆轉(zhuǎn)電子化方向，希望員工能減少對電子平臺的依賴，尤其是要減少電子郵件，因為人們一天花4、5個小時處理郵件、交換信息，這樣就減少了思考的時間、減少了通過面對面交流進(jìn)行管理的機(jī)會。有時候，技術(shù)的發(fā)展超過了我們能夠有效利用的速度?？萍及l(fā)展得很快，給我們比以往更多的機(jī)會，問題是，我們能否有效利用這些機(jī)會？現(xiàn)在很多公司都有決策困難的狀況，因為人們有太多信息要去看，時間卻只有這么多。就連互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雅虎，新任CEO瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）現(xiàn)在也要求大家到辦公室來上班，而不是在家里通過網(wǎng)絡(luò)平臺溝通辦公，就是因為她發(fā)現(xiàn)了完全依賴電子平臺的問題所在。技術(shù)往往被認(rèn)為有潛力的，但是要管理好時間分配。

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的新挑戰(zhàn)

記者：領(lǐng)導(dǎo)力的根本原則或許還是一樣的，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有沒有變化？

讓·弗朗索瓦·曼佐尼：以前老師講的是原則性的問題，學(xué)員根據(jù)這個原則推斷，應(yīng)該怎樣做；現(xiàn)在學(xué)員會要求老師給出一個清單，告訴他們?nèi)绾我龅竭@些事項。這是學(xué)員提出的要求。我的課程里非常強(qiáng)調(diào)，一是反省，不斷地監(jiān)督自己是怎么做的，為什么這么做，如何通過自己的行為施加影響力；二是實(shí)踐，這個課程8個月，我們要求每個禮拜都要通過網(wǎng)絡(luò)平臺跟蹤學(xué)員的行為改變。以前學(xué)生聽的時候覺得非常有意思，回去之后卻沒有實(shí)踐，結(jié)果上課就變成了無用功。

記者：金融危機(jī)后出現(xiàn)了一些批評領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的聲音，比如芭芭拉·凱勒曼的《領(lǐng)導(dǎo)力的終結(jié)》這樣的著作，您怎么看這個問題？

讓·弗朗索瓦·曼佐尼：這本書有兩個基本論點(diǎn)。第一，現(xiàn)在公司積極授權(quán)員工參與，原來的追隨者手里有了更多的授權(quán)，所以領(lǐng)導(dǎo)力不像以前那么重要。我的觀點(diǎn)正好相反：隨著更多的授權(quán)讓渡給被領(lǐng)導(dǎo)人，被領(lǐng)導(dǎo)者的期望和要求會越來越高越來越苛刻，這樣的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)變得更為重要。以前被領(lǐng)導(dǎo)者可能接受做得70%好或者50%好的領(lǐng)導(dǎo)。在一個追隨者有自己主見、高度參與的時代，只有更加高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)力才能管理這些人。而且，現(xiàn)在被管理者地理分布越來越廣，很多項目都是松散的矩陣式結(jié)構(gòu)，在這些二維或者三維的矩陣結(jié)構(gòu)里，你很可能搞不清楚誰是你真正的老板，能夠施加什么影響。這使得有效領(lǐng)導(dǎo)更為重要，否則，整個企業(yè)效率會因此下降。不過，我同意她所說的一點(diǎn)，將來的領(lǐng)導(dǎo)不可以是命令式的領(lǐng)導(dǎo)。

她說的第二點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是沒有必要的，這點(diǎn)我部分同意。20年前，人們對管理、營銷、領(lǐng)導(dǎo)力知之甚少，所以相關(guān)書籍，商學(xué)院課程和咨詢公司相繼出現(xiàn)。那時的人們進(jìn)入商學(xué)院的時候，對這些東西都沒什么了解，很多知識是通過學(xué)校授課來學(xué)習(xí)的。而現(xiàn)在大家通過書本、網(wǎng)絡(luò)、iTunes U等開放平臺，來學(xué)校學(xué)習(xí)之初已經(jīng)知道很多。只是，我并不認(rèn)為要終止領(lǐng)導(dǎo)力教育，而是要改變，為學(xué)員提供增值，這也是我們?yōu)槭裁慈ツ觊_發(fā)的LEAP（Leadership Excellence through Awareness and Practice透過認(rèn)知和實(shí)踐獲得卓越領(lǐng)導(dǎo)力）課程的出發(fā)點(diǎn)所在。

現(xiàn)在，我們的高層管理者比以往任何時候都更為艱難，因為他們所處的世界比以往任何時候都更復(fù)雜，而人們對他們的期望更高，所以他們需要更多的幫助，而非更少。但他們的時間卻比以往更少更繁忙，所以要給他們一個更為高效的學(xué)習(xí)途徑，他們需要合作伙伴、管理伙伴，幫助他們更好更快地培育領(lǐng)導(dǎo)力。