文具小生意他全國(guó)開萬家

一支筆、一盒文具在許多人眼里是不起眼的小生意，但到了陳昇明的手里卻是20億的大生意。從制造、渠道到品牌設(shè)計(jì)，陳昇明一路從一名普通推銷員成長(zhǎng)為中國(guó)文具行業(yè)的老大，不但坐擁5萬家門店，產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷海外。

陳昇明和黃光裕一樣，十幾歲就從潮州出來闖世界，但他控制的渠道數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國(guó)美電器；他賣的是單價(jià)極低的文具，但他干的事一點(diǎn)也不含糊，他要把文具“雜貨店”改造成品牌“正規(guī)軍”，讓西藏、青海、新疆等深居內(nèi)陸的學(xué)生都能意識(shí)到買支5毛錢的圓珠筆也得識(shí)品牌，把沒有品牌、沒有形象、沒有燈光、沒有道具，像雜貨攤一樣的文具店改造成商品陳列、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位，裝修風(fēng)格、燈光效果等都符合晨光統(tǒng)一形象的晨光品牌店。

如今，晨光產(chǎn)品涵蓋書寫類、修正類、橡皮、尺類、膠類、畫材類、本冊(cè)類、包袋類、桌面用品、削筆工具、財(cái)務(wù)行政用品等各種款式各種風(fēng)格的文具，在1600多個(gè)城市設(shè)有二、三級(jí)分銷商，超過5萬家門店，其中加盟店增長(zhǎng)最為迅猛，成為這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)之無愧的“一哥”；不過最令人驚嘆的是他手下只有60人的渠道運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，卻通過“中央集權(quán)式”的管理模式控制著全國(guó)5萬多家經(jīng)銷商。

從推銷起步到自建工廠

17歲那年，陳昇明找到了第一份工作——文具用品的推銷員，一年到頭沒幾天休息。“我跑業(yè)務(wù)的時(shí)候，曾經(jīng)在從石家莊到成都的火車上站了三天三夜，車上不僅人多擁擠，且設(shè)施很差，一路上的遭遇簡(jiǎn)直可以用慘不忍睹來形容?！标悤N明說。

10年的貿(mào)易經(jīng)歷讓他對(duì)整個(gè)行業(yè)的運(yùn)作規(guī)律了如指掌，且掌握了一定的銷售資源。但1999年的金融危機(jī)卻讓所在的公司面臨倒閉，擺在他面前的只有兩條路：要么往產(chǎn)業(yè)上游走去開工廠，要么去下游開零售店?！爱?dāng)時(shí)考慮到如果要做零售，必須依靠品牌來支撐，不然肯定做不起來?！币诙虝r(shí)間內(nèi)建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事。權(quán)衡再三，陳昇明決定在上海組建制筆工廠，從上海、英雄、永生等老牌筆的發(fā)祥地起步。

1999年，陳昇明在奉賢買下了6畝地造廠房。由于對(duì)制筆一竅不通，陳昇明聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)上海筆廠的幾位專家任廠長(zhǎng)，自己邊學(xué)邊干?！澳嵌螘r(shí)間我24小時(shí)住在工廠，車間也是晝夜不停地開工。一支筆的生產(chǎn)要經(jīng)過40道程序的操作，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，那就是廢品。到后來無論是在哪個(gè)環(huán)節(jié)，我只要把產(chǎn)品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。”陳昇明說。

前10年，晨光一直充當(dāng)著制造者的角色，10年行商生涯，陳昇明對(duì)渠道的特點(diǎn)和操作手法相當(dāng)熟悉。他認(rèn)識(shí)到，如果沿襲以前聘用眾多銷售員去全國(guó)各地跑業(yè)務(wù)的做法，不僅開支大，效果不見得好，而且很難覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。文具行業(yè)毛利潤(rùn)低，并不是多投入就能有多回報(bào)。

要在較短的時(shí)間內(nèi)以最少的人力取得最好的渠道鋪設(shè)效果，陳昇明想到了借力，往前走一步：發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)事業(yè)，向終端消費(fèi)市場(chǎng)滲透。

開直營(yíng)店試水連鎖加盟

“晨光的渠道變革最大的特點(diǎn)是，不是從一張白紙上建加盟體系，而是對(duì)原有的分銷渠道進(jìn)行針對(duì)性的改造?！标悤N明說。2004年，晨光開始做店頭，文具店名稱一半是“晨光”的標(biāo)識(shí)，一半是店名。

啟動(dòng)連鎖加盟前，陳昇明選擇先在上海試水開直營(yíng)店。當(dāng)時(shí)有兩個(gè)考慮，“不可能理論上寫幾本操作手冊(cè)就照著干。如果連總部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出來？所以得先找份試驗(yàn)田”。

陳昇明的想法是：直營(yíng)店跟加盟店的管理完全不一樣，晨光靠的是模式輸出，而非開店盈利；如果店面開得過多，加盟者必然顧忌，存在一定沖突，所以晨光基本沒繼續(xù)做直營(yíng)店。一年之后，陳昇明決定將直營(yíng)店全部轉(zhuǎn)讓給員工或加盟商，正式啟動(dòng)連鎖加盟戰(zhàn)略。

晨光最初在文具采購(gòu)集中區(qū)批發(fā)市場(chǎng)做專賣店，又慢慢從批發(fā)市場(chǎng)開始下延到零售市場(chǎng)，為的是對(duì)外樹立品牌形象，發(fā)展可控的直銷終端，包括刷門頭、立牌等。其中，晨光的一種店面形態(tài)為“品牌店”，店招牌是晨光的統(tǒng)一形象，店內(nèi)進(jìn)行局部裝修，由晨光提供貨架等。2009年正式推進(jìn)連鎖加盟項(xiàng)目時(shí)，晨光在四五萬家賣晨光的店面中篩選出優(yōu)秀的店面進(jìn)行升級(jí)包裝，就變成晨光的連鎖店，屬于“老店新開”。

晨光的加盟店輸入整店輸出模式，不單給加盟商配置晨光自家產(chǎn)品，還要輸出有一定性價(jià)比的其他品牌的產(chǎn)品，從而豐富各店的品種。對(duì)于一部分加盟店，原則上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主調(diào)配。陳昇明坦言，\"這塊還是比較富有挑戰(zhàn)性。產(chǎn)品的豐富度要滿足店的需求，現(xiàn)在一般大店商品品類能達(dá)到8000-10000種品類，但做連鎖時(shí)僅僅依靠晨光自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不可能滿足整個(gè)零售終端的需求，所以必須通過其他途徑采購(gòu)各種產(chǎn)品。加之不同的城市需要賣不同的產(chǎn)品，即使同一城市的不同商圈對(duì)商品結(jié)構(gòu)的要求也不盡相同，這就要求連鎖店必須滿足每個(gè)地區(qū)的個(gè)性需求。“加盟店的營(yíng)業(yè)額，加盟后營(yíng)業(yè)額平均增幅在30%-40%，高的能超過100%-200%”， 陳昇明解釋：“單店的營(yíng)收是能很快地統(tǒng)計(jì)、對(duì)比出來的?！?/p>

先占市場(chǎng)后整肅渠道

兩年多時(shí)間，晨光開出近1500家加盟店。陳昇明決心規(guī)范渠道是在2004年。此前，他一直把擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模作為重頭戲來抓，當(dāng)時(shí)的渠道屬于完全開放性的，代理商都是多品牌經(jīng)營(yíng)，甚至都有賣100家以上產(chǎn)品的省級(jí)代理?！敖裉齑砩潭噘I我兩個(gè)品種，明天競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多派兩個(gè)業(yè)務(wù)員，把我的陣地拉下來；后天我再派一個(gè)加強(qiáng)部隊(duì)上去把高地拿下，過一會(huì)兒敵軍力度大一點(diǎn)我的陣地又被敵軍占領(lǐng)。整個(gè)行業(yè)一直在拉鋸、在消耗。”

想起當(dāng)初的混亂局面，陳昇明不堪回首。跟傳統(tǒng)分銷商講道理沒用，關(guān)鍵是要實(shí)惠，回報(bào)一定要比原來的多才行。晨光先做一年的宣傳工作，向大家傳達(dá)晨光做專屬渠道的思想。很多經(jīng)銷商認(rèn)為晨光的做法屬于砍了自己的財(cái)路，不合作?！皩?shí)力最強(qiáng)的經(jīng)銷商能談攏最好。我們當(dāng)時(shí)也不一定選擇實(shí)力最強(qiáng)和最大的，而是選擇跟晨光思想、認(rèn)知度、價(jià)值觀一致，溝通效率高的來合作?！?/p>

文具行業(yè)的工業(yè)制造毛利率比較低，陳昇明卻愿意幫助下面的經(jīng)銷商成長(zhǎng)，讓分銷商變成區(qū)域零售網(wǎng)絡(luò)的共同持有者，這樣便對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)生了很強(qiáng)得吸引力。如果經(jīng)銷商原來是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是這個(gè)城市最大的經(jīng)銷商，而且經(jīng)營(yíng)質(zhì)量是最好的，這在全國(guó)有成千上萬的成功案例。

陳昇明開始不斷給代理商做宣傳，首先從糾正措詞做起，把經(jīng)銷商一貫的稱謂“你們晨光”反復(fù)提醒并糾正為“我們晨光”。當(dāng)時(shí)在很多人看來，過度糾結(jié)于一個(gè)虛的稱謂似乎有點(diǎn)小題大做，但陳昇明卻不這么認(rèn)為，“晨光是我們大家的，我們跟經(jīng)銷商之間屬于合作伙伴關(guān)系，我們首先要從思想上做到統(tǒng)一。你是北京的經(jīng)銷商，你就是北京的晨光，如果你是蘇州的經(jīng)銷商，你就是蘇州的晨光。從思想的統(tǒng)一到技能的提升，再到方法、利益的安排，到市場(chǎng)秩序的保護(hù)?！?/p>

“前面的八九年，我的角色就是經(jīng)銷商，當(dāng)初從最基本的推銷員做起，然后再到經(jīng)銷商，到全國(guó)總代理，每個(gè)層級(jí)我都經(jīng)歷過。所以經(jīng)銷商的發(fā)展軌跡和過程，我都走過。他們發(fā)展到什么程度、會(huì)碰到什么問題，我都很清楚。對(duì)他們的教育、溝通就會(huì)很有效。而且我們一直站在雙贏和利他的角度，這樣比較容易溝通，也比較容易達(dá)成一致，這個(gè)可能也算是一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，也是我們做連鎖業(yè)的基礎(chǔ)。”

中國(guó)市場(chǎng)龐大、分散，渠道管理最讓企業(yè)頭痛，尤其串貨對(duì)快消來講幾乎是癌癥。諾基亞的每款產(chǎn)品都有身份代碼，但依然擺脫不了串貨的命運(yùn)?！胺咒N商、代理商為什么要串貨？答案很簡(jiǎn)單，為了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陳昇明根治串貨的最好辦法就是“說服教育加思想改造，或者以實(shí)際案例說明”，讓他們意識(shí)到串貨其實(shí)對(duì)自己也是有危害的。

除了教育，必要時(shí)還得輔助一些“非常手段”，可能會(huì)砍掉一兩個(gè)代理商，殺一儆百。曾有某省級(jí)代理串貨三箱，貨值三千多塊錢，被罰款30多萬元之后還在全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上自愿承認(rèn)錯(cuò)誤。

給鈔票還給“印鈔機(jī)”

一進(jìn)晨光廠區(qū)的大門，就能看到大樓上寫著“真誠(chéng)合作，務(wù)實(shí)雙贏”。這標(biāo)語實(shí)在沒有新奇之處，很多公司都有類似的標(biāo)語，但晨光是典型的“說到做到”的公司。在晨光提到經(jīng)銷商，是不用經(jīng)銷商、代理商或者客戶這樣的用語的，而是說合作伙伴。

為什么非要叫“合作伙伴”？傳統(tǒng)文具市場(chǎng)渠道相當(dāng)復(fù)雜、混亂，經(jīng)營(yíng)人員的意識(shí)和文化層次較低，強(qiáng)行對(duì)他們灌輸全新的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，不現(xiàn)實(shí)。“我們將快速消費(fèi)品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)的直銷模式，推出‘快速消費(fèi)品大流通模式+直銷模式’，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔’模式。”

為此，晨光文具從總部到分公司，采用“手把手”“師徒制”傳統(tǒng)傳授的方式，一點(diǎn)點(diǎn)、一步步梳理渠道，通過對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)、規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立穩(wěn)固的渠道，然后再通過一級(jí)市場(chǎng)以同樣的方法打造二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)，直至鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)。這個(gè)模式結(jié)合了傳統(tǒng)與現(xiàn)代，效率比較高，因?yàn)槲木咔篮軅鹘y(tǒng)，中國(guó)又太大了，要深入三四級(jí)市場(chǎng)人力投入非常大，公司管理也非常麻煩，這種層層投入、層層分享的模式，融入了企業(yè)文化和技能，效果突出，投入產(chǎn)出比很高。這種“晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“層層負(fù)責(zé)，層層分享”的理念，將晨光和所有的合作伙伴打造成一個(gè)共生共贏的“利益共同體”。

制造書寫水筆筆頭的技術(shù)含量非常高，甚至某種程度上比手表的零部件要求還高。比如書寫1500米的長(zhǎng)度，筆頭和筆頭座的摩擦要30萬次，這個(gè)精度標(biāo)準(zhǔn)非常高，所以晨光的筆頭是引進(jìn)瑞士的精密車床做的，非常考究。手表的零部件是實(shí)心的，外部工差是可以通過測(cè)量器來測(cè)量的，但筆頭是空心的，無法用測(cè)量器測(cè)量。只能通過遠(yuǎn)紅外線加50倍顯微鏡監(jiān)測(cè)。每年陳昇明都帶著團(tuán)隊(duì)到國(guó)外考察，從優(yōu)秀的經(jīng)銷商到中高層，幫助他們提高境界開拓思路。

創(chuàng)業(yè)已經(jīng)超過20年，但晨光還保持著一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激情和風(fēng)格?！叭魏稳顺霾疃家呤袌?chǎng)，一家家店走，從早上七點(diǎn)走到晚上九十點(diǎn)，接著跟當(dāng)?shù)亻_市場(chǎng)分析會(huì)，到凌晨可能還要跟當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的經(jīng)理溝通。所有人都是這樣，因?yàn)楦笨?、老板都是這樣，從上到下以身作則，形成了晨光的傳統(tǒng)和企業(yè)文化?！?/p>

金融危機(jī)里，晨光文具集團(tuán)不僅沒有裁員、減薪，還啟動(dòng)了“百千萬工程”：引進(jìn)300名應(yīng)屆大學(xué)生，發(fā)展1800家加盟店。上海大連西路店的店主吳潔是第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是開文具店的。之所以選擇加盟晨光，就是因?yàn)樾刨嚦抗獾钠放疲抗鈴钠放?、服?wù)、陳列、店面設(shè)計(jì)等多方面都給予了他幫助。轉(zhuǎn)做晨光的連鎖加盟也讓他的銷售額的確有所增長(zhǎng)。上中西路的麻培南經(jīng)營(yíng)著一家30多個(gè)平方的連鎖零售店，2009年10月份從另一家品牌店轉(zhuǎn)投晨光旗下的，他表示，加盟晨光就是沖著強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和完備的后續(xù)支持。

晨光特意強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行定期的培訓(xùn)。他們會(huì)搜集全世界經(jīng)營(yíng)最好的店的資訊給加盟商做指導(dǎo)，包括商品陳列、結(jié)構(gòu)定位等方面?！耙恍┙?jīng)營(yíng)了十幾年、二十幾年的老資格文具店，有可能從來沒見過外面優(yōu)秀的店面經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，如果對(duì)方理念比較好、容易溝通，則對(duì)經(jīng)營(yíng)者的幫助會(huì)非常大。當(dāng)然也有些的確很固執(zhí)的經(jīng)營(yíng)者?！标悤N明很無奈地說。

晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三個(gè)原因：第一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，在學(xué)生用品領(lǐng)域，除了晨光和真彩等少數(shù)幾個(gè)品牌在起作用，其他均為沒有競(jìng)爭(zhēng)力的小企業(yè)沒有多少銷售額；第二、兒童文具產(chǎn)品毛利空間大，而使用者學(xué)生和家長(zhǎng)對(duì)價(jià)格不夠敏感；第三、通過晨光幾年的耕耘和產(chǎn)品的創(chuàng)新，終端的活化，品牌占有一定地位之后又帶動(dòng)渠道正向循環(huán)的建設(shè)。

表面上是對(duì)渠道的管控，本質(zhì)上是對(duì)人性的理解?！笆谥贼~不如授之以漁，我給你鈔票，我還不如給你一臺(tái)印鈔機(jī)，同時(shí)讓你學(xué)會(huì)了怎么來印鈔票，只要你愿意，只要你努力，你想獲得更多，你可以多印一些，你只要有這個(gè)技能，這比給你一筆鈔票可能會(huì)更有意義一點(diǎn)?！标悤N明如此看待特許商和加盟商的關(guān)系。