馮幸：老兵的幸福

即使已經(jīng)時隔一年多，馮幸仍能幾乎一字不差地背出他去年獲得聯(lián)想最高獎——“聯(lián)想獎”時說的話：“我可能是聯(lián)想獎歷史上年歲最大的獲獎?wù)?。我能得獎證明，只要你把聯(lián)想當(dāng)成你的事業(yè)去熱愛，只要你把聯(lián)想當(dāng)成你的信仰去追求，老兵也可以立新功！”

馮幸深知該獎項的分量，過去二十多年中，得到過“聯(lián)想獎”的只有楊元慶、朱立南、郭為等寥寥數(shù)人，他們?nèi)缃駧缀醵家咽锹?lián)想的核心領(lǐng)導(dǎo)人物。

馮幸有足夠的理由感到自豪：去年，聯(lián)想手機的國內(nèi)市場份額一舉沖到第二名，其中有七成的銷量來自他負責(zé)的運營商部門。今年，作為MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭） 中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理的他業(yè)績更加出色：剛剛公布的第一季度財報中，聯(lián)想手機和平板的總銷量首次超過了其PC機；而IDC的第二季度統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想智能手機出貨量為1130萬臺，同比增長130.6%，全球市場份額為4.7%，與第三名僅差70萬臺。

“從十幾年前做系統(tǒng)集成開始，我做每一個業(yè)務(wù)的目標(biāo)，都夢想做成聯(lián)想的支柱業(yè)務(wù)?！瘪T幸說。如今他做到了。

宿命的回歸

時間回溯到2010年4月19日，那一天，聯(lián)想宣布正式啟動移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，并發(fā)布了被寄予厚望的手機產(chǎn)品——樂Phone，定位為iPhone+黑莓，充滿激情地喊出了“挑戰(zhàn)蘋果”的口號。

此時北京城的另一個角落，坐在亞信公司副總裁辦公室里看視頻直播的馮幸，卻突然感到有些焦急：“手機能這么做嗎？”他發(fā)現(xiàn)，第一代樂Phone就性能而言真是個好產(chǎn)品，但移動互聯(lián)網(wǎng)時代絕不可能復(fù)制PC時代，你在家里把產(chǎn)品做得再好都必須與運營商結(jié)合，因為運營商掌握著所有手機廠商的命脈——網(wǎng)絡(luò)、客戶和大量的資金。

馮幸忽然有一種沖動：“我回去，興許能行?！币驗槁?lián)想內(nèi)部再沒有比他更熟悉電信運營商的干部，也沒有任何人比他更了解服務(wù)和客戶意識對于通信市場的重要性。

即使身在亞信，馮幸內(nèi)心里一直把自己看成聯(lián)想的人。他早在1994年就加入聯(lián)想，并曾在2001年后負責(zé)聯(lián)想集團IT服務(wù)部門，是制造業(yè)氛圍的聯(lián)想公司中，少有的做服務(wù)型業(yè)務(wù)的人才。但是到了2005年，聯(lián)想從多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成國際化戰(zhàn)略，砍了所有PC制造之外的業(yè)務(wù)，做IT服務(wù)的團隊整個被戰(zhàn)略性地調(diào)整到了亞信，否則聯(lián)想就是IBM做IT服務(wù)的競爭對手，“PC部分就不會賣給我們”。

如今，馮幸回歸的機會來了。第一代樂Phone的銷售幾個月后就陷入了困境，而馮幸也接到了聯(lián)想集團總裁楊元慶邀請他重回聯(lián)想的電話。11月，馮幸回到了闊別五年的聯(lián)想，就任集團副總裁和運營商部門總經(jīng)理。

馮幸回歸后最先面臨的問題，就是要把原來帶有濃厚制造業(yè)色彩的“產(chǎn)品為中心”思路扭轉(zhuǎn)到以客戶為中心，以市場為中心的軌道上來。他對產(chǎn)品研發(fā)的負責(zé)人說，應(yīng)該由直接面對市場的人來共同規(guī)劃產(chǎn)品。你把我提的三個要求——手機性能、手機成本、上市時間——滿足了，我還你一個承諾——保證賣出多少臺?！俺兄Z多少臺，我絕對提走，條件就是滿足那三個要求，我說。”馮幸強調(diào)。

其實，在此之前，馮幸從來沒有賣過手機，甚至從來沒有做過消費電子產(chǎn)品，他以前做的是B2B的IT服務(wù)和軟件生意。正如他自己常做的一個比喻：“做IT服務(wù)，就像是賣和田玉，半年賣一塊，但賣一塊賺的錢夠舒服一年。因為賣出去的系統(tǒng)裝上之后很難改，可以一直不斷升級?！?/p>

面對企業(yè)客戶，提供一個完整的系統(tǒng)和解決方案，這是馮幸的專長；而面對數(shù)以千萬計的消費者，他根本就是個新手。

然而，馮幸也有自己的優(yōu)勢，那就是他對電信運營商市場的諳熟。馮幸深知，只有運營商才具備遍布城鄉(xiāng)每一個角落的服務(wù)網(wǎng)點，只有結(jié)合運營商的優(yōu)惠政策，才能使消費者得到最大的優(yōu)惠和實惠，從而帶動手機銷售。早在十幾年前的聯(lián)想集成時期，馮幸就與許多運營商高管成了朋友。但開拓運營商市場并不能靠簡單地拉關(guān)系，更重要的是，要從骨子里理解運營商的需求，要發(fā)自內(nèi)心地把運營商當(dāng)成甲方，按照他們的要求推出產(chǎn)品，并依他們的節(jié)奏進行市場營銷。這方面的能力，馮幸舍我其誰。

沖鋒隊長

2011年，馮幸等來了一個機會。

當(dāng)時的中國聯(lián)通為了盡快促進3G普及，帶動聯(lián)通用戶增長，提出了一個“重新定義互聯(lián)網(wǎng)手機”的概念，要求各廠商推出一批具有3.5英寸以上大屏的千元級別智能手機，而聯(lián)通則對廠商提供補貼并大量采購。

當(dāng)時市場上互聯(lián)網(wǎng)手機的代表就是iPhone，市價6000元左右，即使是號稱走性價比路線的HTC和三星也沒有2500元以下的產(chǎn)品。千元級別的大屏智能手機聞所未聞。

恰好此時，聯(lián)想也初步統(tǒng)一了內(nèi)部認識，馮幸拍著胸脯對心存疑慮的研發(fā)部門說：“做，保你20萬臺。”當(dāng)時20萬臺對聯(lián)想來說是一個很大的數(shù)字，馮幸兩年后笑稱，他當(dāng)時雖有運營商支持，再多的話他也未必敢提了。

于是，聯(lián)想手機劃時代的產(chǎn)品——A60誕生了。上市三個月后，A60銷售了220萬臺，并且一直供不應(yīng)求。

A60的意義不僅在于銷量，更重要的是，它以事實為依據(jù)，改變了許多聯(lián)想人以產(chǎn)品為中心的思想意識，改變了聯(lián)想在剛剛做手機時，過于依賴自己的IT通路這一錯誤思路，而把主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到運營商通路。如果說，幾個億的“樂自由我”廣告，讓國人知道了聯(lián)想也在做手機，那么是A60讓國人真正知道了“聯(lián)想手機還不錯”。正是由于聯(lián)想A60以及中興、華為等廠商的千元智能機的大賣，讓中國3G真正開始繁榮。

隨后，聯(lián)想又成功地實施了豐富產(chǎn)品組合和運營商定制戰(zhàn)略，并推出高端多核大屏手機，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。2012年聯(lián)想手機的銷售突破獎，幾乎所有領(lǐng)到的人都給馮幸回郵件，說拿到了職業(yè)生涯以來最大的一筆獎金。

楊元慶曾經(jīng)跟馮幸說，等到手機業(yè)務(wù)打平——即收支平衡——那天，我要請你們吃飯。從去年的三季度，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)已經(jīng)開始打平，至今已經(jīng)連續(xù)四個季度盈利。但是忙于發(fā)展的馮幸和他的團隊卻無暇顧及吃飯問題，因為手機業(yè)務(wù)已經(jīng)成為聯(lián)想的支柱業(yè)務(wù)，不僅要保持盈利，還要自身造血支撐銷量和市場份額的不斷攀升。

馮幸告訴記者，在這一過程中，他的頂頭上司——聯(lián)想集團高級副總裁劉軍是當(dāng)之無愧的總司令，他能夠包容下屬身上那些與公司傳統(tǒng)文化不盡相同的地方，把有才能的人聚合在一起，給予其充分自主權(quán)，而且能夠整合所有的資源，在整體的決策上，以市場為導(dǎo)向整合價值鏈，帶動事業(yè)蒸蒸日上。而馮幸自己，則是一位起到了非常關(guān)鍵作用的沖鋒隊長。

掌控平衡

2012年，聯(lián)想賣出了3000萬臺手機，伴隨著業(yè)績的增長，馮幸身上的擔(dān)子也更重了。

從今年開始，他作為MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團）中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理，操盤中國區(qū)所有事務(wù)，而不再僅局限于運營商。

馮幸告訴記者，在沒有扛起這個擔(dān)子之前，他認為供應(yīng)滿足銷售的需求是天經(jīng)地義的。但是現(xiàn)在他每天做的事，就是在完成一個永遠不能完美的平衡。我需要把控兩個節(jié)奏，一個是供應(yīng)節(jié)奏，一個是銷售節(jié)奏。供應(yīng)節(jié)奏大于銷售節(jié)奏的時候，就庫存積壓了，銷售節(jié)奏大于供應(yīng)節(jié)奏的時候，就是暢銷產(chǎn)品斷貨了。前一種是痛并痛著，后一種是痛并快樂著。而掌控這種平衡，則是管理者的功夫所在。

馮幸說，“掌控平衡”其實是一種境界。

今年，聯(lián)想手機的任務(wù)被加碼到了6000萬部。盡管如此，馮幸仍然決心追求平衡——不單求“快”，也要求“好”，即更強的盈利能力和更合理的布局。

馮幸意識到，在過去的兩年多里，聯(lián)想雖然成功掀起了一場智能手機的普及風(fēng)暴。但成功多局限于中低端產(chǎn)品，要想真正與三星、蘋果掰掰手腕，必須要靠全價位段產(chǎn)品的突破。只有這樣，才能進一步完善聯(lián)想在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的全面布局，以豐富多元的產(chǎn)品組合來滿足不同細分市場的需求，提升競爭力。

需要平衡的不只是產(chǎn)品線。馮幸告訴記者，由于在銷售策略上緊密捆綁運營商取得成功，目前聯(lián)想手機的運營商渠道和自有渠道之比已經(jīng)是7：3?！斑@個比例是不應(yīng)該的，至少應(yīng)是五五?！苯衲犟T幸要狠抓各個店面的效率，他表示：“店面是終端廠商百年不變的核心競爭力”，要用一系列的考核手段和現(xiàn)代化系統(tǒng)去提高所有店面的單店產(chǎn)能和單人產(chǎn)能。

實際上，在目前智能手機的所有一線廠商當(dāng)中，聯(lián)想是最具有社會渠道基礎(chǔ)的，有幾萬家店面，近萬名促銷員，以及成百上千的省級平臺渠道。相比之下，中興、華為雖然把與運營商的溝通做到了“門衛(wèi)”級別，但社會渠道嚴(yán)重缺乏。

因此，聯(lián)想今年的一個重要策略就是與運營商進行戰(zhàn)略資源互換，戰(zhàn)略對賭。就在8月下旬，聯(lián)想各地分公司與中國電信各地分公司的高層聚在一起開會，聯(lián)想拿出一萬五千多家店面開放給中國電信，而電信也被要求給聯(lián)想提供更優(yōu)惠的政策。

在聽過十年軍號聲的馮幸看來，市場如戰(zhàn)場，而考核就是軍令。他把原來的按年考核變成了半年考核，即使是區(qū)域經(jīng)理，如果兩個季度完不成任務(wù)，得到兩張黃牌，就得下崗。

“手機產(chǎn)品的生命周期要比PC機短得多，三個月銷量上不去，業(yè)務(wù)就困難了，六個月再上不去，整個公司就出毛病了，所以我們只能是這種節(jié)奏。”馮幸說。

馮的幸福

馮幸告訴記者，有時回頭想想以前的經(jīng)歷，也會有些奇怪：“快五十歲的人，加入一個全新的行業(yè)，我怎么那時候就不知道害怕呢？”

在許多下屬看來，“聯(lián)想”這兩個字，已經(jīng)成為馮幸刻在骨子里的“魔咒”。他會為了一種看不見摸不著的所謂“認同感”，而放棄在神州數(shù)碼已經(jīng)做到一定程度的根基；也會為了一個念頭，重回聯(lián)想，闖入從未接觸過的手機領(lǐng)域。無論是當(dāng)年做系統(tǒng)集成，做IT服務(wù)，還是如今的做手機，馮幸都夢寐以求地要將其做成聯(lián)想集團的支柱業(yè)務(wù)。務(wù)實與進取，理想與現(xiàn)實，在雙子座的馮幸身上渾然天成。

但是馮幸自己說，他最大的本事是學(xué)習(xí)?！皩嵤虑笫堑恼f，我個人的學(xué)習(xí)態(tài)度、意識和學(xué)習(xí)的能力還可以，我自己認為，我接受新知識的態(tài)度和能力還可以?！瘪T幸告訴記者。而他另一個自詡的地方，是自己有足夠的市場意識，他認為，這也正是聯(lián)想集團讓他這個“新兵”來操盤MIDH中國業(yè)務(wù)的原因。

有人曾問過馮幸：“不拘古今中外，如果可以請三個人來家里吃飯，你會選誰？”馮幸首先想到了邀請柳傳志，這是他的精神引領(lǐng)者；第二個人，馮幸選了一位他尊敬的勇于創(chuàng)新的運營商高管，他眼中真正的戰(zhàn)略家；第三個人，則是莎拉波娃，“她是力與美的結(jié)合”。也許，這三個人，正代表了馮幸的三種追求。