基于勝任力模型的內部培訓師隊伍建設研究

摘要：內部培訓是企業(yè)人才開發(fā)和獲取競爭優(yōu)勢的必然選擇，然而很多企業(yè)都面臨著內部師資不足的問題。內訓師制度的落實需要有效的制度安排，建立基于勝任力模型的內部培訓師開發(fā)體系能夠克服企業(yè)內訓師制度所面臨的困境。

關鍵詞：勝任力模型；企業(yè)培訓；內訓師

作者簡介：王建軍（1980-），男，山東費縣人，外交學院人事處，助理研究員。（北京 100037）

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0155-02

知識經濟時代，企業(yè)間的競爭逐漸演變成知識和人才的競爭。越來越多的企業(yè)意識到通過員工培訓加強內部人才開發(fā)對于獲取和保持競爭優(yōu)勢的重大意義。然而較高的培訓投入和甚微的培訓效果困擾著很多企業(yè)的人力資源管理部門，培訓師資是制約培訓效果的重要因素。如何打造一支理念先進、素質卓越、能力突出、業(yè)績顯著的培訓師隊伍是很多企業(yè)面臨的一個難題。

一、企業(yè)內部培訓師制度的必然與困境

長期以來，由于缺乏合格的培訓師資，很多企業(yè)選擇外包或者外聘講師進行員工培訓。這種外部培訓雖然解決了培訓師資不足的問題，但由于外部講師對企業(yè)狀況缺乏了解，培訓的針對性不強，對企業(yè)高特質性內容的培訓效果不佳。由此，挖掘自身潛力，建立內部培訓師隊伍自主開展員工培訓在企業(yè)間悄然興起。在實踐中，一些企業(yè)將各部門資歷較深、業(yè)績優(yōu)秀的員工挑選出來，由他們兼職從事課程講授、教材開發(fā)、業(yè)務咨詢等培訓工作。還有一些企業(yè)實行了職業(yè)導師制，采用師徒“傳幫帶”的形式，為新員工指定一位資深員工作導師，幫助其盡快完成社會化。隨著理解的深入，導師的指導范圍已經從專業(yè)技術擴展到管理技巧甚至一些個人問題，而且并不只是針對新員工，而是針對每名員工?，F(xiàn)在職業(yè)導師制為越來越多的企業(yè)所接受，成為一種行之有效的培訓方法。

無論是內部講師還是職業(yè)導師，這些兼職從事員工培訓的人員都置身于企業(yè)內部，對企業(yè)自身和培訓學員都有相對較多的了解，容易為學員所接受，也能夠更加有針對性地開展指導和培訓工作。內訓師制度不僅提高了員工的培訓效果，也有效降低了企業(yè)的人才開發(fā)成本。讓優(yōu)秀員工充當培訓師，有利于將他們在工作中積累的知識特別是隱性知識在企業(yè)內部進行分享，不僅為員工營造了良好的工作學習氛圍，也為員工間的溝通創(chuàng)造了條件，有利于員工間信任的達成，無形中增強了企業(yè)的凝聚力。因此，內訓師制度也被視為一種企業(yè)的知識分享形態(tài)，是企業(yè)進行知識管理的重要途徑。而作為一種人才開發(fā)機制，內訓師制度也為人才選拔提供了依據，滿足了資深員工的職業(yè)發(fā)展需要，增強了其成就感和企業(yè)忠誠度，成為企業(yè)挽留人才的重要手段。

當然，內訓師制度也存在著與生俱來的不足。首先，充足的培訓師資來源并不意味著高素質的培訓師隊伍。很多內部講師專業(yè)技能知識相對豐富，但培訓方法、培訓技能知識以及表達能力等方面的不足，在很大程度上制約著培訓效果。其次，內部優(yōu)秀員工有效參與不足。一些員工怕惹來招搖之嫌不愿意做培訓師，一些員工把培訓師作為一種晉升的資歷參與到培訓中，卻消極怠工，對培訓責任消極推托。此外，內訓師制度特別是導師制如果使用不當，還可能引發(fā)管理上的風險。一些內訓師在培訓和指導中對公司的政策或者個人妄加評論甚至肆意攻擊。最后，由于在同一培訓班或者師徒關系，員工間可能形成一些小集團。因此，內訓師制度的落實需要有效的制度安排，建立基于勝任力模型的內部培訓師開發(fā)體系有利于克服內訓師制度所面臨的困境。

二、內部培訓師勝任力模型的構建

“勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點”。勝任力模型是擔任某一特定的任務角色需要具備的勝任特征的總和，它是針對特定職位表現(xiàn)要求組合起來的一組勝任特征。麥克萊蘭將勝任特征劃分為知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機6個層次。知識、技能屬于表層的勝任特征，具有外顯性，容易識別，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來。社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要屬于深層的勝任特征，具有內隱性，不易辨識，是決定員工行為及表現(xiàn)的關鍵因素，能夠把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來。據此，可以將內訓師勝任力模型界定為企業(yè)內部培訓師身上所具有的與其培訓工作直接相關的知識、技能、能力、特質和動機等勝任特征的總合。作為一種潛在的穩(wěn)定的個體特征，它能夠對優(yōu)秀培訓師和一般培訓師進行有效區(qū)分，并幫助我們預測一位培訓師能否在未來的崗位上取得成功。內訓師勝任力模型是企業(yè)內部培訓師隊伍建設的基點，可以幫助我們明確企業(yè)內部人員擔任培訓師工作所必須具備的勝任特征和行為，為企業(yè)內訓師工作分析、遴選與配置、考核評價、績效管理、培訓開發(fā)等提供支持。

構建內訓師勝任力模型可以采用行為事件訪談法（BEI），對表現(xiàn)優(yōu)秀的培訓師和一般培訓師進行訪談，對其在具體工作情境與工作任務中的某些關鍵事件進行描述，探究培訓師的勝任力要素，特別是潛在的勝任力要素。企業(yè)在構建內訓師勝任力模型時可以成立一個由企業(yè)主管領導、培訓管理人員、培訓師代表和外聘專家組成的開發(fā)小組，負責勝任力模型開發(fā)工作。具體流程如下：第一步要根據企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化確定內訓師的績效標準，對培訓師的工作績效進行評價和等級劃分，區(qū)分和明確各個不同績效等級上的具體績效要求。第二步要從本單位培訓師中，選取一定數(shù)量員工組成優(yōu)秀組與普通組，并采取隨機抽樣的方式確定分組及樣本。第三步運用BEI方法對績效優(yōu)秀者和普通者進行訪談，形成行為訪談報告。第四步對行為訪談報告進行分析，提練出內訓師勝任特征，并進行編碼與量化，對優(yōu)秀組與普通組要素指標頻率及強度進行分析，找出共性與差異，最終確定優(yōu)秀內訓師的勝任力要素權重，形成模型。第五步運用已經建立的內訓師勝任力模型對培訓師進行評價，對比績效評估結果檢驗模型的效度與信度，完善并最終確定模型。在構建內訓師勝任力模型過程中，要充分考慮到師資來源的內部性，強化組織文化和員工動機的匹配。勝任特征具有動態(tài)性，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境下，培訓師的勝任特征是不同的。在培訓師隊伍內部，職業(yè)導師和培訓講師崗位的工作內容和能力要求也存在差異。因此，在構建內訓師勝任力模型時應當堅持動態(tài)性的原則，構建不同崗位不同類型的內訓師勝任力模型。

三、勝任力模型在內部培訓師隊伍建設中的應用

基于勝任力模型的內訓師開發(fā)與管理體系，就是在內訓師勝任力模型的基礎上對企業(yè)內部培訓師資進行合理的開發(fā)和使用，既要及時發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)內部能夠勝任培訓工作的員工，也要通過有效的制度安排挖掘內訓師的培訓業(yè)務潛能，不斷提高其業(yè)務能力。

1.內部培訓師的選拔

基于勝任力的內訓師選拔就是根據內訓師勝任特征模型來進行培訓師的遴選。企業(yè)應當把那些具備勝任素質、培訓效果突出的員工挑選出來，而不僅僅是能完成培訓工作的員工。這樣才能提高員工培訓效果。在內訓師勝任力模型中，處于最底層的核心動機和人格特質是決定員工能否在兼職培訓師崗位上取得成功的關鍵，但又難以改進，所以也最具選拔價值。在選拔過程中要把可塑性強的因素和不可開發(fā)因素區(qū)分開來，突出那些可塑性低但重要程度高的因素。

在選拔內訓師時應重視考察候選人的人格特質和動機，確保內訓師的人格特質和動機與企業(yè)哲學、企業(yè)使命一致。培訓師作為受訓員工的教練員，對學員影響深遠，他們必須是企業(yè)理念、制度和文化的傳播者與實踐者，必須積極認同企業(yè)的經營理念和核心價值觀，具有較好的學習能力和團隊協(xié)作精神，熱愛培訓事業(yè)，率先垂范，以身作則，才能在學員中起到表率和示范作用。這樣才能避免不必要的風險，防止對學員進行錯誤引導。也只有這樣的員工充當培訓師才能與企業(yè)和員工建立起合作伙伴關系，積極投身培訓工作。

2.內部培訓師的培養(yǎng)

基于勝任力的內訓師培養(yǎng)就是對培訓師在培訓工作中所需的關鍵勝任素質進行開發(fā)。內訓師培訓的目的是發(fā)展內訓師取得高績效和適應未來環(huán)境的能力。已經通過初步選拔的內訓師首先已經通過了核心動機和人格特質的篩選，對他們的培訓關鍵是要在可塑性要素上下功夫，讓他們迅速掌握培訓所需的知識和技能，彌補在培訓知識和培訓技能上的不足，快速成長為一個合格的培訓師。從實際狀況來看，內訓師往往對企業(yè)知識和本專業(yè)知識掌握較好，但是培訓知識、培訓技巧不足，課堂控制能力和人際溝通能力有待進一步提升。因此，對內訓師的培訓重點應該放在在職培訓技能上，幫助他們了解成人學習的特點、內訓師的職責與角色、培訓課程的開設、培訓要領、教學原則、教學計劃的編寫、培訓工具的使用、培訓效果評估方法、課堂控場能力等?？傊?，就是要根據勝任力模型找出內訓師的素質短板，有針對性地提升其培訓能力，克服廣為詬病的“內訓師不懂具體業(yè)務、不幽默、不生動、無新意、不客觀、不效率、形式大于內容”等問題。

3.內部培訓師的管理與激勵

培訓師管理是內部培訓師隊伍建設的重要環(huán)節(jié)。內訓師都有本職工作，承擔員工培訓是他們的“份外活”。為提高培訓效果，企業(yè)應建立相應的激勵約束機制，以激發(fā)內訓師承擔員工培訓工作的熱情。企業(yè)可以建立基于勝任力模型的價值評價機制，對具有內訓師勝任素質的員工給予肯定和重視，并在政策上予以傾斜，使他們感受到自己能力的價值，愿意不斷提升自己的這種能力并在員工培訓中貢獻自己的力量。企業(yè)可以對從事內訓工作的員工予以物質上的獎勵，把內訓師在員工培訓工作中的表現(xiàn)作為其提職、晉級和漲薪的重要依據。企業(yè)還可以制定基于勝任力的內訓師績效評價標準，及時對內訓師的培訓效果進行跟蹤評估和反饋，組織開展“優(yōu)秀課程”、“優(yōu)秀項目”、“優(yōu)秀教案”、“優(yōu)秀內訓師”評比活動。嘗試建立內訓師星級制，為表現(xiàn)優(yōu)秀的星級培訓師提供進修和交流機會，積極推薦他們參加國家培訓師認證考試，不斷拓寬他們的職業(yè)生涯通道。

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（責任編輯：孫晴）