全員目標(biāo)成本管理體系的構(gòu)建與應(yīng)用

劉仁峰 蘇旭燕 崔艷

【摘要】 文章詳細(xì)介紹了勝利供水公司強(qiáng)化全員目標(biāo)成本管理，探索構(gòu)建具有水務(wù)企業(yè)特色的目標(biāo)成本管理指標(biāo)體系、責(zé)任體系、指標(biāo)考核體系和內(nèi)部控制體系，促進(jìn)公司整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量提升的經(jīng)驗(yàn)做法，為其他企業(yè)加強(qiáng)成本管理提供了借鑒。

【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本； 精細(xì)管理； 經(jīng)驗(yàn)

勝利油田供水公司位于黃河尾閭、渤海之濱，是中國石化集團(tuán)勝利油田下轄二級單位，現(xiàn)有大型水庫13座、水廠7座，主支管線總長3 800公里，總設(shè)計(jì)供水能力79.5萬m3/日，供水覆蓋范圍分布黃河兩岸，跨東營、濱州兩市6縣區(qū)，服務(wù)面積1.5萬平方公里，服務(wù)人口100多萬人，是集引、蓄、制、供、銷和污水處理于一體，上下游產(chǎn)業(yè)鏈完整的專業(yè)化水務(wù)公司，也是石化系統(tǒng)和黃河三角洲地區(qū)最大的水務(wù)企業(yè)，在山東省名列第三。

近年來，勝利供水公司以打造“安全、節(jié)能、環(huán)保、和諧”的綠色集約型水務(wù)企業(yè)為目標(biāo)，堅(jiān)持走綠色可持續(xù)發(fā)展之路。針對供水量逐年下降、銷售水價(jià)不到位、生產(chǎn)要素上漲、水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提高等成本控制的難點(diǎn)和矛盾點(diǎn)，堅(jiān)持深化全員目標(biāo)成本管理，探索構(gòu)建有水務(wù)企業(yè)特色的目標(biāo)成本管理指標(biāo)體系、責(zé)任體系、指標(biāo)考核體系和內(nèi)部控制體系，以四大體系為抓手，拉緊成本監(jiān)控的鏈條，促進(jìn)了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提升。

一、科學(xué)分析成本發(fā)生因子，把準(zhǔn)供水企業(yè)精細(xì)管理的命脈

多年來，隨著形勢的不斷變化，歷史的、現(xiàn)實(shí)的，外部的、內(nèi)部的各種矛盾問題相互交織，勝利供水成本居高不下，控制難度越來越大。面對日益嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，勝利供水黨政領(lǐng)導(dǎo)班子從為企業(yè)負(fù)責(zé)、為社會(huì)負(fù)責(zé)、為員工負(fù)責(zé)的角度出發(fā)，把推進(jìn)精細(xì)管理作為企業(yè)生存發(fā)展的命脈，深挖細(xì)找，科學(xué)分析成本發(fā)生因子，為實(shí)施全員目標(biāo)成本管理、提升整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量夯實(shí)基礎(chǔ)。通過認(rèn)真查找，找出了影響成本因子的四個(gè)不利因素。

（一）資產(chǎn)龐大，歷史包袱沉重

勝利供水是伴隨著勝利油田的勘探開發(fā)逐步發(fā)展建設(shè)起來的，油田滾動(dòng)開發(fā)到哪里，水庫、水廠、供水管網(wǎng)就要配套到哪里，在歷史的沿革中形成了布局分散、配置人員多、運(yùn)行費(fèi)用高的不良格局。受地下水自然條件的制約，勝利油田的供水水源全部來自黃河，從黃河主河槽取水到水庫，年損耗黃河原水3 040萬m3，水庫沉沙池蒸發(fā)、滲漏損耗水量2 050萬m3，大幅增加了折舊、人工、維修費(fèi)用，這三項(xiàng)費(fèi)用占到總成本的59%。

（二）供水量下降，直接收入減少

受市場環(huán)境、政策環(huán)境的影響，市場在不斷萎縮，勝利油田各單位采取各種措施降低水電成本，導(dǎo)致供水量逐年減少。1997年的年供水量為2.612億m3，日均供水72萬m3；2006年的年供水量為1.27億m3，日均34萬m3，11年間水量下降了50%。作為規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)，在政策主導(dǎo)價(jià)格且連續(xù)不調(diào)整的形勢下，市場萎縮帶來的直接后果是單方水成本上升，公司效益下降。

（三）生產(chǎn)要素上漲，剛性支出上升

原水價(jià)格一路上揚(yáng)，供水引黃原水價(jià)格2000年為0.074元/m3，2001年調(diào)整為0.11元/m3，2002年調(diào)整為0.15元/m3，2008年調(diào)整到0.37元/m3，8年漲了5倍。電價(jià)從2005年的0.48元/kWh上調(diào)到2010年的0.596元/kWh，基本容量費(fèi)由11元/kVA調(diào)整至28元/kVA。

（四）水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提高，生產(chǎn)投入成本增大

2006年，國家標(biāo)準(zhǔn)委和衛(wèi)生部聯(lián)合發(fā)布了《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》GB5749-2006強(qiáng)制性國家標(biāo)準(zhǔn)，共有106項(xiàng)指標(biāo)。其中42項(xiàng)常規(guī)檢驗(yàn)指標(biāo)，強(qiáng)制執(zhí)行期限為2007年7月1日；64項(xiàng)非常規(guī)檢驗(yàn)指標(biāo)，達(dá)標(biāo)截止期限為2012年7月1日。水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的提高對制水工藝、藥劑投入、投加工藝及管網(wǎng)改造等提出了更高的要求。

二、構(gòu)建全員目標(biāo)成本管理四大體系，拉緊監(jiān)督控制鏈條

為確保全員目標(biāo)成本管理在水務(wù)企業(yè)落地生根，開出效益花，結(jié)出效益果，公司科學(xué)分析成本發(fā)生因子，細(xì)化成本控制節(jié)點(diǎn)，明確精細(xì)管理職責(zé)，完善激勵(lì)約束機(jī)制，優(yōu)化監(jiān)督控制措施，建立了全方位、分層次、立體化的全員目標(biāo)成本管理模式。

（一）建立目標(biāo)成本和內(nèi)部市場轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，拉緊傳動(dòng)鏈條

以內(nèi)部結(jié)算為紐帶，建立內(nèi)部模擬市場機(jī)制，將水源管理板塊、制水板塊、銷售板塊和輔助生產(chǎn)板塊按照生產(chǎn)流程聯(lián)系起來，將流程之間業(yè)務(wù)量的管理轉(zhuǎn)化為價(jià)值量的管理，通過水電平衡等一系列考核指標(biāo)，查找流程中的關(guān)鍵契合點(diǎn)，促進(jìn)公司生產(chǎn)管理流程的整合和效益的提高。

內(nèi)部模擬市場指標(biāo)體系的核心是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格以各板塊的可控目標(biāo)成本為基礎(chǔ)。公司將各生產(chǎn)流程的成本量化分解，編制目標(biāo)成本體系。

首先，確定標(biāo)準(zhǔn)工作量體系。在原水環(huán)節(jié)，蒸發(fā)滲漏損耗水量的出庫量作為其生產(chǎn)量，出庫計(jì)量水量為其銷售量；在制水環(huán)節(jié)，從原水系統(tǒng)購入的原水量為其生產(chǎn)量，出廠水量即供水量作為其銷售量；銷售環(huán)節(jié)，制水環(huán)節(jié)的出廠水量即供水量為其購入量，銷售水量為其銷量。銷售環(huán)節(jié)供水量與銷售水量的差率為產(chǎn)銷差率。

其次，建立計(jì)算公式體系。比如：標(biāo)準(zhǔn)單位生產(chǎn)成本=本系統(tǒng)（單位）完全成本/生產(chǎn)量；標(biāo)準(zhǔn)完全單位銷售成本目標(biāo)=本系統(tǒng)（單位）完全成本/銷售量；標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)單位生產(chǎn)成本目標(biāo)=本系統(tǒng)（單位）變動(dòng)成本/生產(chǎn)量；標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)單位生產(chǎn)成本目標(biāo)=本系統(tǒng)（單位）變動(dòng)成本/銷售量。

最后，測算各系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本，形成成本目標(biāo)體系，進(jìn)而形成供水公司的內(nèi)部市場轉(zhuǎn)移價(jià)格體系。

一是制定各系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的成本因子構(gòu)成。如在原水系統(tǒng)，測算因素包括單方水目標(biāo)直接生產(chǎn)成本支出（原水費(fèi)和電費(fèi)）、原水系統(tǒng)單方水人工成本及原水系統(tǒng)必需的非直接成本支出（運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等）成本因子。如在制水系統(tǒng)，測算因素包括購買原水系統(tǒng)產(chǎn)品的價(jià)格（原水價(jià)格即前面測算的原水系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格）、單方水直接生產(chǎn)成本支出（藥劑費(fèi)和電費(fèi)）、制水系統(tǒng)單方水人工成本及制水系統(tǒng)必需的非直接成本支出（運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)）等成本因子。

二是對各成本因子制定標(biāo)準(zhǔn)的測算辦法。如根據(jù)核定的各個(gè)水庫系統(tǒng)的目標(biāo)蒸發(fā)滲漏量、目標(biāo)入庫率確定引黃水量，根據(jù)目標(biāo)單耗×引黃水量×系數(shù)來確定引蓄水環(huán)節(jié)的生產(chǎn)電耗。如對制水系統(tǒng)的生產(chǎn)工藝用水指標(biāo)，以實(shí)際進(jìn)出廠水量和年初核定的水廠工藝自用水量百分比作為考核依據(jù)。實(shí)行季度考核，執(zhí)行水電平衡考核細(xì)則整體考核?；赜玫剿畮斓墓に囉盟笜?biāo)執(zhí)行科技中心制定的控制指標(biāo)和辦法。各單位工藝自用水比例參考水處理工藝的特點(diǎn)和上年的實(shí)際水平，系數(shù)為兩檔：2%、3%，其中3%為河口和辛安具有氣浮移動(dòng)罩濾池工藝，其余全部為2%。如混凝劑主要參考各水廠藥劑實(shí)際單耗（根據(jù)原水供水量指標(biāo)核定），同時(shí)考慮出廠水濁度指標(biāo)完成情況及出廠水水質(zhì)考核指標(biāo)調(diào)高等因素綜合核定；PC成本預(yù)算主要參考各水廠生產(chǎn)消耗量和原水供水量指標(biāo)，同時(shí)重點(diǎn)考慮水質(zhì)檢測中心每周中間環(huán)節(jié)考核平均耗氧量指標(biāo)。

經(jīng)過試運(yùn)行和不斷修正，勝利供水已經(jīng)建立起涵蓋各系統(tǒng)、各板塊、各成本要素的成本目標(biāo)體系，為全面預(yù)算管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）建立以成本項(xiàng)目組為控制主體的目標(biāo)成本管理責(zé)任體系，拉緊責(zé)任鏈條

為確保成本控制責(zé)任明晰、管理到位，公司成立了原水費(fèi)項(xiàng)目組、動(dòng)力費(fèi)項(xiàng)目組、藥劑費(fèi)項(xiàng)目組、材料費(fèi)項(xiàng)目組、燃料費(fèi)項(xiàng)目組、運(yùn)輸費(fèi)項(xiàng)目組、車輛維修費(fèi)項(xiàng)目組、設(shè)備維修費(fèi)項(xiàng)目組、工程維修費(fèi)項(xiàng)目組、辦公費(fèi)差旅費(fèi)項(xiàng)目組、科研經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目組11個(gè)成本項(xiàng)目組，明確了以成本項(xiàng)目組為監(jiān)督控制主體，統(tǒng)籌公司全員成本目標(biāo)管理各項(xiàng)工作。

各項(xiàng)目組分工協(xié)作，統(tǒng)籌推進(jìn)。在認(rèn)真分析生產(chǎn)經(jīng)營工作情況的基礎(chǔ)上，按照“全面覆蓋、專業(yè)突出、效益優(yōu)先”的原則，劃分水源、制水、銷售、生活污水、信息管理、客戶服務(wù)6大系統(tǒng)，使系統(tǒng)劃分更加符合工作實(shí)際。堅(jiān)持節(jié)點(diǎn)設(shè)置的精細(xì)化和動(dòng)態(tài)化，各系統(tǒng)按照“逐級細(xì)化、下級保上級”的原則，從上到下、從大到小，認(rèn)真梳理工作流程，將流程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)以及提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置為系統(tǒng)的各級管理節(jié)點(diǎn)，共設(shè)立生產(chǎn)、水質(zhì)、設(shè)備、收費(fèi)、客服等一級節(jié)點(diǎn)19個(gè)，引水、蓄水、沉淀、過濾、化驗(yàn)、用電等二級節(jié)點(diǎn)51個(gè)，水庫運(yùn)行維護(hù)、制水工藝運(yùn)行、水樣化驗(yàn)、生產(chǎn)用電等三級節(jié)點(diǎn)100個(gè)，按照生產(chǎn)流程特點(diǎn)，對原水、制水、輸配、輔助、污水處理各板塊、各環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，共分解生產(chǎn)流程節(jié)點(diǎn)175個(gè)。在此基礎(chǔ)上，繪制了供水公司全員成本目標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)圖，各三級單位按照這一網(wǎng)絡(luò)圖，對本單位的成本再次進(jìn)行分解，做到人人有指標(biāo)、人人有目標(biāo)。

成本項(xiàng)目組針對各自負(fù)責(zé)的成本項(xiàng)目，制定了詳細(xì)的測算標(biāo)準(zhǔn)、控制流程、考核細(xì)則。同時(shí)，要求公司凡是發(fā)生費(fèi)用的部門，包括宣傳、工會(huì)、黨政辦等全面參與成本目標(biāo)的制定和管理，對以往認(rèn)為不能量化的辦公、招待、療養(yǎng)、印刷等費(fèi)用全部量化，財(cái)務(wù)部門對其進(jìn)行單項(xiàng)費(fèi)用考核。形成了成本項(xiàng)目縱向橫向立體化控制模式，確保所有成本費(fèi)用項(xiàng)目均處于有效控制之下，確保成本監(jiān)督控制責(zé)任到邊到底，構(gòu)建起覆蓋公司各個(gè)板塊、各個(gè)流程、每級組織和每個(gè)員工的成本控制責(zé)任網(wǎng)。

（三）建立責(zé)、權(quán)、利、效相統(tǒng)一的全員目標(biāo)成本管理考核指標(biāo)體系，拉緊動(dòng)力鏈條

有考核才有動(dòng)力，完善的考核指標(biāo)體系對于調(diào)動(dòng)和激發(fā)各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)控成本具有非常重要的作用。確保項(xiàng)目組運(yùn)作規(guī)范有序，公司建立了成本項(xiàng)目組考核制度，制定了以預(yù)算符合率為中心的成本項(xiàng)目組考核指標(biāo)。成本項(xiàng)目組控制的費(fèi)用與年初制定的預(yù)算指標(biāo)的差異率，在年終考核時(shí)剔除客觀因素之外的差異就認(rèn)定為項(xiàng)目組留有余地，在考核兌現(xiàn)中體現(xiàn)。成本單位建立總量考核與重點(diǎn)指標(biāo)考核并重的考核單元。

基層生產(chǎn)單位的目標(biāo)成本為可控成本，因此，對基層單位成本費(fèi)用考核采取總成本和單項(xiàng)成本結(jié)合的考核辦法。對考核成本實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰。年度成本節(jié)/超，分別按節(jié)/超額的20%獎(jiǎng)/扣發(fā)單位效益工資。將藥劑費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)節(jié)超成本獎(jiǎng)懲比例提高到50%。對基層自用水，按1元/m3核定到單位成本，超年度指標(biāo)按油田工業(yè)用水價(jià)格在單位成本中等額扣除。對非生產(chǎn)用電，超指標(biāo)年度計(jì)劃按峰值工業(yè)用電價(jià)格在單位成本中等額扣除。對辦公費(fèi)用，年度超額部分在單位的年終效益兌現(xiàn)獎(jiǎng)或效益工資中等額扣除。對各銷售部下達(dá)了水量損耗率指標(biāo)。

著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的考核。為避免單純節(jié)約成本而損害勝利供水經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展，公司附加了一些重要的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)考核。制定了《供水公司水質(zhì)考核細(xì)則》，對水質(zhì)考核指標(biāo)考核獎(jiǎng)懲；制定了《供水公司供水管壓標(biāo)準(zhǔn)與考核細(xì)則》，對管壓合格率指標(biāo)考核獎(jiǎng)懲；制定了《供水公司合同簽約及時(shí)率考核辦法（試行）》，對合同簽約及時(shí)率指標(biāo)考核獎(jiǎng)懲。設(shè)備完好率每降1%，扣單位效益工資1萬元。為鼓勵(lì)節(jié)能技術(shù)改造，節(jié)能改造（從項(xiàng)目立項(xiàng)起）所產(chǎn)生的收益，公司與三級單位6∶4分成，受益三年。因管理原因造成財(cái)產(chǎn)被盜，由相關(guān)單位按賬面資產(chǎn)凈值或市場公允值的10%補(bǔ)償損失。年度考核，完不成水費(fèi)成本、水質(zhì)等考核指標(biāo)，已發(fā)放的相應(yīng)的季度流動(dòng)紅旗獎(jiǎng)金予以追回。小區(qū)水量漏損率和平均回收單價(jià)每比上年升/降1%，折合人均扣/獎(jiǎng)效益工資總額1%，年底兌現(xiàn)匯總獎(jiǎng)懲?？蛻舴?wù)滿意率降低1%，折合人均扣/獎(jiǎng)效益工資總額1%，年底兌現(xiàn)匯總獎(jiǎng)懲；用戶投訴，經(jīng)監(jiān)察大隊(duì)、客服中心核實(shí)確屬銷售單位責(zé)任的，每次扣發(fā)單位效益工資1 000元。通過強(qiáng)化考核，在成本目標(biāo)控制過程中體現(xiàn)了對成本目標(biāo)“下沉”和“上收”的管理控制，直接成本下沉到節(jié)點(diǎn)，間接費(fèi)用上收到公司，嚴(yán)格控制了預(yù)算外項(xiàng)目的發(fā)生，取得了較好的成效。

（四）建立以成本閉合管理信息平臺(tái)為核心的全員目標(biāo)成本管理內(nèi)部控制體系，拉緊內(nèi)控鏈條

勝利供水公司地域分布廣、駐地十分分散，為提高審批效益，實(shí)行監(jiān)督控制成本，2009年以來，依托公司辦公平臺(tái)，開發(fā)應(yīng)用了成本閉合管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。按照“保證安全生產(chǎn)，保障減漏降耗、水費(fèi)增收工作，保證職工收入和安全、健康，壓減非生產(chǎn)性費(fèi)用”的原則，公司對所有成本發(fā)生項(xiàng)目從預(yù)算源頭控制，經(jīng)過梳理，共分解成本目標(biāo)控制因子828項(xiàng)，經(jīng)預(yù)算委員會(huì)討論審定后，編制成本閉合控制網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)模塊。對所有成本構(gòu)成因子按照業(yè)務(wù)內(nèi)容、使用單位、預(yù)算定額進(jìn)行編號，通過編制前端控制程序，實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用項(xiàng)目的源頭控制。對有預(yù)算編號的項(xiàng)目，各單位部門只能啟動(dòng)自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的審批流程，按照網(wǎng)上內(nèi)控流程進(jìn)行審批。審批流程時(shí)必須錄入預(yù)算編號，系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)該項(xiàng)預(yù)算的使用情況，當(dāng)預(yù)算不足時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)鎖死。通過申請追加預(yù)算，增加編號和額度后，才能夠啟動(dòng)審批流程。通過開發(fā)應(yīng)用成本閉合管理信息平臺(tái)，打造了以成本預(yù)算、成本監(jiān)督、成本控制為核心的成本管理中央處理器，實(shí)現(xiàn)了成本管理源頭控制，堵塞了因成本人為控制造成管理粗放的監(jiān)管漏洞，加強(qiáng)了公司層面對成本的集中控制，使成本管理做到了年初有內(nèi)容、有預(yù)算，發(fā)生有監(jiān)控，嚴(yán)格控制了預(yù)算外支出。同時(shí)，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對各單位、部門成本預(yù)算的及時(shí)考核，實(shí)現(xiàn)了對財(cái)務(wù)預(yù)算過程的即時(shí)監(jiān)控，為實(shí)現(xiàn)成本控制最大化、公司效益最大化，打造綠色集約型水務(wù)企業(yè)提供了有力支撐。

三、科學(xué)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理，凸顯三大效益增長板塊

（一）管理效益成效明顯，提升了企業(yè)精細(xì)化管理水平

勝利供水公司的預(yù)算管理水平明顯提升。2010年實(shí)際供水量與預(yù)算的偏離率為2.07%，比2006年的6.24%下降了66%；實(shí)際原水費(fèi)與預(yù)算的偏離率為0.23%，比2006年的18.63%下降了98.76%；實(shí)際藥劑費(fèi)與預(yù)算的偏離率為15.92%，比2006年的43%下降了62.97%；實(shí)際電費(fèi)與預(yù)算的偏離率為6.1%，比2006年的7.5%下降了18.67%。

2010年，在水價(jià)沒有任何變動(dòng)的情況下，勝利供水通過各項(xiàng)管理和工程等措施，實(shí)現(xiàn)減虧3 500萬元。2010年，勝利供水公司獲得油田及管理局管理創(chuàng)新先進(jìn)單位和企業(yè)管理先進(jìn)單位、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理先進(jìn)單位、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理創(chuàng)新先進(jìn)單位等。2011年，勝利供水在集團(tuán)公司水務(wù)專業(yè)化競賽中，新鮮水系統(tǒng)在參加競賽的26家企業(yè)中競賽指標(biāo)評分和競賽現(xiàn)場檢查評分總分第一，被評為新鮮水系統(tǒng)先進(jìn)單位；污水處理系統(tǒng)在參加競賽的36家企業(yè)中總分第一，被評為污水處理系統(tǒng)單項(xiàng)先進(jìn)單位。

（二）經(jīng)濟(jì)效益顯著提升，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展增添了源動(dòng)力

1.水廠漏失水量逐年減少。2010年在供水量同比減少303萬m3的同時(shí)，銷售水量增加了838萬m3，按照1.5元/m3計(jì)算，產(chǎn)生了1 711萬元的經(jīng)濟(jì)效益。

2.管網(wǎng)漏失率和產(chǎn)銷差率逐年降低。2007年，勝利供水由抄總表結(jié)算改革為抄表到戶。經(jīng)過3年的綜合治理，到2010年，勝利供水水量漏損率由改革時(shí)的31.62%下降到17%，產(chǎn)銷差率由改革時(shí)的31.28%下降到22%，直接經(jīng)濟(jì)效益3 216萬元。

3.引水效率顯著提升。2010年勝利供水引水量1.9429億m3，比2006年降低0.4665萬m3；根據(jù)公式：經(jīng)濟(jì)效益=（引黃水量減少-供水量減少*1.05）*引水平均單價(jià)，計(jì)算出經(jīng)濟(jì)效益為1 632萬元。根據(jù)公式：經(jīng)濟(jì)效益=電費(fèi)減少-（引黃水量減少*引蓄水單方水電耗+供水量減少*供水單方水電成本），計(jì)算出四年用電管理效益為366萬元。

（三）社會(huì)效益逐步凸顯，增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力

1.供水水質(zhì)持續(xù)提升。水源板塊將III類水質(zhì)的黃河水提升為II類水質(zhì)的水庫水。2010年勝利供水全年出廠水在線濁度平均達(dá)到0.13NTU，實(shí)施大干線改造80km，對39個(gè)小區(qū)進(jìn)行了整體改造，促進(jìn)了龍頭水水質(zhì)的進(jìn)一步改善。處理生活污水4 900.8萬m3，日均處理13.43萬m3，處理水質(zhì)達(dá)到國家一級B排放標(biāo)準(zhǔn)。中心化驗(yàn)室經(jīng)過省評審專家組驗(yàn)收，順利通過了省級實(shí)驗(yàn)室資質(zhì)認(rèn)證。在山東省衛(wèi)生廳開展的對直管的勝利、齊魯、萊鋼三家大型國企所屬15家集中式供水單位A、B、C量化分級評定工作中，公司在用7座水廠全部被授予最高級別的省A級信譽(yù)單位。

2.服務(wù)品牌更加過硬。2011年，油田居民報(bào)修受理及時(shí)率、維修合格率均為100%，有效投訴率0.005%。勝利供水“綠色服務(wù)品牌”被評為勝利油田十大服務(wù)品牌之一，公司連續(xù)21年被評為山東省守合同重信用企業(yè)，連續(xù)7年被評為省級文明單位，2010年榮獲山東省“富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”。