目前我國企業(yè)績效管理存在的十個問題

馬小麗

企業(yè)績效管理存在的問題十分普遍，沒有建立現代績效管理制度體系的企業(yè)，經常會出現以下十個問題：

一、方向問題

方向問題，無戰(zhàn)略、經濟責任制和勤能德績考核。企業(yè)在考核時很少考慮發(fā)展戰(zhàn)略目標，而更多的是對短期經濟利益的考核；部門考核停留在經濟責任制時代，考核繼續(xù)了承包經營責任制的做法，只要完成年初規(guī)定的生產任務，考核就通過，而不管企業(yè)的投入產出、客戶態(tài)度、管理水平、員工發(fā)展后勁，這種粗放式的生產方式正在被逐步轉換；員工考核也停留在勤能德績階段，員工考核更多地注意一些政治指標、出勤指標，忽略了對員工工作職責履行情況的考核。

二、體系問題

體系問題，公司、部門、員工考核不齊全?？冃Э己耸且粋€系統(tǒng)，要有公司、部門、員工三級考核，但企業(yè)常常有這一級別考核，而無那一級別考核。有的企業(yè)有部門考核，無員工考核；有的企業(yè)有生產人員考核，無管理和技術人員考核；有的企業(yè)有管理和技術人員考核，但考核往往流于形式。總之，考核級別缺失在企業(yè)相當普遍。

三、系統(tǒng)問題

系統(tǒng)問題，無閉環(huán)管理，僅考核。把績效考核混同為績效管理。閉環(huán)管理包括績效的計劃、實施、考核、反饋、應用五個環(huán)節(jié)，考核只是其中一個環(huán)節(jié)，而目前許多企業(yè)僅將考核結果用于績效工資的發(fā)放，績效反饋和績效結果運用在企業(yè)基本沒有形成，不利于人力資源的開發(fā)與管理。

四、指標問題

指標問題，指標滯后、不科學、不量化。考核指標只注重生產經營等滯后指標，不重視驅動指標，這是企業(yè)在考核指標設計中最突出的問題?？己酥笜嗽O計也不能體現準確、規(guī)范、統(tǒng)一的性質，特別是管理和技術人員指標不量化問題，嚴重影響了對這兩類人員的考核，當然對管理、技術人員的考核量化問題是世界性難題。

五、過程問題

過程問題，人為因素，考核隨意性?？冃Э己酥猿３２荒苓_到預期效果，與考核中普遍存在的人為因素有極大關系，關系考核、人情考核、面子考核弱化了考核的嚴肅性，績效考核成為人情管理而流于形式。考核隨意性也普遍存在，年終一結算、總結，發(fā)現目標任務未完成，于是找了許多理由來沖淡工作失誤或不努力造成的后果。

六、目的問題

目的問題，考核就是扣減工資。企業(yè)制定了考核準則，對責任目標和工作任務進行考核，部門和員工個人完成與否那是自己的事，與管理者沒有關系，完成指標得獎金，未完成指標扣獎金，考核成了“秋后算賬”的行為。

七、尺度問題

尺度問題，工作重要也容易犯錯而考核不好。這是考核中的常見問題，一些工作任務比較重、工作量比較大的部門和員工雖然在企業(yè)扮演關鍵角色，但辛苦工作一年下來會因為經常完不成目標任務和完成任務質量不高而得不到高分、被扣獎金或績效工資；那些工作任務不是很繁重，也不面向市場，工作量不大的部門和員工則不容易犯錯誤，一年下來能夠按部就班地完成本部門或自己的本職工作而得到較高分數、拿到全額獎金或績效工資。

八、標準問題

標準問題，集團抬高而分公司壓低目標任務值。在確定分公司或部門的目標任務時，集團公司會因信息不對稱而無法判斷分公司或部門到底能否完成下達的目標任務。分公司或部門有的確實因為生產能力、環(huán)境因素、原材料供應、銷售問題等不能完成集團公司下達的目標任務；但也有的分公司或部門有意隱瞞生產能力，強調客觀因素，壓低目標值，以避免集團公司的“鞭打快?！爆F象。通常，還有一個標準問題就是設定的考核指標的考核等級缺乏標準，比如業(yè)績達到什么程度（如任務完成95%-100%還是90%-100%）就能定為第一等級并獲得相應的分數和獎勵，企業(yè)往往沒有做這項工作。

九、分類問題

分類問題，考核是分類進行的，包括績效管理理論應用分類、績效管理部門分類、被考核人分類、考核人分類、考核內容分類、考核指標分類、考核指標權重分類、考核周期分類、績效工資計算分類、考核結果應用分類，但企業(yè)往往把握不好上述分類，而使考核難以成功。

十、領導問題

領導問題，高層領導不重視，僅人力資源部門自己抓。在現代績效管理中，績效考核是全體管理者的事，高層領導班子、職能管理部門、中層管理人員、人力資源部、各個主管均在各自的崗位職責上對績效管理負有不可推卸的責任。但在一些企業(yè)，績效管理成了人力資源部一家的事，出了問題，也是人力資源部一家兜著，結果造成績效管理工作不僅沒有做到位，而且問題較多，甚至對生產造成了負面影響。有些企業(yè)人力資源部門反映領導不重視績效管理，是因為他們忙著拉訂單。這樣的企業(yè)還處在解決生存問題的階段，難以抓管理，人力資源部門只有努力創(chuàng)造條件建立適合這個階段的績效考核制度，幫助領導班子排憂解難。

許多企業(yè)實際上都進行了績效管理制度體系的改革，雖然發(fā)揮了其積極的作用，但也存在著這樣或那樣的問題：一是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標機械地對接，宏觀環(huán)境和產業(yè)結構發(fā)生了變化，戰(zhàn)略未能及時隨之調整，企業(yè)的績效考核指標和目標值還在與戰(zhàn)略“緊緊相扣”，結果帶來管理問題；二是過分強調指標設計的量化，雖然新的績效管理制度設計要求指標盡量量化，但有些指標是不能量化的，量化會帶來不確定性，以致給考核帶來“虛報”“瞞報”等問題；三是盲目追求系統(tǒng)，建立考核指標過于強調全面完整，管理制度也建立得“面面俱到”，結果在實施中由于過分繁雜而“流于形式”或“中途夭折”；四是不能堅持執(zhí)行績效考核制度，這是由于新的績效管理制度調整了原來不合理的做法和規(guī)定，使得一些員工的利益受到損失，而引起不滿，這些利益受損的員工便反對新的績效體系，認為改革沒有考慮企業(yè)的實際，令人難以接受。

績效管理被認為是人力資源管理工作最難做的一件工作，所以要不斷持之以恒地改進和完善制度和辦法，使之發(fā)揮出其應有的積極作用。

（作者系人力資源和社會保障部勞動工資所研究員，廣西人力資源和社會保障客座研究員）