做實企業(yè)高層職能

程建崗

把握發(fā)展方向，要求首先做實董事會，要確保高管層對企業(yè)未來的思考不是“線性的”；要質(zhì)疑高管層是否對趨勢變化保持足夠的敏感并給予充分的重視；要質(zhì)疑高管層對企業(yè)的發(fā)展是否有清晰的想法、可靠的戰(zhàn)略、深思熟慮的業(yè)務計劃

不管是企業(yè)運營管控還是公司治理，如果不能解決“企業(yè)高層管理職能”虛置，如果不能把企業(yè)高管層、決策層、治理層的精力和注意力放到他們該放的地方上——關(guān)注企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境變化、關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展布局、關(guān)注企業(yè)立足于未來的能力建設(shè)等，企業(yè)的興旺難免就是過眼煙云。

最早認識到企業(yè)高層職能的重要性、將之有效付諸實踐的西門子創(chuàng)始人喬治？西門子（George Siemens）曾這樣總結(jié)他的管理心得，“沒有有效的高層管理，企業(yè)只不過是一堆應予拍賣的辦公室家具而已?！倍诠芾泶髱煹卖斂丝磥?，如果不把高層管理的任務看作是一種獨特的職能、一種獨特的工作，并按此進行組織，它就不能完成。

雙重障礙

很多企業(yè)實際上也建立了高管的職責體系，對其高管職責進行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業(yè)的高層管理職能在實際的運行中，依然會出現(xiàn)虛化、弱化、空心化的問題呢？究其原因，有兩類重要的制約因素不容忽視：一個是過去成功的慣性，包括組織慣性和個人慣性；一個是組織發(fā)展帶來的系統(tǒng)僵化。

成功的慣性。就組織的發(fā)展慣性而言，過去成功的企業(yè)，往往通過運營效力的提升，建立起競爭對手不具有的成本優(yōu)勢。而這也常常演化成為一個重要制約因素，制約企業(yè)及時推出新的產(chǎn)品和服務。因為新產(chǎn)品的研發(fā)是一種低效力的活動，會削弱其當下的競爭力或者影響企業(yè)當下的業(yè)績。過去成功的企業(yè)，往往通過多年的嘗試和犯錯培養(yǎng)出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場優(yōu)勢。他們也往往善于利用（甚至是下意識地依賴于利用）現(xiàn)有能力來認識新市場和新需求、開發(fā)新產(chǎn)品和新服務。一旦市場游戲規(guī)則發(fā)生轉(zhuǎn)變，老的能力將不再是成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素，以前積累的學習曲線優(yōu)勢也會喪失殆盡。

就高管個人的成長慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過去的業(yè)績表現(xiàn)。所以，他們即使擔任了高管的職位，也常常會下意識按照過去的“成功經(jīng)驗”來指導自己的工作行為。

組織系統(tǒng)的僵化。當一家企業(yè)經(jīng)歷了一段平穩(wěn)甚至輝煌的運行后，它便會趨向于形成固化的組織架構(gòu)，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過濾機制。這種機制能有效地促進與現(xiàn)有業(yè)務開展有關(guān)的信息交流，但卻極有可能對新趨勢、新需求的識別，對新產(chǎn)品、新服務的設(shè)計與交付產(chǎn)生障礙。企業(yè)發(fā)展越久，其職責分工越細，與之相關(guān)的激勵制度也日益與具體業(yè)績掛鉤。

一系列嚴格的制度雖然保證了企業(yè)的運營效力，降低了企業(yè)的經(jīng)營風險，卻也常常表現(xiàn)出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權(quán)也非常有限。各種為確保現(xiàn)有運營活動績效而采取的監(jiān)控措施，讓實驗性的活動和創(chuàng)新性的嘗試行為大大減少。

突破7%魔咒

研究表明，一旦公司由于各種原因，增長陷入停滯或出現(xiàn)了下滑，只有7%的可能性重新恢復原有增長，而約有2/3的停滯公司將難逃被并購或破產(chǎn)的命運。這個現(xiàn)實很殘酷，卻在不斷發(fā)生。那么，如何突破企業(yè)的成長障礙，讓企業(yè)在停滯或下滑之前，就能提前進入下一輪的增長呢？答案只有一個：真正有效開展企業(yè)最核心的那些高層管理職能。

把握發(fā)展方向。德魯克說，一個公司能按照老套路活下去的時間越來越短，公司的最高管理者至少需要對未來5年的前景有所認識和動作。

筆者調(diào)研的一家企業(yè)，當年在手搖機產(chǎn)品時代處于行業(yè)老大，企業(yè)高層對已經(jīng)出現(xiàn)但尚不成熟的智能機不屑一顧，還做出決策，傾其所有大舉兼并、收購、外加自建生產(chǎn)基地，擴大手搖機的生產(chǎn)規(guī)模。結(jié)果兩年之后，當市場不再接受手搖機、只要智能機的時候，企業(yè)不但沒有儲備任何相應的人才、技術(shù)、市場資源，而且以前攢下的全部家當也都變成了無人問津的成品或半成品庫存，以及閑置或荒蕪的過剩產(chǎn)能，企業(yè)的唯一出路也只剩下了被人兼并。因此，要想避免掉入這種陷阱，就需要企業(yè)在發(fā)展方向的把握上，把戰(zhàn)略規(guī)劃看作兩個不同的過程，一個過程是發(fā)展現(xiàn)有核心業(yè)務，另一個是發(fā)現(xiàn)和利用下一個增長機會。而且，為了保證這一職能得到充分有效的履行，需要企業(yè)在公司治理和運營管控體系的建設(shè)上將其制度化和流程化。

從公司治理的角度看，把握發(fā)展方向，要求首先做實董事會，讓董事會及其專業(yè)委員會（特別是戰(zhàn)略和發(fā)展委員會）真正有效地運轉(zhuǎn)起來。要能夠切實指導企業(yè)高管層對企業(yè)的經(jīng)營管理形勢做出正確的分析和判斷；真正密切監(jiān)督他們的職責履行；時時提醒他們把企業(yè)的短期發(fā)展和長期發(fā)展結(jié)合起來。要確保高管層對企業(yè)未來的思考不是“線性的”；要質(zhì)疑高管層是否對趨勢變化保持足夠的敏感并給予充分的重視；要質(zhì)疑高管層對企業(yè)的發(fā)展是否有清晰的想法、可靠的戰(zhàn)略、深思熟慮的業(yè)務計劃。

從運營管控體系的角度看，把握發(fā)展方向，還需要在運營流程的設(shè)計上，把對當前經(jīng)營計劃的管理和對未來發(fā)展機會的把握做一個有效的區(qū)隔和有機的聯(lián)系。比如，在艾默生，為了保證領(lǐng)導者能夠一只眼盯著當前發(fā)展，一只眼看著未來的機會。他們在自己的運營管控體系中一前一后設(shè)置了兩個相互關(guān)聯(lián)但有彼此獨立的管控環(huán)節(jié)：一個是“子公司增長會議”，立足于當前的發(fā)展，用以檢查研究和分析當前業(yè)務發(fā)展的質(zhì)量，質(zhì)詢子公司管理團隊，討論最重要的行動措施，鞭策管理層面對難題；一個是“子公司戰(zhàn)略評估”，立足于未來發(fā)展機會的捕捉，對各種潛在的機遇進行評估、選擇和取舍，確保資源的正確投放和有效利用。

建設(shè)組織能力。一個組織的最核心能力有三個組成部分：制度、機制、架構(gòu)與流程的能力；文化、理念、價值觀的能力；領(lǐng)導者梯隊的領(lǐng)導力（特別是高層領(lǐng)導力）。在這三個組成部分中，最容易被忽視的是文化、理念、價值觀所代表的“軟實力”。然而，這種組織軟實力的建設(shè)，高度依賴于組織的領(lǐng)導力，特別是最高層的領(lǐng)導力。正如天外伺郎所反思的，“能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導人的姿態(tài)。索尼當年之所以取得被視為‘神話的業(yè)績，正是因為有井深大?！倍髂岬乃ヂ鋭t恰恰是因為“井深大的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化，也沒有被繼承下來?！睂ψ吭娇冃髽I(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，它們一個最大的共同點就是：高度關(guān)注企業(yè)領(lǐng)導力的建設(shè)、傳承和進化。這些企業(yè)投入巨大的精力來培養(yǎng)、選拔、評估CEO，更重要的是借此來進化企業(yè)的高層領(lǐng)導能力，進而進化企業(yè)的組織能力。

人才開發(fā)儲備。隨著企業(yè)不斷發(fā)展、走向成熟、走向規(guī)?；?，挑戰(zhàn)和不確定性越來越少，規(guī)則、制度、流程逐漸取代了個人的自我發(fā)揮，固化的企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理層級逐漸形成，這種成熟的管理結(jié)構(gòu)和管理體制常常難以吸引和保留那些充滿激情、愿意面對更多挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型、創(chuàng)新型員工，而他們的激情、智慧、經(jīng)驗，恰恰是推動企業(yè)創(chuàng)立新業(yè)務、實現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型必不可少的。因此，最常見也最有效的做法，就是為創(chuàng)新型業(yè)務和創(chuàng)新型人才提供一個相對獨立的發(fā)展平臺，并且指派一個決策層的高管來參與領(lǐng)導這項事業(yè)。這方面最成功的案例莫過于搜狐的搜狗業(yè)務和騰訊的微信業(yè)務了。

作為企業(yè)經(jīng)營管理的最終決策者，董事會不應想當然地認為高管們必然會高效工作。成功的秘訣在于把精力集中在企業(yè)最核心的那些高層管理職能上。而這，就是企業(yè)最高管理者們的使命和天職。