企業(yè)橫向并購的管理協(xié)同效應分析淺析

陸艷紅

摘要：橫向并購是最普遍的企業(yè)并購行為，是現(xiàn)代市場經濟中實施資產重組和優(yōu)化資源配置的有效手段，有助于實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，推動產業(yè)結構的不斷升級。但多數(shù)橫向并購企業(yè)沒有注重并購后的管理協(xié)同效應從而導致并購失敗。本文通過對橫向并購企業(yè)存在的問題以及管理協(xié)同理論的分析，探討實現(xiàn)橫向并購企業(yè)管理協(xié)同的措施。

關鍵詞：橫向并購；管理協(xié)同效應；資源配置

美國經濟學家施蒂格勒曾說： 幾乎所有美國大型企業(yè)都不是依靠內部擴張成長起來的，而是通過某種程度、某種方式的外部因素得以發(fā)展。橫向并購是企業(yè)擴張的一種基本形式，企業(yè)通過橫向并購能夠充分利用雙方企業(yè)的資源擴大市場競爭力，對企業(yè)的成長發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。但是，據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)今的企業(yè)橫向并購案中成功率不高，因此對橫向并購企業(yè)進行研究，提高橫向并購的成功率尤為重要。

一、 橫向并購及其面臨的問題

橫向并購是一種最普遍的企業(yè)并購行為，據(jù)統(tǒng)計，世界各國公司的并購中近三分之二是橫向并購。橫向并購又稱水平并購，是指并購企業(yè)對生產技術、生產工藝、產品及銷售渠道等方面相同或相似的同行業(yè)目標企業(yè)進行兼并，來彌補企業(yè)資源配置的不足，實現(xiàn)由于規(guī)模效應而產生的成本降低，快速提升市場占有率，增強企業(yè)競爭力。

雖然橫向并購在市場資源優(yōu)化、行業(yè)整體生產力的提升、降低行業(yè)退出壁壘等方面都具有重要作用，但是橫向并購的成功率卻令人堪憂。麥肯錫咨詢公司的一項調查表明并購的成功概率只有33%，其余公司并購失敗。失敗的原因因并購公司的不同也各不相同，但主要原因是并購后的管理出現(xiàn)了問題，主要分為以下四個方面：

1. 戰(zhàn)略方面

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經營方向及目標具有綱領性的規(guī)劃和設計，有利于明確企業(yè)在市場競爭中所處的地位。雖然橫向并購企業(yè)雙方的產品相同或相似，企業(yè)間有很高的關聯(lián)度，但由于企業(yè)的人力、文化、管理等方面的不同，企業(yè)的戰(zhàn)略也會有所不同。而戰(zhàn)略不同往往會導致企業(yè)產生目標不明晰，發(fā)展方向不明確，不能提高生產運營的積極性等問題。因此，企業(yè)橫向并購后雙方企業(yè)的戰(zhàn)略制定是企業(yè)發(fā)展的關鍵，適時進行企業(yè)戰(zhàn)略調整，制定共同戰(zhàn)略是并購后的首要問題。

2. 企業(yè)文化方面

企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，是激發(fā)員工工作熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目標，使其為實現(xiàn)企業(yè)目標而共同努力的重要手段。橫向并購企業(yè)雙方因企業(yè)背景等方面的不同，其文化也存在著差異。企業(yè)并購后，如果沒有對雙方的企業(yè)文化進行有效的整合，文化上的沖突會影響企業(yè)形象員工形象的塑造，也會導致工作方式方法上的沖突，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3. 人力資源方面

人力資源是企業(yè)橫向并購后管理的重要方面。在橫向并購中，雙方企業(yè)能夠共享的資源和部門比較多， 因此企業(yè)在并購后常常會有部門合并、職能合一或者某些機構的取消，這會帶來大量人員冗余，容易使員工產生抵觸情緒， 使得并購發(fā)生后企業(yè)的整體氛圍出現(xiàn)人心不穩(wěn)的現(xiàn)象。

4. 制度方面

企業(yè)橫向并購后，員工還在遵守原來的組織制度，如果不及時合理的制定新的企業(yè)組織機構的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標準等，企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)會出現(xiàn)混亂，各部門及其成員的職責職權不明確，不能處理好人與人之間的分工和協(xié)調關系，導致企業(yè)管理失控。

程序上的產權交易只是并購的開始并不是并購的結束，并購成功的關鍵是并購后企業(yè)的有效管理。如何在并購完成后采取有效的措施，真正使并購雙方實現(xiàn)“1+1>2”的效應，是并購企業(yè)面對的普遍挑戰(zhàn)。以下本文將管理協(xié)同理論進行分析，探討實現(xiàn)橫向并購企業(yè)管理協(xié)同的措施。

二、 管理協(xié)同理論概述

管理協(xié)同理論是研究管理對象的協(xié)同規(guī)律并實施管理的一種理論體系。其目的在于更加有效的實現(xiàn)系統(tǒng)的整體功能效應。管理協(xié)同的中心目標是實現(xiàn)協(xié)同效應，其本質是各協(xié)同要素按照一定的方式相互作用、協(xié)調配合、同步，支配系統(tǒng)向有序、穩(wěn)定的方向發(fā)展，進而使系統(tǒng)整體功能發(fā)生倍增或放大，即實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應。

橫向并購中管理協(xié)同效應就是指當兩個管理能力具有差別的企業(yè)發(fā)生并購，通過管理資源的轉移，并購企業(yè)把自身過剩的管理資源轉移到被并購企業(yè)中去，使額外的管理資源得到充分的利用，并購雙方表現(xiàn)出大于兩個單獨企業(yè)管理能力綜合的現(xiàn)象。管理協(xié)同效應在橫向并購企業(yè)中的作用主要表現(xiàn)在以下兩方面：

1. 實現(xiàn)資源的合理配置

從橫向并購的原因來看，實行橫向并購的關鍵因素就是并購企業(yè)組織資本出現(xiàn)過剩，當前的管理能力超出企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模，需要將其轉移到管理能力短缺的企業(yè)，實現(xiàn)二者的資源合理配置。管理能力分為三種：一般管理能力、產業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬非管理能力，三者的專屬性依次增強。對于一般管理能力專屬性最差，其過?？梢酝ㄟ^裁員等方式解決，但產業(yè)專屬管理能力的管理人員往往具有企業(yè)專屬信息，其自身也是企業(yè)專屬資產的一部分，它的流失會給企業(yè)專屬信息帶來損失，因此減少產業(yè)專屬管理能力不宜采用解雇方式。但為保持企業(yè)的能力與規(guī)模的平衡，企業(yè)則應擴大規(guī)模，選擇管理能力不足實行并購，使過剩的管理能力有效的轉移，實現(xiàn)能力與規(guī)模的平衡。

2. 促進企業(yè)資源融合

橫向并購后的企業(yè)往往會出現(xiàn)企業(yè)文化、組織管理制度、企業(yè)戰(zhàn)略等方面的差異，如果這些沖突不能合理的解決，會對并購后企業(yè)的運會帶來很大的負面效應。管理協(xié)同具有組合優(yōu)化性，可以運用不同方法手段來發(fā)揮管理要素的優(yōu)勢，協(xié)同并購雙方有效的整合管理要素，再進行整合，使組織的管理效率優(yōu)化。在心理方面，管理的協(xié)同可以減輕并購雙方企業(yè)的員工心理負擔，統(tǒng)一的管理利于員工的交流，并且促進了企業(yè)各方資源的融合統(tǒng)一。

并購后的協(xié)同效應具有非常重要的價值， 如果不能實現(xiàn)協(xié)同效應， 就意味著雙方的資源、能力沒有實現(xiàn)共享，帶來規(guī)模不經濟和范圍不經濟。因此， 實現(xiàn)管理協(xié)同是企業(yè)并購后最基本的目標， 是實現(xiàn)并購預期和公司戰(zhàn)略目標的基礎。

三、企業(yè)橫向并購后實現(xiàn)管理協(xié)同效應的若干措施

（一）戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略與企業(yè)內部活動及其特定的環(huán)境密切相連，并購行為打破了企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的有效匹配，戰(zhàn)略整合是并購企業(yè)的必然措施。由于戰(zhàn)略整合是一個復雜的過程，在制定戰(zhàn)略整合時，首先要從定位與執(zhí)行層面來考慮，從并購與被并購企業(yè)員工的愿景與能力出發(fā)，來分析戰(zhàn)略要素；其次通過SWOT 分析，結合協(xié)同效應來制定戰(zhàn)略計劃，并在新的企業(yè)管理層內達成廣泛共識；最后在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，需要發(fā)展一個新的、一體化的基本戰(zhàn)略導向，并通過不同循環(huán)往復的相互學習建立一個強制性參照結構，并不斷修正帶有偏見的參照結構，使之上升為基本戰(zhàn)略導向，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的協(xié)同效應。

（二）人力資源整合

在橫向并購中， 由于并購雙方的產品相同或相似， 能夠共享的資源較多， 因此企業(yè)在并購后業(yè)務整合、資本整合、戰(zhàn)略整合往往相對容易， 但人力資源整合卻相對困難。橫向并購后的整合期間通常會涉及到部門合并或撤銷、大量冗員的處理， 也會涉及到人力資源管理制度的對接、企業(yè)文化的碰撞以及員工心理與行為的變化等問題。有效的人力資源整合，能理順企業(yè)內部關系、穩(wěn)定人心、減少沖突、提高并購效率。因此，人力資源整合在橫向并購中具有重要作用，是企業(yè)成功完成橫向并購的關鍵。整合的主要措施有：

1.員工的溝通策略。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進行經常性的交流和溝通，及時讓員工理解兼并收購的動因、目的和效應，并確定個人在未來公司的目標定位，最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全而造成的情緒波動。合理安排、妥善安置離職人員，提供安置費用，避免由于裁員不當給并購后的企業(yè)帶來巨大的震蕩，增加企業(yè)并購成功的機會。

2.并購過程中適當?shù)募顧C制。在企業(yè)并購的過程中，經濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一， 因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質方面的激勵，當然物質激勵應當與精神激勵有機結合， 兩者不可分割， 不可偏廢。同時也要注意員工激勵必須考慮員工需求，激勵要獎懲適度，要公平。

3.穩(wěn)定關鍵人才策略。并購過渡期間，一項主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本， 防止關鍵人才在并購期間突然“跳槽”。關鍵人才對公司的重要性顯而易見， 尤其是對新公司而言。經驗老道的員工可以極大地消除并購事件給日常工作帶來的影響。如果在并購過程中人力資本不斷流失， 那么并購的目的顯然不能完全實現(xiàn)，甚至失敗。

（三）文化整合

文化整合是橫向并購后企業(yè)管理的核心，決定著并購的成敗。文化作為企業(yè)員工價值觀念和意識形態(tài)的載體，是企業(yè)寶貴的無形資產，潛移默化影響著員工的心理和行為，并在組織內部形成自我約束和規(guī)范機制，影響著有形資產的配置、利用及整體協(xié)作關系，從而最終影響著生產、經營效率和管理效益。

（四）組織與管理制度整合

組織與管理整合是追隨著戰(zhàn)略整合的步伐開展的，其本質是對組織資源的重組和融合，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結構與管理制度，使組織盡快恢復穩(wěn)定和有序狀態(tài)，保證并購后企業(yè)靈活、協(xié)調、高效的運轉。組織與管理整合在并購整合體系中起著結構支撐的作用。（作者單位：江西財經大學工商管理學院）

參考文獻

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