打散你的HR

本拓集團人力資源部經(jīng)理陳志宇最近有點“大起大落”。

作為這家以運輸業(yè)為主多元經(jīng)營的大型民營集團企業(yè)的人力資源部負責(zé)人，他凡事力求嚴謹、事無巨細。他的部門似乎也是最繁忙的團隊。總是忙于無休止的審核計劃、視察考核、糾偏執(zhí)行……但細致的工作換來的卻是抱怨，業(yè)務(wù)部門埋怨政策愚蠢，管得太死，沒有考慮實際情況。更悲催的是，在老板張浩然的心中，人力資源工作就是一個普通保障職能，和戰(zhàn)略根本沒有太大關(guān)系。

最近，陳志宇更是徹底失了寵。原來。張浩然迷上了張瑞敏的“自主經(jīng)營體”和稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營模式”，提出要把“流程式運營”改為“資源中心型運營”。說白了，就是要各個部門以客戶為中心成為“資源的經(jīng)營者”，而不是按照原來的運營流程循規(guī)蹈矩。

老板的理由很充分，在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟形勢放緩的背景下，運輸企業(yè)無法再依賴經(jīng)濟增長的推動，必須要思考如何改變自身商業(yè)模式。最好的辦法，當(dāng)然就是調(diào)動業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活力。于是。本拓開始了一場風(fēng)風(fēng)火火的組織變革。業(yè)務(wù)部門被拆分成了幾級“阿米巴”。每個員工被定位為“自主經(jīng)營體”。一切指向客戶需求。甚至，公司內(nèi)部處于鏈條上下的部門在交接業(yè)務(wù)時也需要“做生意”。

按照阿米巴“自己對自己負責(zé)”的邏輯，人力資源部門的一些權(quán)力（如人才招聘、配置、激勵）被要求下放。就這樣，陳志宇開始從位高權(quán)重變成孑然一身，張浩然甚至動了要把人力資源部合并到總經(jīng)辦成為人事行政部的念頭。消息傳出，陳志宇無比落寞。但突然間，張浩然又打消了這個念頭。原來。放權(quán)之后，業(yè)務(wù)部門開始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預(yù)算虛報……張浩然又想起了事無巨細的陳志宇，于是，下令讓他來收拾局面。

委派HR——政策警察？

陳志宇明白，張浩然對于當(dāng)前的“阿米巴+自主經(jīng)營體”模式是滿意的，畢竟在客戶端也確實起到了預(yù)期的效果，所以。不能把這個授權(quán)模式改回“大管控”。張浩然不滿意的是業(yè)務(wù)部門像放出山的孫猴子，完全失去了規(guī)矩，居然開始與集團爭利，要的就是陳志宇去給他們上上緊箍咒！

另外，有的事情業(yè)務(wù)部門也確實是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權(quán)力后，有的業(yè)務(wù)部門過于樂觀地預(yù)判了業(yè)務(wù)增長勢頭，導(dǎo)致儲備了大量冗余新人，最終。只能讓沒有工作任務(wù)的新人去參加培訓(xùn)，白白浪費了人工成本。張浩然這是想陳志宇去給他們擦屁股！

現(xiàn)在已經(jīng)是諸侯割據(jù)。要想再從集團層面下發(fā)制度，估計也會被束之高閣。缺的不是制度，是執(zhí)行！那么。如何建立一種合理的執(zhí)行系統(tǒng)呢？

陳志宇想起了集團的財務(wù)委派制度，即集團財務(wù)部向獨立核算的業(yè)務(wù)部門派出財務(wù)經(jīng)理。負責(zé)執(zhí)行集團的財務(wù)制度，同時也進行專業(yè)財務(wù)管理，而人事關(guān)系在集團財務(wù)部，其薪酬和職位與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢？

說干就干，陳志宇的方案很快得到張浩然的認可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個星期的專業(yè)培訓(xùn)，宣布了紀(jì)律和職責(zé)后，委派HR們以“協(xié)助一線業(yè)務(wù)”的名義被配置到了業(yè)務(wù)部門。

一個月里。陳志宇聽到了不少磕磕碰碰的事情，一個月后，他召集了所有的委派HR匯報工作進展，果不其然，大家都帶來了壞消息。委派HR們帶著監(jiān)控的任務(wù)，要求充當(dāng)“政策警察”，自然被業(yè)務(wù)部門視為“余則成”，于是，部門經(jīng)理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財務(wù)，缺了專業(yè)人員支持也不會無法運轉(zhuǎn)。

其實，業(yè)務(wù)部門也并非都是敵對的，他們“做生意”也需要委派HR們的支持。例如，有的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)過程很模糊，需要建立一套精密的業(yè)績計量系統(tǒng)，以方便公平分配。但委派HR弄出來的一套績效考核方法，復(fù)雜尤比，根本無法上手使用。不僅考核方法有問題，考核的內(nèi)容義脫離業(yè)務(wù)，不接地氣，考核根本沒有抓住要點，有些指標(biāo)數(shù)據(jù)無法收集，有些指標(biāo)根本就不影響業(yè)績，最荒謬的足讓大家互評績效……業(yè)務(wù)部門和委派HR一起折騰半天，考評出來的結(jié)果大家還都不認可，搞得滅怒人怨。如此一來，委派HR們很快失去了業(yè)務(wù)部門的信任，不少業(yè)務(wù)部門甚至直接出要把委派HR們趕問去！當(dāng)然，這些意見都無一遺漏地直接反饋給了張浩然，于是，陳忠寧被要求在兩個月內(nèi)給出整改效果。

陳志宇認定，委派HR們的專業(yè)性是制約他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)部門的短板。于是。轟轟烈烈地引入超高端師資，進行了為期兩周的半脫產(chǎn)“戰(zhàn)略性人力資源管理能力提升培訓(xùn)”。不料，對委派HR們的幾番狂轟濫炸。卻并未帶來如期的效果。

疲憊不堪的委派HR還傳出了不少怨言，有人說，這根本就是要大家都變成頂級咨詢師嘛。本來我是“城管”，卻要我搞“規(guī)劃”。我要有這個本事，還在你本拓這灘淺水里游泳？陳志宇想想也是，就算把自己放到業(yè)務(wù)部門也不一定能讓人家滿意，更何況自己的下屬？

委派HR——戰(zhàn)略合作者？

陳志宇把本拓“委派HR制”的情況和我交流后。我也贊同，人力資源管理下沉到業(yè)務(wù)層面是大勢所趨，也是服務(wù)本拓“阿米巴+自主經(jīng)營體”模式的必然選擇，但問題的關(guān)鍵不在委派HR們的專業(yè)能力，而是在委派HR的支持模式。

我提出了問題，本拓是希望委派HR們用能力還是用標(biāo)準(zhǔn)為業(yè)務(wù)部門解決問題？如果是用能力。你如何管理解決方案之間的統(tǒng)一性？如果不需要統(tǒng)一性，本拓如何實現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門的管控？如果不需要統(tǒng)一性，委派HR為什么一定要由人力資源部派出？

陳志宇開始理清邏輯。詢問如何才能建立這種能夠服務(wù)業(yè)務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)。于是。我為他介紹了一種“泛人力資源中心”的管理模式。

泛人力資源中心從形式上與“委派HR制”無異，都是南人力資源部向業(yè)務(wù)部門派出委派HR，使其承擔(dān)政策監(jiān)管和內(nèi)部咨詢的職責(zé)。但不同在于，泛人力資源中心建立了一個強力的后臺支持——人力資源數(shù)據(jù)云平臺，以此為委派HR提供專業(yè)能力的強力補給。具體來說，這一模式由兩個管理層級組成。

第一個管理層是頂層的人力資源數(shù)據(jù)云平臺。

這一平臺由兩部分數(shù)據(jù)組成：其一是人力資源管理到組織績效這條邏輯鏈條上的信息和數(shù)據(jù)，即從機制運行狀態(tài)、隊伍狀態(tài)到人力資源產(chǎn)出狀態(tài)依次傳遞的三個維度的指標(biāo)庫；其二是構(gòu)建人力機制所要使用的信息和數(shù)據(jù)，即考核指標(biāo)信息、知識碎片信息和能力素質(zhì)信息。前者是一個“人力資源管理儀表盤”，指導(dǎo)人力資源管理定向?qū)M織戰(zhàn)略進行貢獻；后者是一個“人力資源管理素材庫”，指導(dǎo)企業(yè)搭建激勵、調(diào)配和培養(yǎng)三大人力資源管理機制，形成組織能力的“源動力”。

第二個管理層是底層的人力資源數(shù)據(jù)端口。

在人力資源數(shù)據(jù)云平臺之下。委派HR充當(dāng)了數(shù)據(jù)端口。一方面，收集業(yè)務(wù)部門的人員、流程、知識等信息。以云平臺所需要的形式進行上傳；另一方面，基于數(shù)據(jù)云平臺的“云處理”，向業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的人力資源咨詢的決策信息，甚至解決方案。

本拓按照這一思路實施了變革。一方面，升級了人力資源信息系統(tǒng)軟件，擴展了系統(tǒng)對于數(shù)據(jù)的收集范圍和計算功能，搭建了人力資源數(shù)據(jù)云平臺。另一方面，對委派HR進行了數(shù)據(jù)收集和平臺計算功能使用的培訓(xùn)，并且明確其充當(dāng)數(shù)據(jù)I/O（輸入/輸出）端口的職責(zé)。

在張浩然的限期內(nèi)，陳志宇壓線交稿，完成了變革。委派HR們開始再次嘗試為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。奇妙的事情來了，有TA，力資源數(shù)據(jù)云平臺的支持，原來并不專業(yè)、底氣不足的委派HR們變了樣。

舉例來說，同樣是搭建一個業(yè)績計量系統(tǒng)。在委派HR按照數(shù)據(jù)云平臺要求將標(biāo)準(zhǔn)運營流程信息上傳至數(shù)據(jù)云平臺后，平臺自動對流程進行了分類（如服務(wù)流程、技術(shù)流程、管理流程等）和環(huán)節(jié)拆分（輸入、過程、輸出），并分配了上傳至其他業(yè)務(wù)部門相同流程環(huán)節(jié)的若十建議指標(biāo)，甚至根據(jù)縱向的歷史信息和橫向的周邊部門信息提出了目標(biāo)值的建議，確保目標(biāo)值的設(shè)置能夠讓被考核者“跳一下，摸得著”。此外。人力資源部也充分發(fā)揮了引導(dǎo)職能，主動引入了若干外部企業(yè)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)，極大地豐富了平臺的數(shù)據(jù)沉淀。另外，依賴軟件系統(tǒng)強大的計算能力，考核過程一日了然，員工也能輕松上手。

不僅如此，委派HR們在充當(dāng)數(shù)據(jù)端口的過程中，逐漸摸清了業(yè)務(wù)部門的人員和流程，形成了對于人力資源管理實踐的親身體驗，越來越得心應(yīng)手。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理開始對他們另眼相看，真正把他們看作是戰(zhàn)略合作者。用一名業(yè)務(wù)經(jīng)理的話來說，“以前的委派HR，滿口大道理，滿口跑火車，給出的方案是飄在空中的；現(xiàn)在，滿口數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)，是越來越接地氣了！”

由于業(yè)務(wù)部門對于人力資源數(shù)據(jù)云平臺和委派HR們產(chǎn)生了依賴，其根本不可能也不希望甩開委派HR們進行決策，委派HR們履行起監(jiān)管職責(zé)更是得心應(yīng)手。

此時，人力資源儀表盤充當(dāng)了“預(yù)警器”的作用，一旦某項指標(biāo)低于或高于“預(yù)警范圍”，就會提醒業(yè)務(wù)部門要適時調(diào)整。例如，某部門如果超前提拔管理人員，導(dǎo)致超編率超過10%，人力資源信息系統(tǒng)就會自動亮起紅燈，而這一信息也是適時同步到人力資源部的。于是，F(xiàn)面的情況。總部一日了然，再也不會擔(dān)心“失控”了。

泛人力資源中心的邏輯

人力資源部將觸手伸到一線部門是大勢所趨，委派HR制也是最近流行的模式，但關(guān)鍵問題在于，下沉到業(yè)務(wù)部門的委派HR是否能夠擔(dān)此大任？

如本拓的HR們一樣。原有事無巨細的傳統(tǒng)管理模式讓他們?nèi)绫弧叭︷B(yǎng)”一般失去了業(yè)務(wù)部門所需要的專業(yè)性。委派HR們由于長期居廟堂之高，僅僅懂點內(nèi)部政策，匱乏的業(yè)務(wù)知識。難堪大用。另外值得關(guān)注的是，即使委派HR們中有々業(yè)突出者，其下沉到業(yè)務(wù)部門后，又如何能夠利用傳統(tǒng)企業(yè)匱乏數(shù)據(jù)進行人力資源管理的支持服務(wù)呢？

我為本拓設(shè)計的模式是，各委派HR充當(dāng)數(shù)據(jù)端口，按照人力資源數(shù)據(jù)云平臺的數(shù)據(jù)構(gòu)架上傳數(shù)據(jù)。這一方面解決了數(shù)據(jù)沉淀的問題，另一方面，利用人力資源管理軟件本身具有的計算功能，也彌補了委派HR專業(yè)性的不足。

事實上，人力資源數(shù)據(jù)云平臺的數(shù)據(jù)收集展示和計算功能并非委派HR們專業(yè)性提升的源泉，其只是提供了一個委派HR們相互學(xué)習(xí)的“維基平臺”，使得某個委派HR在制定方案時并非孤軍作戰(zhàn)，而是能夠最大程度吸收別人的經(jīng)驗。尤其是，這種經(jīng)驗很可能是別人實踐和驗證過的（如別人上傳的績效考核指標(biāo)。就可能是使用過，被證明是能夠說明業(yè)績的）。更奇妙的是，平臺上的信息會隨著大家的“維基”變得越來越有價值，并逐漸剔除無效信息。從另一個角度看，我們也可以說，人力資源數(shù)據(jù)云平臺最大程度促進了組織學(xué)習(xí)，這才是委派HR們專業(yè)能力提升的根本原因！

這種模式下，人力資源部的專業(yè)性和影響力并非來自總部大腦。而是來自每個下沉到業(yè)務(wù)部門的知覺點，每個委派HR都成為人力資源部專業(yè)能力提升的原動力。

實際上，本拓的模式中，每個員工一定程度上也充當(dāng)了數(shù)據(jù)端口，將自己形成的工作流信息導(dǎo)入到人力資源數(shù)據(jù)云平臺。按照這個方向發(fā)展，泛人力資源中心的終極意義開始初顯真容——每個員工都是HR，利用云平臺提供的強力支持進行自我管理。至此，人力資源才叫真正地和業(yè)務(wù)融為一體！