變革從邊緣開(kāi)始

約翰·哈格爾三世

大刀闊斧進(jìn)行企業(yè)變革的效果往往乏善可陳，因?yàn)樽詢?nèi)而外的推動(dòng)改變會(huì)引起劇烈的抵抗。有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者則可以將這種壓力作為變革的根據(jù)，從邊緣開(kāi)始拉動(dòng)企業(yè)變革。

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣了從上層開(kāi)始推動(dòng)變革，或者從中心開(kāi)始推動(dòng)轉(zhuǎn)變，比如層級(jí)制。而事實(shí)上，當(dāng)推行任何“新政”的時(shí)候，存在的最大阻礙并不是在上層或者中心。而是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者極少關(guān)注的邊緣地帶，比如不受關(guān)注的部門或者員工。因此。具有推動(dòng)思維的公司在重塑自身、為變革做準(zhǔn)備時(shí)，往往會(huì)遇到一些困難。

推動(dòng)不僅具有誘惑性，它還是集權(quán)的。那些掌握權(quán)力的人，不愿意也不會(huì)輕易放棄權(quán)力。對(duì)很多機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者而言，要進(jìn)入邊緣去探尋新的東西。找到并激勵(lì)能夠拉動(dòng)變革的追隨者，逐步推動(dòng)變革。

界定變革的路徑

在推動(dòng)程序中，變革障礙往往來(lái)自于底層，即邊緣，“上有政策。下有對(duì)策”正是這個(gè)道理。找到這些人，不僅是為拉動(dòng)變革儲(chǔ)備力量，也是清掃變革的障礙。

機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的短期挑戰(zhàn)是要找到人才，并激勵(lì)他們參與機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型任務(wù)，而不是讓他們四散逃離。不幸的是，在大型機(jī)構(gòu)中。這些人才分布各處。且常居于邊緣以尋求庇護(hù)，因?yàn)榕c中心區(qū)域保持一定距離，他們可以找到更大的自由度。領(lǐng)導(dǎo)者如何才能把這些個(gè)體拉人變革之中呢？

首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須找到他們。不是每位有探索精神的人身上都會(huì)貼上標(biāo)簽，告訴別人他們是多么富有熱情。如果他們是備選雇員，他們的簡(jiǎn)歷上未必能夠表達(dá)清楚。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)也未必一定了解現(xiàn)有員工中哪些人富有熱情。有時(shí)，在一個(gè)面向和服從中心活動(dòng)的常規(guī)評(píng)估系統(tǒng)中，熱情個(gè)體不得不前往邊緣。這種趨勢(shì)使他們看上去似乎都表現(xiàn)平平。

硅谷企業(yè)家塔拉·萊美采用過(guò)幾種有效的方法，以幫助找出具有探求精神的熱情個(gè)體。為確定某一個(gè)體是否具有這些特質(zhì)，塔拉做的第一件事就是邀請(qǐng)這個(gè)人去吃午飯。然后，當(dāng)飯菜端上來(lái)后，她提出要分一些食物給這個(gè)人。事實(shí)上，有些人會(huì)說(shuō)：“不。謝謝。我已經(jīng)點(diǎn)了我想吃的，我吃自己點(diǎn)的菜就可以了?！币灿衅渌藰?lè)于接受塔拉的食物，并從自己的盤中取出一些分給塔拉。

“不愿共享食物的人，在我們這兒也干不好，”塔拉說(shuō)，“這是一種很棒的測(cè)試。”“喜歡共享食物的人往往有去地域化的傾向，他們不大可能這樣說(shuō)：‘我點(diǎn)了這種食物，這是我想要的，我正好得到了我想要的，而更有可能滿腔熱情地說(shuō)：‘嘿，桌子上都點(diǎn)了什么？我想要嘗一嘗。這些人在我們的工作過(guò)程中往往會(huì)更加放松?！?/p>

塔拉也喜歡詢問(wèn)人們上高中時(shí)是否受歡迎?！案咧须A段往往是人們面對(duì)很多痛苦情緒的時(shí)候，”她解釋道，“他們或者打算去適應(yīng)。或者不去適應(yīng)。并且，我發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)绾芜x擇下一步要做什么，就很能說(shuō)明問(wèn)題。”

如果人才是變革的重中之重，那么應(yīng)如何看待企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)呢？為了動(dòng)員所有的人力，我們應(yīng)該放棄人為設(shè)置的區(qū)別，并認(rèn)識(shí)到所有人都能為必須完成的工作貢獻(xiàn)自己的才能。

這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)像開(kāi)放創(chuàng)新，不過(guò)它要比開(kāi)放創(chuàng)新的理念更超前。開(kāi)放創(chuàng)新與公司之外的人才接觸，這些努力大多僅涉及狹義的、短期的交易。例如，上傳一個(gè)問(wèn)題，為提出有效解決方案的個(gè)體提供獎(jiǎng)勵(lì)。這些交易錯(cuò)失了建立很多長(zhǎng)期的、基于信任的關(guān)系的機(jī)會(huì)，借助這些關(guān)系，可以吸引各種團(tuán)隊(duì)參與，從而處理更為分散和更大范圍的挑戰(zhàn)。

對(duì)變革而言，防御姿態(tài)是致命的?；蛟S你是一位業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，或許你只是一位中層經(jīng)理，但只要擁有足夠的部門自治權(quán)，就可以開(kāi)始實(shí)踐基于拉動(dòng)的模型了，即使機(jī)構(gòu)內(nèi)其他部門還不愿意開(kāi)始踏上這一步。當(dāng)你的部門開(kāi)始產(chǎn)生有效影響時(shí)，公司的其他部門將會(huì)看到拉動(dòng)所帶來(lái)的好處。

這些并行的計(jì)劃通過(guò)人才透鏡，為企業(yè)找到切實(shí)的、有意義的成長(zhǎng)目標(biāo)。重新構(gòu)思企業(yè)未來(lái)。從而界定一條引人注目的變革路徑。人才開(kāi)發(fā)需要幫助吸引和動(dòng)員來(lái)自企業(yè)邊緣的參與者，同時(shí)。引人注目的成長(zhǎng)目標(biāo)激勵(lì)中心參與者和邊緣參與者建立聯(lián)系，并為邊緣參與者提供支持。這兩種能動(dòng)性結(jié)合在一起。激勵(lì)著來(lái)自不同文化、不同技能群體、不同經(jīng)濟(jì)體的中心和邊緣的人們協(xié)同工作，驅(qū)動(dòng)變革的發(fā)生。

提升變革的影響力

對(duì)企業(yè)基本理念的重新界定，吸引了很多熱情的追隨者。正是在邊緣。在企業(yè)的附屬部門或偏遠(yuǎn)分支中的人員與公司之外的人員進(jìn)行互動(dòng)，往往也正是他們率先發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者必須在自己組織內(nèi)找到這些人，跨越機(jī)構(gòu)的邊界與他們?nèi)〉寐?lián)系。

將人員自中心拉出

即便努力去招募，這些具有探索精神的人仍然是供不應(yīng)求。這就是為什么機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者必須想方設(shè)法激勵(lì)更多在企業(yè)中心躲避風(fēng)險(xiǎn)的員工（或許他們構(gòu)成了所有員工中的大多數(shù)）走出去探險(xiǎn)。與邊緣更熱情、更有探求精神的同事聯(lián)系。如果沒(méi)有這一動(dòng)力，中心的員工很有可能認(rèn)為邊緣的員工干擾了企業(yè)的真正業(yè)務(wù)，從而疏遠(yuǎn)他們，并且繼續(xù)在政治上邊緣化他們。這些具有探求精神的探索者需要接近中心充足的資源，需要調(diào)動(dòng)自己的能力，以便能放大那些他們樂(lè)于見(jiàn)到并首先接納的新興成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

不幸的是，大多數(shù)高級(jí)管理人員坐在總部的辦公室內(nèi)，偶爾邀請(qǐng)一些年輕人前來(lái)，聽(tīng)取他們的建議。試想。如果一名高管每個(gè)月拿出一到兩天時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)去接觸邊緣人員，以便能更好地理解在那個(gè)環(huán)境中正在出現(xiàn)的實(shí)踐活動(dòng)，所起到的效果會(huì)好得多。我們可以舉一個(gè)實(shí)例對(duì)此加以說(shuō)明：一位零售公司的首席執(zhí)行官，獨(dú)自一人定期外出檢查下屬的商店。通常不事先通知，他自己駕駛車輛前往商店。花上一天時(shí)間與員工討論他們看到的問(wèn)題和機(jī)會(huì)。因此。他收獲的這些見(jiàn)解是無(wú)價(jià)的。

制定專注計(jì)劃

當(dāng)這些追隨者群組互相聯(lián)合之后，便可以通過(guò)低風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的計(jì)劃開(kāi)始拉動(dòng)。首先取得小的成功，然后，在逐漸抵消來(lái)自既得利益者的不可避免的阻力的同時(shí)獲取力量。

然而，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道。這些來(lái)自于邊緣的人，他們也都必須開(kāi)始在機(jī)構(gòu)內(nèi)圍繞某些困難問(wèn)題與他人進(jìn)行互動(dòng)。比如，一家公司擁有一群忠實(shí)的老年客戶。但還沒(méi)有更年輕的客戶使用公司的產(chǎn)品或服務(wù)?；蛟S，公司內(nèi)有一些熱情的員工為此感到沮喪。在這種情況下，可以將他們聚攏到一起。把為公司設(shè)計(jì)引入新產(chǎn)品或服務(wù)的任務(wù)交給他們，以滿足年輕消費(fèi)者的某些未被滿足的需求。

通過(guò)短促卻持續(xù)不斷的努力，通過(guò)在參與者中培育深層次、基于信任的關(guān)系。將有助于為這些個(gè)體提供影響力。一旦這些關(guān)系得以建立，個(gè)體將會(huì)更加適應(yīng)建設(shè)性沖突和有益摩擦。這是一個(gè)健康發(fā)展的團(tuán)體的品質(zhì)證明。知識(shí)開(kāi)始流動(dòng)，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，表現(xiàn)得更快和更好。發(fā)現(xiàn)一些需要處理的重大問(wèn)題或挑戰(zhàn)，促使這些個(gè)體緊密協(xié)作，同時(shí)學(xué)習(xí)如何依賴彼此的經(jīng)驗(yàn)、視角和技能組合。發(fā)現(xiàn)能促進(jìn)每個(gè)人技能的新實(shí)踐。

當(dāng)這些追隨著開(kāi)始處理既定計(jì)劃時(shí)，他們將會(huì)找到機(jī)會(huì)。驅(qū)動(dòng)組織變革。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將人才開(kāi)發(fā)本身作為終極目的，而是應(yīng)該為人才開(kāi)發(fā)提供支持，作為一種驅(qū)動(dòng)公司更快速成長(zhǎng)的方法。

創(chuàng)造自由平臺(tái)

拉動(dòng)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于，模塊化地提高了使用眾多參與者的協(xié)調(diào)效率。拉動(dòng)平臺(tái)的協(xié)調(diào)者在確定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，要跳出流程之外，而不是試圖在流程之中對(duì)各種活動(dòng)詳加規(guī)定。要為個(gè)體參與者嘗試、即興創(chuàng)作、創(chuàng)新留出更大的空間。沒(méi)有人會(huì)站在旁邊指手畫腳，告訴他們具體應(yīng)按照哪種順序完成任務(wù)?；蛘邞?yīng)如何把項(xiàng)目或設(shè)計(jì)的多種要素插接或集成在一起。沒(méi)有人會(huì)堅(jiān)持讓他們?cè)谠试S時(shí)間段的前10%完成產(chǎn)出，或者讓他們等到允許時(shí)間段的最后10%再完成產(chǎn)出，或者讓他們把工作量均勻分派到整個(gè)允許的時(shí)間段內(nèi)，所要求的只是他們能完成任務(wù)。

正如橄欖球隊(duì)奧克蘭突襲者隊(duì)的傳奇教練兼總經(jīng)理艾爾·戴維斯過(guò)去常說(shuō)的：“贏了就行，小伙子們?！碑?dāng)然，這并不是說(shuō)為了結(jié)果就可以不擇手段，而是要把成年人當(dāng)成年人對(duì)待，給他們足夠的空間去完成交給他們的任務(wù)，而不是試圖控制他們做事的方法。這樣做與把他們看成孩子，為他們規(guī)定好每一步該怎么做相比，得到的結(jié)果要好得多。

放大變革的節(jié)奏

最后是節(jié)奏，也就是如何使促進(jìn)機(jī)構(gòu)變革的節(jié)奏和影響得以放大，其中有兩種關(guān)鍵方法：接受新的信息技術(shù)平臺(tái)。以及在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外個(gè)體間培育新性情。

通過(guò)信息技術(shù)擴(kuò)大變革影響

就機(jī)構(gòu)變革的其他方面而言，在構(gòu)建一條通往新的信息技術(shù)之路時(shí)，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)是如何接受這些邊緣技術(shù)，并拓寬他們的應(yīng)用范圍。同時(shí)，不直接挑戰(zhàn)企業(yè)的中心技術(shù)平臺(tái)。

通過(guò)創(chuàng)造在其中可使用社交媒體工具和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，將數(shù)據(jù)和人員一并快速拉出，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者可以為變革提供支持。但是，現(xiàn)有的工具和服務(wù)僅僅是個(gè)開(kāi)始。如今的信息技術(shù)架構(gòu)是由內(nèi)向外發(fā)展的，它起步于管理信息系統(tǒng)分支集中的溫室之中，逐漸擴(kuò)展到運(yùn)營(yíng)部門。最終到達(dá)表面，然后，僅僅試探性地與企業(yè)之外的關(guān)鍵商業(yè)伙伴互聯(lián)。隨著機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始更加積極進(jìn)取地追尋杠桿化的成長(zhǎng)和變革計(jì)劃，他們將會(huì)越來(lái)越多地遭遇這種由內(nèi)而外的架構(gòu)帶來(lái)的限制。

在拉動(dòng)世界中恰好相反：它是支持和組織在企業(yè)邊緣發(fā)生的重要活動(dòng)的一種信息技術(shù)設(shè)置。在所有權(quán)上，資源之間大都沒(méi)有相互聯(lián)系。另外，這些大型信息技術(shù)設(shè)置不再像大多數(shù)“由內(nèi)而外”的架構(gòu)所做的那樣。為短期交易提供支持（比如某一訂單或某一信用核查），而是為知識(shí)流以及全部范圍內(nèi)的參與者之間的實(shí)時(shí)互動(dòng)提供支持，參與者可能是大公司或小公司，獨(dú)立承包商或小型研究型企業(yè)等。公司信息技術(shù)系統(tǒng)的目的和功能逐漸進(jìn)化，從具體交易發(fā)展到關(guān)系架構(gòu)。為大型網(wǎng)絡(luò)中的參與者發(fā)展長(zhǎng)期、基于信任的關(guān)系提供支持。

我們現(xiàn)在所要求的，聽(tīng)起來(lái)與所謂的企業(yè)2.0技術(shù)有很大的共同點(diǎn)，企業(yè)版web2.0使用社交媒體幫助企業(yè)中的人員彼此尋找和聯(lián)系。但是，我們要求的是那些能夠超越機(jī)構(gòu)邊界。無(wú)論人才在哪兒，甚至在企業(yè)之外，都可以與之聯(lián)系的工具。這些由外而內(nèi)的架構(gòu)開(kāi)始時(shí)會(huì)跨企業(yè)運(yùn)行，但最終，它們會(huì)再滲透到企業(yè)中，在企業(yè)中它們的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)變得顯而易見(jiàn)。

基于拉動(dòng)的信息技術(shù)平臺(tái)是一種十分有形的方式，能夠放大機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者在驅(qū)動(dòng)自己的企業(yè)從規(guī)模推動(dòng)向規(guī)模拉動(dòng)過(guò)程中的努力。

通過(guò)思維方式放大影響

機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造環(huán)境來(lái)吸引和獎(jiǎng)勵(lì)那些具有探索態(tài)度和思維方式的追隨者，從而間接地培養(yǎng)變革的思維方式在更大范圍內(nèi)出現(xiàn)。

第一種管理思維方式——我們稱之為“控制型思維方式”：在這個(gè)世界中，獲取價(jià)值的最佳方法是緊密地控制知識(shí)產(chǎn)權(quán)。以及緊密地控制要從知識(shí)產(chǎn)權(quán)中獲取價(jià)值所需要的所有資源。協(xié)作程度滿足要求即可，而協(xié)作伙伴則最好是精心選擇的少數(shù)幾家具有類似思維方式的合作伙伴。

與上述思維方式不同，還有另外一種可選的思維方式——“協(xié)作型思維方式”：所有參與者通過(guò)彼此協(xié)作，均可共享這些資源和成果。要發(fā)掘潛能，協(xié)作是必要的。最有力的協(xié)作形式應(yīng)該是可高度擴(kuò)展的，并能夠動(dòng)員來(lái)自方方面面以及具有很深專業(yè)素養(yǎng)的大量參與者。

“控制型思維方式”為拉動(dòng)方法以及圍繞人才透鏡組織企業(yè)提供了非常有限的空間。如果世界本質(zhì)上是靜態(tài)的，控制就是其核心，人才當(dāng)然也在起作用，但是幾乎沒(méi)有必要持續(xù)刷新人才儲(chǔ)備。根據(jù)這種世界觀。在崗位上的人才開(kāi)發(fā)其實(shí)會(huì)破壞更高的變革目標(biāo)。

“協(xié)作型思維方式”則為基于拉動(dòng)的企業(yè)提供了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如果世界正不斷以可識(shí)別的模式變化，而且持續(xù)創(chuàng)新是重要的新價(jià)值源泉，人才開(kāi)發(fā)的地位就變得愈發(fā)重要。具有這種思維方式的高管們將會(huì)認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備正快速過(guò)時(shí)，成功依賴于不斷更新員工的技巧和定位。

在整個(gè)過(guò)程中，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)作為促進(jìn)者提升員工的能動(dòng)性，將資源從中心拉往邊緣。通過(guò)界定引人注目的變化路徑，為被路徑吸引的熱情個(gè)體提供杠桿，幫助這些個(gè)體放大，提升變革的影響力。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者在由規(guī)模推動(dòng)向規(guī)模拉動(dòng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，最終驅(qū)動(dòng)者仍是組織內(nèi)部甚至是組織以外的個(gè)體。而不是少數(shù)居于組織頂層的人。那些仍固守規(guī)模推動(dòng)的原則和做法的企業(yè)，正被日益邊緣化。