淺談企業(yè)集團人力資源管控理論在水務企業(yè)的應用

徐超　高士慶　連明

摘要：介紹了企業(yè)集團管控和人力資源管控模式及其類型，并探討了基于企業(yè)集團管控模式的人力資源管控模式的選擇，分析了影響企業(yè)集團人力資源管控模式的主要因素及存在的問題。針對上述問題，天津市自來水集團有限公司提出以企業(yè)集團管控體系為支持，形成包括人力資源中心在內(nèi)的“七個中心”，并針對組建人力資源中心開展了大型國有企業(yè)人力資源管控理論的研究，結(jié)合自身實際形成適合集團公司的管控模式，可為其他企業(yè)集團的人力資源管理提供參考。

關(guān)鍵詞：大型國有企業(yè)；水務企業(yè)；人力資源管控未來一段時期，我國經(jīng)濟將面臨加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的變革，國內(nèi)一些水務集團已通過上市融資、并購、投資異地水務項目等方式尋求和擴大發(fā)展空間，在這一系列趨勢下，如何抓住歷史機遇，采取創(chuàng)新方式謀求發(fā)展，將是今后一段時期，國內(nèi)水務集團面臨的重要課題。

天津市自來水集團有限公司（以下簡稱“自來水集團”）作為天津市供水龍頭企業(yè)始終以服務社會為宗旨，構(gòu)建“一張網(wǎng)”安全供水保障體系為己任。隨著天津市濱海新區(qū)的開發(fā)開放，自來水集團將依托自身的專長和經(jīng)驗，在為濱海新區(qū)、中心城區(qū)、各區(qū)縣三個層面聯(lián)動協(xié)調(diào)發(fā)展提供供水保障的同時，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，突出資本運作的戰(zhàn)略地位，實現(xiàn)水務、資本運作、市政施工和管材制造的“三業(yè)并舉”，并成為在國內(nèi)水務行業(yè)具有領(lǐng)先地位、具有相當競爭實力和影響力、產(chǎn)業(yè)鏈完整的大型水務集團。為支撐上述發(fā)展戰(zhàn)略，自來水集團提出以企業(yè)集團管控體系為支持，形成包括人力資源中心在內(nèi)的“七個中心”。針對組建人力資源中心開展了大型國有企業(yè)人力資源管控理論的研究，并結(jié)合自身實際形成適合集團公司的管控模式。

1.理論研究

1.1企業(yè)集團管控

企業(yè)集團管控是指大型企業(yè)為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，通過對下屬公司或部門采用多種管理模式，以形成最優(yōu)管理體系。單體企業(yè)管控是指為了完成既定目標，相關(guān)人員不斷調(diào)整工作內(nèi)容和操作方法的過程。追求企業(yè)集團整體利益最大化是企業(yè)集團管控與單體企業(yè)管控的最大區(qū)別。

依據(jù)管控緊密程度，企業(yè)集團管控可分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型三類。操作管控型是集權(quán)度最高的管控方式，其突出特點是強調(diào)過程控制；財務管控型是最為分權(quán)的管控模式，強調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特征；戰(zhàn)略管控型則是介于其他兩種管控模式之間，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式，其強調(diào)的則是程序控制。

雖然集團管控模式可分為以上三種基本模式，但由于各下屬公司發(fā)展背景、市場環(huán)境都存在差異，企業(yè)集團很難確定一種管控模式貫徹始終。三類管控模式各具所長，任何一種管控模式的存在都有其前提條件，并不存在優(yōu)略之分，只有最適合的管控模式才是正確的選擇。

1.2人力資源管控模式

企業(yè)集團的人力資源管控，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機制等進行管理，制定規(guī)范化的管理制度和合理的約束機制，做到人才的合理使用。

人力資源管控是企業(yè)集團人力資源管理區(qū)別于單體企業(yè)人力資源管理的最重要特征之一。相比單體企業(yè)人力資源管理體系，企業(yè)集團人力資源管控體系中的人力資源工作，不是關(guān)注集團所有人力資源的管理，而是更側(cè)重于中、高級人才隊伍建設。

根據(jù)企業(yè)集團對下屬公司人力資源管控的緊密程度，可分為直管型、監(jiān)管型、顧問型三種人力資源管控模式。

（1）直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程并監(jiān)控下屬公司實施。

（2）監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為人力資源政策監(jiān)控中心，負責對下屬公司人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程的建設。

（3）顧問型人力資源管控模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為咨詢服務中心，提供人力資源服務平臺和人力資源咨詢顧問，下屬公司自主制定并實施人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程。

1.3不同企業(yè)集團管控模式的人力資源管控模式選擇

1.3.1操作管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于操作管控模式，人力資源管控通常采用“直管型”。企業(yè)集團總部作為綜合控制中心，對集團企業(yè)所有研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等環(huán)節(jié)進行直接管控。企業(yè)集團人力資源部門擁有絕對的管理權(quán)，下屬公司人力資源管理工作必須執(zhí)行總部的政策和制度。

1.3.2戰(zhàn)略管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于戰(zhàn)略管控模式，人力資源管控通常采用“監(jiān)管型”。企業(yè)集團總部作為戰(zhàn)略控制中心，對集團所有下屬公司的戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃并進行監(jiān)控。企業(yè)集團人力資源部門負責對下屬公司人力資源發(fā)展規(guī)劃、規(guī)章制度、工作流程等進行監(jiān)督指導，并提供專業(yè)性意見和建議。

1.3.3財務管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于財務管控模式，人力資源管控通常采用“顧問型”。企業(yè)集團總部作為財務管理中心，通常只參與下屬公司的重要決策。企業(yè)集團總部在人力資源管理和控制上主要實行分散管理，一般不進行管控。主要通過專業(yè)咨詢?yōu)楦飨聦俟咎峁┓眨瑤椭涮岣吖芾硭健?/p>

2.企業(yè)集團人力資源管控方面存在的問題及其分析

2.1影響因素

影響企業(yè)集團人力資源管控模式的因素主要包括：企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位、形成方式、管控模式、人力資源管理體系的完善程度、人力資源管理人員的整體素質(zhì)等幾個方面。

2.2普遍問題

受長期以來中國固有人力資源管理模式的影響，目前，國內(nèi)企業(yè)集團在人力資源管控方面普遍存在以下幾方面問題：

（1）企業(yè)集團人力資源管理仍屬于單體企業(yè)人力資源管理體系。目前，國內(nèi)企業(yè)集團人力資源管理部門大多忙于招聘，績效，薪資和人事等瑣碎的工作，而對于職業(yè)發(fā)展、中高級人才隊伍建設則缺乏戰(zhàn)略性管理。

（2）人力資源規(guī)劃職能有待提升。人力資源規(guī)劃是人力資源各項管理工作的根本出發(fā)點，對人事發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務起著重要的引導作用。有效的人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況穩(wěn)定，同時也有助于企業(yè)集團對下屬公司人力資源狀況的把握。

（3）規(guī)范招聘流程，加強人才儲備和人才梯隊建設。招聘為企業(yè)帶來新生力量，提高招聘的質(zhì)量是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)，規(guī)范招聘的制度與流程，將內(nèi)、外部招聘結(jié)合起來，根據(jù)需要定期引進高素質(zhì)人才，使得企業(yè)集團人力資源保持連續(xù)性，同時加強人才梯隊建設會持續(xù)改善員工的質(zhì)量與素質(zhì)。

（4）健全和落實人力資源基礎(chǔ)制度。人力資源制度是規(guī)范人力資源工作的基礎(chǔ)性文件，是各項工作順利、高效完成的前提條件?；A(chǔ)文件的缺失會導致管理流程不順暢、員工分工協(xié)作困難、工作效率低等很多問題。人力資源基礎(chǔ)制度的完善與改進將直接關(guān)系到集團未來發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

以上問題同樣存在于自來水集團人力資源管理上，針對這些問題，在理論研究的基礎(chǔ)上開展了基于企業(yè)集團管控的人力資源管控模式的探索。

3.應用研究

3.1從單體企業(yè)人力資源管理模式向企業(yè)集團人力資源管理模式轉(zhuǎn)變

目前，自來水集團的人力資源管理處在以“事”為中心的傳統(tǒng)行政性人事管理階段，屬于單體企業(yè)人力資源管理體系，沒有與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，也不能充分滿足下屬公司多樣性的需求，阻礙了集團人力資源管理職能的發(fā)揮。集團各下屬公司主體多元化特征日益明顯，導致目前自來水集團的單體企業(yè)模式已不適應集團發(fā)展需要，因此必須將目前的單體企業(yè)人力資源管理體系過渡到企業(yè)集團人力資源管理體系，向多層次性、高端性、再管理性逐步轉(zhuǎn)變，側(cè)重于中、高級人才隊伍建設，包括人力資源規(guī)劃、員工培訓、績效考核、梯隊建設等內(nèi)容，逐步過渡到企業(yè)集團人力資源管理模式。

3.2從操作管理中心過渡到政策監(jiān)控中心

自來水集團現(xiàn)有的人力資源管理還處在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源管理職能未能全面發(fā)揮，直管型的人力資源管理模式不適合自來水目前的集團管控模式，必須從直管型管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)管型管控模式。同時，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展、現(xiàn)有人員素質(zhì)，集團總部應采取操作型管控模式，人力資源中心應該是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各項管理制度、人員素質(zhì)都有了進一步提高和改善以后，人力資源中心逐步向政策監(jiān)控中心（監(jiān)管型管控模式）過渡。

人力資源中心的建立不是一蹴而就的事情，必須從整體出發(fā)，循序漸進，分階段、分步驟予以實施，以保證可操作性。以集團人力資源中心的建立、完善推動下屬公司人力資源職能的發(fā)揮，協(xié)調(diào)好集團公司與下屬公司的利益關(guān)系，調(diào)動自來水集團全體員工的工作積極性。

4.結(jié)語

面對日趨激烈的競爭形勢，天津市自來水集團有限公司要成為國內(nèi)水務行業(yè)具有領(lǐng)先地位、具有相當競爭實力和影響力、產(chǎn)業(yè)鏈完整的大型水務集團，勢必要進一步優(yōu)化現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，提升人力資本價值，挖掘人力資源潛力，將擴大人才隊伍總量、提高隊伍素質(zhì)、優(yōu)化隊伍組合，大力培養(yǎng)經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)尖子人才，制定適應的人才政策措施作為今后一段時期最為緊迫的工作。為此，建立基于企業(yè)集團管控的人力資源管控制體系就顯得尤為迫切和緊要，是事關(guān)集團可持續(xù)發(fā)展和邁向更高的關(guān)鍵。（作者單位：天津市自來水集團有限公司）

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