模式之咒 萬得城撤離大陸「羊群式創(chuàng)新」教訓(xùn)幾何

史瑩

案例重現(xiàn)

2013年3月11日，麥德龍因一則聲明吸引了眾多中國零售業(yè)同行的關(guān)注，經(jīng)過兩年試水，麥德龍決定終止旗下消費電子連鎖賣場萬得城的中國業(yè)務(wù)。兩年前，萬得城作為歐洲最大的消費電子連鎖品牌，對進軍中國市場躊躇滿志，2011年2月，其針對美國最大電子產(chǎn)品零售商百思買的一次行銷活動，至今仍讓很多人難忘，「過了2月22日，他們退出了，我們給你定心丸?！?月22日，正是百思買宣佈全面撤離中國的日子。

遺憾的是，萬得城最終沒能笑到最後，尚未實現(xiàn)其「佈局全國、建百家門店」宏偉藍圖的前半部分，就匆忙退出了歷史舞臺。

是什麼原因致使麥德龍曾堅信「不會成為第二個百思買」的萬得城黯然退出？麥德龍此次遭遇發(fā)展歷程中少有的滑鐵盧，對其自身及合作夥伴富士康將產(chǎn)生何種影響？

對於全面退出大陸市場，萬得城的解釋是基於「激烈的市場競爭環(huán)境」以及「建立和運營必要業(yè)務(wù)規(guī)模所需的巨大投資」而為。但在業(yè)內(nèi)人士看來，一方面，大陸零售行業(yè)正處於變革期，萬得城沒有很好地抓住並順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的趨勢；另一方面，萬得城從一開始就陷入模式之困。

照搬買斷制

「羊群式」商業(yè)創(chuàng)新是指企業(yè)在涉足新的市場環(huán)境或新的行業(yè)時，未經(jīng)充分的市場研究，對其他區(qū)域或行業(yè)的成功經(jīng)驗進行全盤移植，是一種模仿、複製式行為，其本質(zhì)並非真正的創(chuàng)新。此次萬得城折戟中國，愈演愈烈的電商衝擊是原因之一，但一再的「羊群式」表現(xiàn)，恐怕也讓麥德龍本身難辭其咎。

在大陸家電零售市場，規(guī)模和價格是兩項決定性要素。萬得城採取的正是當(dāng)年讓百思買敗走大陸的買斷式經(jīng)營，這種方式雖使萬得城在某地區(qū)市場某時段獲得獨家經(jīng)營權(quán)，但現(xiàn)款現(xiàn)貨的模式意味著若欲開出新店，萬得城必須墊付一筆可觀的資金。在現(xiàn)金為王的時代，大陸其他家電連鎖巨頭正紛紛採用收取進場費、緩期付賬等「類金融」模式運作企業(yè)，相比之下，買斷式經(jīng)營讓萬得城以低成本快速擴張的希冀成為奢望。

同時，規(guī)模又直接關(guān)係到產(chǎn)品的進貨價格，規(guī)模上的巨大差距，導(dǎo)致萬得城在採購成本方面，比國美、蘇寧等至少高出5%，萬得城由此陷入「成本高、規(guī)模小、價格貴」的往復(fù)循環(huán)。賽迪經(jīng)略認為，企業(yè)經(jīng)營理念和商業(yè)模式要隨著外界環(huán)境變化而變化，以不變應(yīng)萬變，只能被市場無情淘汰。萬得城固執(zhí)地複製百思買的經(jīng)營方式，認為強調(diào)體驗、買斷產(chǎn)品等模式在大陸尚屬創(chuàng)新，必然不可避免地走向失敗。

會員制模式受限制

萬得城在客戶定位上延續(xù)了與麥德龍一致的作風(fēng)，採取企業(yè)用戶的賣場業(yè)態(tài)。只有持會員卡才能在門店採購，且會員資格必須是某個單位持營業(yè)執(zhí)照副本或組織機構(gòu)代碼證才能辦理，這也意味著將個人消費者拒之門外。企業(yè)會員制模式雖在一定程度上避開了與其他零售賣場的直接競爭，但這種模式的客群有限，難以被大範(fàn)圍接受，且「非會員不能進入」、「個人不能辦理會員卡」的規(guī)定也引起了一些散客的不滿。

此外，和百思買類似，萬得城一直想以服務(wù)、體驗取勝。但同百思買此前面臨的問題一樣，萬得城打造的「體驗店」模式，並沒能對市場掀起一股「風(fēng)潮」，反而陷入了被競爭對手包圍的境地，大陸很多消費者將萬得城門店當(dāng)作「體驗中心」，只玩不買。顯然，會員制所代表的「高端概念」並未如期望般在消費者中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

麥德龍積重難返

「羊群式」商業(yè)創(chuàng)新，毫無疑問為萬得城埋下了失敗的隱患，也使歐洲連鎖巨頭麥德龍陷入了一種少有的「糾結(jié)」?fàn)顟B(tài)，此番麥德龍終結(jié)萬得城業(yè)務(wù)，到底將會產(chǎn)生哪些影響？

經(jīng)營不利，是萬得城終結(jié)的最根本原因。數(shù)據(jù)顯示，2012年前三季度，萬得城（中國）的銷售收入僅為1億歐元，而全年預(yù)計虧損高達4，000萬歐元。

實際上，至2012年中旬，萬得城的所有門店就已經(jīng)陷入了全局虧損狀態(tài)，低迷的業(yè)績嚴重拖累了萬得城的繼續(xù)擴張計畫。眼下，能否為萬得城尋找到合適的接盤者，還將繼續(xù)困擾著麥德龍。終結(jié)萬得城的所有業(yè)務(wù)，不僅意味著麥德龍在萬得城專案上投入的所有有形資源將一去不返，還意味著萬得城業(yè)務(wù)持續(xù)的兩年間，麥德龍對其配置的戰(zhàn)略資源、研發(fā)資源、行銷資源等都將付諸東流。

麥德龍在世界零售批發(fā)超市集團中排名第三，但於1995年進入大陸後，其擴張速度一直較為緩慢。截至2013年1月，僅在大陸的39個城市開設(shè)了64家門店；而1996年進駐大陸的沃爾瑪已經(jīng)在140個城市開設(shè)了384家門店，1995年進駐大陸的家樂福門店數(shù)量也已飆升至212家。「中國連鎖百強」名單中，麥德龍的銷售規(guī)模不及家樂福、沃爾瑪?shù)娜种?，在大陸外資零售商排名中也僅列第10。

麥德龍緩慢擴張的原因，很難繞開它的「整體模式」，隨著萬得城退出大陸，其「整體模式」再次遭到了質(zhì)疑?！刚w模式」是指支撐企業(yè)實現(xiàn)價值定位的一系列行動方案所構(gòu)成的綜合體系，麥德龍「批發(fā)商」的自我定位、買斷式經(jīng)營、倉儲式賣場、面向?qū)I(yè)化的企業(yè)用戶、出售大量高毛利的自有品牌產(chǎn)品等因素構(gòu)成的「整體模式」，能否繼續(xù)適應(yīng)大陸的零售業(yè)土壤，都是麥德龍亟待重新思考的問題。

富士康失望而歸

萬得城是麥德龍與富士康的共同合作專案，顯然，雙方最初都對合作寄予了厚望。麥德龍認為，借助與富士康的合作，能夠爭取部分3C產(chǎn)品的低價優(yōu)勢，同時也是萬得城本土化的一大「利器」。富士康方面則將萬得城視為其在大陸最重要的銷售管道之一，希望萬得城能夠擔(dān)當(dāng)在一線城市與國美、蘇寧PK的重任。

然而，3C產(chǎn)品只佔萬得城所有產(chǎn)品的一小部分，與富士康合作很難從根本上改變?nèi)f得城的採購成本劣勢。萬得城專案最終終結(jié)，對於急於打通科技業(yè)「最後一哩」且在其他管道已遭遇明顯阻力的富士康而言，無疑是對其轉(zhuǎn)身管道的又一重創(chuàng)。

破除定式創(chuàng)造本地化商業(yè)新模式

商業(yè)模式的創(chuàng)新，講究「靈」與「巧」的結(jié)合，「靈」是指時機選擇上的靈活，「巧」則代表創(chuàng)新內(nèi)容的巧妙。兼具戰(zhàn)略選擇與管理支撐雙重作用的商業(yè)模式創(chuàng)新，絕不應(yīng)僅專注於速度，而應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)部制度、流程與管理工具的完備性。因此，麥德龍應(yīng)以萬得城「羊群式」創(chuàng)新的失敗為鑒，破除「跨區(qū)域移植成功經(jīng)驗」的思維定勢，在知識管理、行業(yè)資訊、協(xié)同與網(wǎng)路、人力資源管理、創(chuàng)造性開發(fā)、流程優(yōu)化以及業(yè)務(wù)開發(fā)等多個方面進行充分研究，針對大陸市場創(chuàng)新商業(yè)模式。

麥德龍所一直堅持的會員制在中國固然有其發(fā)展的局限性，但不能否認的是，短期內(nèi)，競爭對手難以超越麥德龍因會員制所獲取的優(yōu)勢。因此，一方面，麥德龍應(yīng)繼續(xù)完善其客戶體系，如限時、限地適度加大會員制的彈性，讓更多消費者擁有了解、體驗麥德龍服務(wù)的機會。