為什么是華為？

張興軍

從一家最初生產(chǎn)程控交換機(jī)的小企業(yè)，到科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者，從名不見(jiàn)經(jīng)傳到全國(guó)民企第一號(hào)、世界五百?gòu)?qiáng)，華為之路極具借鑒意義。

華為再次成為焦點(diǎn)。

先是2012年年底的一本《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，這本居安思危意識(shí)強(qiáng)烈的著作由華為的兩位資深顧問(wèn)田濤和吳春波撰寫(xiě)，副標(biāo)題是任正非的企業(yè)管理哲學(xué)和興衰邏輯。這本“研究華為及任正非的教案級(jí)著述”， 在一個(gè)月時(shí)間就加印了六次，被萬(wàn)千企業(yè)家奉為圭臬。

幾乎與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)家雜志的i黑馬華為訓(xùn)練營(yíng)高調(diào)啟幕，低調(diào)華為第一次向外開(kāi)放，讓學(xué)員走進(jìn)華為、感受華為，由資深顧問(wèn)與管理者開(kāi)始與創(chuàng)業(yè)者共同分享華為之“道”。

曾經(jīng)只是在關(guān)乎企業(yè)生存抉擇時(shí)才會(huì)公開(kāi)發(fā)表公開(kāi)文章的華為，保持25年低調(diào)本色的華為，這種不同以往的集中開(kāi)放態(tài)度令人注目。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)尤其是中小企業(yè)，為什么那么愿意學(xué)華為？

華為，這家已經(jīng)走過(guò)了25年的民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)平均壽命不到三年的中國(guó)顯得格外耀眼。華為的興衰邏輯和成長(zhǎng)故事，是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)的百科全書(shū)。

中國(guó)對(duì)手

2013年1月22日，華為公布了過(guò)去一年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：歸功于新的電信項(xiàng)目及智能手機(jī)銷(xiāo)售增長(zhǎng)，公司預(yù)計(jì)2012年銷(xiāo)售收入將達(dá)2202億元，同比增長(zhǎng)8%；凈利潤(rùn)154億元，同比大幅增長(zhǎng)33%。與此同時(shí)，華為有望超越愛(ài)立信，成為全球第一電信設(shè)備制造商。

目前，愛(ài)立信、諾基亞西門(mén)子、阿爾卡特朗訊，以及中國(guó)的華為、中興通訊，位列全球通訊設(shè)備制造商前五位。過(guò)去幾年，華為憑借高增長(zhǎng)在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)中彎道超車(chē)。截至去年，華為已經(jīng)是僅次于愛(ài)立信的電信設(shè)備制造商。

衡量一個(gè)企業(yè)重要性尺度之一，便是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重視的程度。

2002年6月的美國(guó)亞特蘭大電信設(shè)備展期間，思科總裁錢(qián)伯斯曾不事聲張地光顧了華為展臺(tái)。其后不久，一個(gè)叫做BEAT華為（打擊華為）的工作小組迅速在思科內(nèi)部成立。這個(gè)事件的背后，是華為不僅侵蝕著思科的中國(guó)市場(chǎng)，更在出海戰(zhàn)略上對(duì)思科的海外市場(chǎng)虎視眈眈。數(shù)據(jù)顯示，在華為推出數(shù)據(jù)產(chǎn)品的第一年，就搶到了中國(guó)新增接入服務(wù)器的70%市場(chǎng)，這對(duì)中國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)到75%的思科意味著什么可想而知。

臥榻之旁豈容他人鼾睡。華為的崛起，第一次讓巨頭思科擔(dān)憂。事實(shí)上，早在1999年，時(shí)任摩托羅拉（中國(guó)）系統(tǒng)產(chǎn)品部的高瑞彬就警覺(jué)到了華為對(duì)西方公司的威脅。他把這種憂慮寫(xiě)成蜜件發(fā)給了摩托羅拉的老板高爾文，遺憾的是沒(méi)有回音。

“無(wú)論是在中國(guó)還是全球，華為都是最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！蔽迥昵?，當(dāng)愛(ài)立信總裁兼首席執(zhí)行官思文凱如是判斷的時(shí)候，他肯定想不到華為會(huì)以怎樣的速度狂飆突進(jìn)，并在有朝一日奪下他的領(lǐng)軍者桂冠。

華為的跨越發(fā)展，在25年中恰與中國(guó)經(jīng)濟(jì)數(shù)十年的高增長(zhǎng)相得益彰。世界矚目中國(guó)的同時(shí)，也就難以忽略華為。這種矚目在一定時(shí)期和條件下，也容易轉(zhuǎn)化為挑戰(zhàn)。2012年，華為和中興一起，屢次被美國(guó)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)之名發(fā)起調(diào)查，這背后同樣有著和異域競(jìng)爭(zhēng)者的幕后博弈成分。

任正非之女、華為首席財(cái)務(wù)官孟曉舟在接受媒體采訪時(shí)回應(yīng)，2013華為仍會(huì)保持10%—20%的增長(zhǎng)。這種迅猛的勢(shì)頭，難怪被思科與愛(ài)立信視為“尊敬的對(duì)手”。

華為基因

不論是今天大談的任正非的企業(yè)管理哲學(xué)，還是其個(gè)人領(lǐng)袖氣質(zhì)，都脫不開(kāi)華為今天站在世界科技前沿的既有事實(shí)。至于“憑什么是華為”式的疑問(wèn)，也時(shí)時(shí)不絕于耳。

華為高級(jí)副總裁余承東評(píng)價(jià)老板任正非時(shí)說(shuō)，到現(xiàn)在為止他的艱苦奮斗精神都沒(méi)有改變。他關(guān)注客戶、艱苦奮斗和自我批判精神這三方面最重要。

毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人氣質(zhì)和企業(yè)文化相結(jié)合所帶來(lái)的“合力”，是華為崛起的核心要素。說(shuō)不清究竟是哪個(gè)因素，這也是為什么過(guò)去十年有那么多企業(yè)學(xué)習(xí)華為，卻沒(méi)能再造一個(gè)華為的原因。

這種合力即是“華為基因”。

深圳安軒集團(tuán)董事長(zhǎng)陳洪曾在華為工作了三年，15年前他辭職。陳洪坦陳，在華為的三年時(shí)間里學(xué)到了很多東西，同時(shí)也確立了他未來(lái)自主創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想。陳洪對(duì)本刊記者說(shuō)，任正非的大氣和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的豺狼精神，會(huì)使周?chē)娜硕甲兂衫恰ｊ惡樽匀皇瞧渲兄弧?/p>

再早一些，流行于媒體上的，還是任正非對(duì)《毛澤東思想》的推崇。作為一個(gè)曾經(jīng)的軍人，任正非對(duì)集體主義、艱苦奮斗和執(zhí)行力都有著不同尋常的執(zhí)著。某種程度上，這種精神又潛移默化地影響著數(shù)以萬(wàn)計(jì)的華為人，深深凝結(jié)到企業(yè)文化的因子當(dāng)中。

“幾千人、幾萬(wàn)人、10多萬(wàn)人的奮斗方向是什么？以客戶需求為導(dǎo)向，在這面永不動(dòng)搖的旗幟下，華為人在中國(guó)市場(chǎng)、全球市場(chǎng)奮力搏殺，終于沖出了重重包圍，趟出了一條大道……”在《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》的作者田濤和吳春波看來(lái)，華為的勝利是思想戰(zhàn)略的勝利，舍此則必輸無(wú)疑。這一點(diǎn)上，他們認(rèn)為華為制勝的核心戰(zhàn)略是正確的價(jià)值觀。

大道至簡(jiǎn)。華為的制勝策略并不獨(dú)特，只是貴在執(zhí)行和堅(jiān)持。25年里華為只做電信制造，心無(wú)旁騖；25年，華為一直在艱苦奮斗。這或者可以用來(lái)解釋為什么同時(shí)代比任正非更成功的企業(yè)和企業(yè)家早已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。

難以否認(rèn)的是，總結(jié)華為的成功道路只是明確與強(qiáng)調(diào)華為過(guò)去為什么取得了突出的成就，對(duì)于華為的未來(lái)，這些現(xiàn)成的答案究竟能否順應(yīng)變化的形勢(shì)還沒(méi)有定論。而且也不排除，這些堪稱(chēng)“語(yǔ)錄級(jí)”的答案在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)化為華為的掣肘。

華為未來(lái)

華為榮耀等身，它被所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重視，是財(cái)富世界五百?gòu)?qiáng)榜單上第一家中國(guó)民企，它已經(jīng)是電信設(shè)備制造商的第一名。

華為創(chuàng)新成績(jī)卓然。在世界范圍內(nèi)申請(qǐng)專(zhuān)利的數(shù)量名列前茅，這家中國(guó)民企凝聚了十萬(wàn)高級(jí)知識(shí)分子，堪為業(yè)界翹楚。

華為業(yè)務(wù)更加廣闊，目前全球已發(fā)布的130個(gè)LTE商用網(wǎng)絡(luò)中，華為部署64張LTE商用網(wǎng)絡(luò)，并已獲得130多個(gè)LTE商用合同，位列全球第一。

在這個(gè)時(shí)候問(wèn)“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為”，的確有些不合時(shí)宜。但從企業(yè)興衰的歷史邏輯來(lái)看，這種“棒喝”也是恰逢其時(shí)。例如，超過(guò)6.5萬(wàn)員工持股計(jì)劃和華為的高分紅策略，讓華為人在奮斗的道路上忘我拼搏。然而，這種方式是建立在華為保持高增長(zhǎng)的前提下。任正非現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始擔(dān)憂，這些“太富?！钡膯T工會(huì)不會(huì)變懶和不肯干了。

華為過(guò)去走過(guò)的并不是一條坦途。在深圳最早和它一樣生產(chǎn)程控交換機(jī)的企業(yè)多達(dá)15家，現(xiàn)在只剩下兩家了，另一家是中興。有人認(rèn)為，華為的成功，凝聚了天時(shí)地利與人和的諸多要素。

深圳市政府副秘書(shū)長(zhǎng)高國(guó)輝在向本刊記者解答深圳為何有那么多像華為一樣的企業(yè)時(shí)說(shuō)：“深圳這座城市最大的特點(diǎn)就是包容，它允許你失敗，但鼓勵(lì)你成功。深圳企業(yè)曾經(jīng)也有無(wú)數(shù)個(gè)失敗的?！?/p>

華為能持續(xù)發(fā)展，源自一直艱苦奮斗。別人學(xué)習(xí)華為，是因?yàn)槿A為已經(jīng)結(jié)出的碩果。深處頂端沒(méi)有對(duì)手的感覺(jué)應(yīng)是美妙的，但恐懼和憂慮的任正非始終沒(méi)有停止腳步?？磻T了同行銷(xiāo)聲匿跡的華為，在25歲路口的抉擇也至關(guān)重要，任務(wù)更為艱巨。華為知道，未來(lái)需要找到繼續(xù)突破的動(dòng)力。

作為華為的靈魂人物，任正非已經(jīng)68歲，他的接班人還能一如既往地艱苦奮斗嗎？

市場(chǎng)在千變?nèi)f化，種種紅利逐漸消退，憑借過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)華為還能一直保持領(lǐng)先嗎？

顯然，一切脫離實(shí)際去談道和術(shù)的問(wèn)題，都是徒勞的。對(duì)這些要靠時(shí)間來(lái)解答的問(wèn)題，我們不作假定性的預(yù)測(cè)。只是感嘆，愛(ài)立信、西門(mén)子和諾基亞，在電信設(shè)備制造商上曾經(jīng)不都是華為努力追趕的對(duì)手嗎？華為當(dāng)然堅(jiān)信，只要繼續(xù)保持艱苦奮斗，一以貫之那些曾使其制勝的華為基因，他們就能開(kāi)創(chuàng)出更多的奇跡。

2013年2月24日，在巴塞羅那移動(dòng)世界大會(huì)正式開(kāi)幕前夕，華為終端發(fā)布了全新品牌理念：Make it Possible（中文名稱(chēng)”以行踐言”）。這一品牌理念將成為華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)群與全球消費(fèi)者溝通的核心主張，在這一理念下，建立起華為終端與消費(fèi)者之間的情感關(guān)聯(lián)，最終將華為終端打造成為消費(fèi)喜愛(ài)并追隨的品牌。

沒(méi)有疑問(wèn)，華為的“以行踐言”在未來(lái)十年甚至更久，不管華為是始終偉大還是淪為平庸，都將是企業(yè)興衰邏輯的樣本。

兩位資深的華為顧問(wèn)、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者田濤和吳春波將華為成功的基因抽象為九點(diǎn)，繼而逆推為“教條式”的理論。但卻沒(méi)有給出“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為”答案。

當(dāng)然，這個(gè)答案取決于華為自己，取決于任正非的繼任者，還能否延續(xù)華為的制勝基因。