協(xié)同的創(chuàng)新力量

突破性創(chuàng)新永遠(yuǎn)是顛覆性的，它往往出現(xiàn)在不同觀點(diǎn)和古怪聯(lián)系相互碰撞的“邊緣”。它不是主流，不是那些存在于大多數(shù)公司辦公場(chǎng)所里的同質(zhì)性思維。那么，作為相對(duì)不活躍的“企業(yè)界”的一部分，卓越的公司是怎樣抓住偉大創(chuàng)新的呢？

創(chuàng)新研究專家會(huì)告訴你，它來(lái)自協(xié)同。他們理解協(xié)同如何起作用，也積極地培養(yǎng)協(xié)同。他們很多人一直都在培養(yǎng)第3選擇。相反，平庸的公司對(duì)新思想抱有深深的疑慮。他們厭惡顛覆，處在一個(gè)兩種選擇的“我們對(duì)他們”的世界里。他們將顛覆性技術(shù)視為威脅。與此同時(shí)，擁有第3選擇思維的公司歡迎這種顛覆。他們?cè)诰S持現(xiàn)有事業(yè)成功的同時(shí)，樂(lè)于接受來(lái)自于外部多種多樣的新想法。他們發(fā)展出雙重人格，既能促進(jìn)現(xiàn)在，又能開(kāi)發(fā)未來(lái)。

真正的創(chuàng)新取決于協(xié)同，而協(xié)同需要多樣性?？创挛锿耆恢碌膬蓚€(gè)人不能協(xié)同。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，1加1等于2。但是看待問(wèn)題不一樣的兩個(gè)人能夠協(xié)同，而且對(duì)他們來(lái)說(shuō)，1加1能夠等于3或者10甚至1 000。因此，創(chuàng)新型的公司故意把員工分成有多樣化優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)。互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)成員相互完善。只有這樣的團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造第3選擇。

微軟前首席技術(shù)官內(nèi)森？梅爾沃德創(chuàng)建的高智公司團(tuán)隊(duì)是一個(gè)了不起的互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)。他把背景迥異的人聚在一起，讓他們“為了樂(lè)趣和利益”共同努力來(lái)解決重要問(wèn)題。如何讓發(fā)展中國(guó)家的人民接種疫苗以挽救千百萬(wàn)人的生命就是其中之一。

疫苗必須一直冷藏，否則就會(huì)變質(zhì)失效。即使在溫?zé)岬臈l件下暴露幾分鐘，也會(huì)毀掉一批疫苗，導(dǎo)致無(wú)法挽救生命，數(shù)百萬(wàn)美元因此而浪費(fèi)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，因?yàn)橛斜浜头€(wěn)定的電源供給，這種情況很容易避免；但在發(fā)展中國(guó)家，這卻是一個(gè)大問(wèn)題。為了解決這個(gè)問(wèn)題，梅爾沃德在華盛頓召集了一個(gè)特別小組，召集了自動(dòng)售貨機(jī)、咖啡售賣機(jī)以及自動(dòng)武器方面的專家。他們的發(fā)明看起來(lái)像一個(gè)巨型熱水瓶，里面是另外一個(gè)保管疫苗的瓶子，在兩個(gè)瓶子之間裝有液氮。為了冷藏疫苗，不能打開(kāi)瓶子，因此要用一個(gè)閘柄來(lái)彈出一小瓶疫苗，就像自動(dòng)售貨機(jī)彈出一罐蘇打水那樣。為了保持密閉性，不讓溫?zé)峥諝膺M(jìn)來(lái)，這個(gè)裝置采用了AK–47沖鋒槍的彈藥盒的工作原理。這個(gè)成本低廉的精妙裝置可以在沒(méi)有電源的情況下冷藏疫苗6個(gè)月——這挽救了數(shù)百萬(wàn)患有衰竭性疾病的人。

樂(lè)高積木是另一個(gè)很好的例子，這家丹麥玩具制造商被譽(yù)為世界上最值得信任的公司。樂(lè)高重視它的數(shù)百萬(wàn)客戶，將其視為互助型團(tuán)隊(duì)的積極組成部分。

如果客戶秘密黑入你們公司的電腦，你會(huì)有什么樣的反應(yīng)？報(bào)警？當(dāng)樂(lè)高遇到這種情況，驚愕之后自問(wèn)“客戶為什么要這樣做？”公司嘗試與侵入者進(jìn)行溝通，結(jié)果是，這些“黑客”其實(shí)是樂(lè)高的粉絲，他們侵入公司的庫(kù)存系統(tǒng)，為的是訂購(gòu)一些通常打包出售的散件。樂(lè)高社區(qū)開(kāi)發(fā)部總監(jiān)托瑪？阿斯卡爾德森回憶說(shuō)：“我們意識(shí)到，在社區(qū)之外有很多人才和高端技能。是的，他們?cè)跀[弄我們的產(chǎn)品，但他們也在改善它們。所以我們基本上默許了用戶來(lái)黑?！庇谑?，樂(lè)高開(kāi)發(fā)出軟件，允許粉絲參與樂(lè)高的新設(shè)計(jì)，并且鼓勵(lì)他們將設(shè)計(jì)與其他用戶分享。這一回應(yīng)催生了成千上萬(wàn)個(gè)樂(lè)高公司從來(lái)沒(méi)開(kāi)發(fā)過(guò)的新產(chǎn)品思路。

二維的循規(guī)蹈矩的思維將會(huì)在一念間扼殺這個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)遇。但是第3選擇思維模式取得了成功，全新的商業(yè)模式由此誕生。像樂(lè)高一樣，偉大的公司從自己的用戶中尋找協(xié)同。

《第3選擇》

作者：【美】 史蒂芬·柯維

李莉 石繼志 譯

中信出版社 2013年6月