危機(jī)期做對兩件事

荘瑞豪

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)疲軟、全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇不確定的情況下，企業(yè)的危機(jī)應(yīng)對能力需要跟上。董事會應(yīng)當(dāng)采取怎樣的制勝舉措？

危機(jī)時(shí)期企業(yè)面臨的不確定因素很多，企業(yè)管理者要避免的一個(gè)心態(tài)是，市場好的時(shí)候過分樂觀，反之，市場不好的時(shí)候過分悲觀。因此，董事會和管理層要推動企業(yè)做對兩件關(guān)鍵的事情。首先，對未來12個(gè)月做最壞的打算，并制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃。一般來說能夠度過12個(gè)月，就有希望找到解決難題的方案渡過危險(xiǎn)。其次，危機(jī)時(shí)期其實(shí)也充滿機(jī)會，在迅速洗牌的過程中，上面的可能會下去，下面的有機(jī)會上來，還有一些企業(yè)則被淘汰出局，如果把握好機(jī)會，可以獲得更好發(fā)展。要想做到這點(diǎn)，就要鞏固和加強(qiáng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心能力等，適當(dāng)提升自身的市場份額。一旦市場開始復(fù)蘇和反彈，企業(yè)面對復(fù)蘇和反彈的態(tài)勢就會更好。

毫無疑問，在危機(jī)時(shí)期可以讓企業(yè)活下來的就是現(xiàn)金流。危機(jī)時(shí)期要想正確地往前走，就要練內(nèi)功，做最壞的打算，積極管理成本和現(xiàn)金流。從一些國際企業(yè)來看，它們的司庫是一個(gè)很重要的部門，對未來現(xiàn)金流的預(yù)測模擬，制定應(yīng)收應(yīng)付賬款的政策、定價(jià)的政策、給折扣的政策等方面，都抓得很緊。

過去十年間，國企或央企并不特別關(guān)注現(xiàn)金和流動性（因?yàn)檫^去再融資太容易了），所以在流動性管理的工具、分析和能力上并沒有一個(gè)好的沉淀，但這些恰恰是未來12個(gè)月非常關(guān)鍵的一個(gè)能力?，F(xiàn)金管理和流動性管理在市場不好的時(shí)候更為重要?，F(xiàn)在關(guān)鍵是要儲備足夠的現(xiàn)金流去做將來市場復(fù)蘇的時(shí)候可以讓企業(yè)發(fā)力的事。對于短期內(nèi)的現(xiàn)金流來源，可以變賣一些非核心資產(chǎn)，特別是國企或央企，從其組織結(jié)構(gòu)圖可以看到很多不必要的資產(chǎn)，在這一時(shí)期可以包裝以合理的價(jià)格賣出去。

中國的企業(yè)，從最高層到具體實(shí)施層，中間的層級太多了，成本很高，效率很低，決策質(zhì)量也不高，所以企業(yè)無法有高度統(tǒng)一的做事方式和流程 （往往賦予“地方差異”的借口）。中國企業(yè)的決策流程也存在很多不必要的復(fù)雜性——太多不必要的簽報(bào)和會簽是無價(jià)值的，太多人有權(quán)力但沒有責(zé)任。

在過去的五到十年間，大企業(yè)的拓展基本關(guān)注營業(yè)收入的增長，不斷擴(kuò)張事業(yè)板塊，而不會花太多精力去審視企業(yè)的運(yùn)營和管理中出現(xiàn)的越位、錯(cuò)位、不到位等浪費(fèi)和低效的問題。如果短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)高增長，則必須通過運(yùn)營和管理優(yōu)化把不必要的浪費(fèi)和復(fù)雜性去掉，推動績效的提升。例如從組織架構(gòu)到生產(chǎn)流程降低不必要的復(fù)雜性，提高運(yùn)營和服務(wù)的效率，提高客戶的滿意度等。

困難時(shí)期，如果有精益生產(chǎn)和精益管理，以及優(yōu)化的供應(yīng)鏈，可以釋放出幾十億甚至上百億不必要的運(yùn)營成本。國內(nèi)企業(yè)有很多中后臺大集中的機(jī)會，把握流程簡化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化的機(jī)會，采取精簡企業(yè)管理、優(yōu)化供應(yīng)鏈等做法，可以讓企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境困難時(shí)找到創(chuàng)造價(jià)值的效果。例如，現(xiàn)在很多國企的采購部門很多時(shí)候只是走流程，不是真正起到作用——一味用最低價(jià)格采購到的東西不一定是最好的，真正的采購是以最合理的價(jià)格買到企業(yè)所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。

這意味著，2013-2014年，企業(yè)、特別是大的央企或國企，要趕緊提高運(yùn)營優(yōu)化的能力。