人人都是班組長

國投大同能源有限責(zé)任公司（以下簡稱國投大同公司）位于山西省大同市南郊區(qū)塔山工業(yè)園區(qū)，成立于2004年8月，原為山西國投云峰能源有限責(zé)任公司，2007年12月更為現(xiàn)名。公司的法人代表是董事長馬占田。公司是由國投煤炭有限公司和大同市南郊區(qū)云峰資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司合資組建的。其中，國投煤炭有限公司占95%股份，大同云峰資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司占5%股份。按照現(xiàn)代企業(yè)制度和《公司法》的要求，公司成立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，設(shè)有八個(gè)職能管理部門、四個(gè)生產(chǎn)管理部門，一座240萬噸的選煤廠和一座2×135MW的煤矸石電廠，鐵路裝車系統(tǒng)在建中。

2008年投產(chǎn)以來，企業(yè)收入和利潤穩(wěn)步增長，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。截止2013年明底，累計(jì)生產(chǎn)原煤1229.61萬噸，發(fā)電27.10億度，累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入46.7億元，實(shí)現(xiàn)利潤16.13億元，上繳稅費(fèi)14.16億元，向股東分紅12.94億元。公司資產(chǎn)總額25.35億元，凈資產(chǎn)收益率19.18%；總資產(chǎn)報(bào)酬率14.94%；銷售利潤率32.12%。

管理創(chuàng)新的背景與目標(biāo)制定

班組建設(shè)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，聚焦于解決實(shí)際問題。國投大同公司作為一個(gè)新改擴(kuò)建煤企，在2011年之前基層管理上存在困難多、壓力大、組織難的問題，主要體現(xiàn)在“三個(gè)滯后”和“三個(gè)極不適應(yīng)”：

管理方式滯后，以考核代管理，班組長“以處罰代管理”，與現(xiàn)代社會(huì)員工群體所期望的能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的人性化管哩不適應(yīng)；班組長管理能力滯后，全礦班組長普遍存在“兩低兩差”，文化素質(zhì)低、業(yè)務(wù)水平低，安全意識(shí)差、管理能力差，抓管理“傳統(tǒng)的不頂用，現(xiàn)代的不會(huì)用”，與建設(shè)現(xiàn)代化能源行業(yè)一流企業(yè)的愿景不相適應(yīng)；員工職業(yè)素養(yǎng)滯后，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，生產(chǎn)難保障，安全隱患大，與建設(shè)一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍的目標(biāo)不適應(yīng)。

另外，職工自保意識(shí)差，違章作業(yè)、冒險(xiǎn)蠻干的行為時(shí)有發(fā)生——生產(chǎn)現(xiàn)場職工流動(dòng)性大，生產(chǎn)管理存在“臟、亂、差”現(xiàn)象，與建設(shè)安全文明礦井的要求還有一定的差距。

在國投大同公司的快速發(fā)展中，基層員工職業(yè)化素養(yǎng)低、基層管理者能力不足、基層管理模式欠缺的現(xiàn)狀，與現(xiàn)代化礦井管理的標(biāo)準(zhǔn)和需要脫節(jié)，造成現(xiàn)場管理的壓力大、問題多、甚至事故頻發(fā)。

2011年1月，針對(duì)班組建設(shè)存在的問題，國投大同公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織學(xué)習(xí)了七部委《關(guān)于加強(qiáng)國有重點(diǎn)煤礦安全基礎(chǔ)管理的指導(dǎo)意見》，開展了“班組建設(shè)抓什么”“班組長管理怎么管”“員工積極性怎么調(diào)動(dòng)”的大討論，對(duì)煤炭企業(yè)目前的傳統(tǒng)班組管理模式進(jìn)行了分析和思考。

為此，國投大同公司與國內(nèi)專業(yè)班組建設(shè)咨詢機(jī)構(gòu)合作，制定了以“人人都是班組長”為主要形式的全員管理班組建設(shè)新方法，結(jié)合自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，編寫了《班組建設(shè)指導(dǎo)手冊》并發(fā)放到全部班組指導(dǎo)實(shí)施，大力推進(jìn)班組建設(shè)，創(chuàng)新基礎(chǔ)管理模式，開展了“班組建設(shè)”實(shí)效工程。

從國內(nèi)外班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)可見，對(duì)于煤礦企業(yè)的班組而言，安全生產(chǎn)是班組管理的第一任務(wù)；全員管理在班組建設(shè)中推行，需要班組成員的不斷學(xué)習(xí)提升；各項(xiàng)制度、措施的執(zhí)行落實(shí)，需要一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。因此，全員管理班組建設(shè)的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)建“安全型、學(xué)習(xí)型、和諧型”三型班組。

什么是全員管理班組建設(shè)

國投大同公司創(chuàng)新性地提出“人人都是班組長”的全員管理班組建設(shè)模式，實(shí)行班組長、輪值班組長、班委集體決策并明確職責(zé)，實(shí)施“賽馬、榮譽(yù)、分享、輪值、評(píng)議、活力、鏈鎖”七大運(yùn)行機(jī)制，搭建“例會(huì)平臺(tái)、透明化看板平臺(tái)、案例管理平臺(tái)”，聚焦班組的安全、學(xué)習(xí)、和諧三大要素，是一種特色鮮明、行之有效的班組管理方法。

班組里從來不缺乏人才，只是缺乏調(diào)動(dòng)員工積極性的機(jī)制和方法。全員管理班組建設(shè)，讓員工從被動(dòng)管理到主動(dòng)參與，從被動(dòng)執(zhí)行到積極思考，從消極等待到積極創(chuàng)新，為每個(gè)員工搭建了釋放其潛能、展示其才華的平臺(tái)，讓每個(gè)人的價(jià)值最大化發(fā)揮。

最好的培養(yǎng)是使用，最佳的學(xué)習(xí)是實(shí)踐，員工素質(zhì)、能力培養(yǎng)最好的方式就是實(shí)踐。實(shí)踐讓員工在參與管理的過程樹立大局意識(shí)、在擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)責(zé)任的過程中塑造責(zé)任精神、在發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的過程中學(xué)會(huì)思考、在分享案例絕活中提升自我。

和諧的基礎(chǔ)是“公平、公正、公開”。全員管理打破了傳統(tǒng)的一言堂模式，人人都有發(fā)言權(quán)，人人都是裁判員，實(shí)現(xiàn)班組民主透明管理；全員管理消除了管理者與被管理者之間的博弈和沖突，從而形成了相互支持、相互服務(wù)、相互包容的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

企業(yè)千條線，班組一針穿。而班組由班組員工構(gòu)成，每一個(gè)班組員工都是安全生產(chǎn)中的關(guān)鍵一環(huán)，只有一支安全意識(shí)強(qiáng)、職業(yè)素養(yǎng)高、業(yè)務(wù)素質(zhì)硬的基層隊(duì)伍才能保障企業(yè)的安全生產(chǎn)。全員管理班組建設(shè)能夠發(fā)揮每個(gè)員工的潛能，鍛造每個(gè)員工的能力，真正煥發(fā)基層的活力，爆發(fā)基層的能量，保障企業(yè)安全生產(chǎn)。

根據(jù)“人人都是班組長”的管理思路，全公司各班組每個(gè)成員都按周輪流擔(dān)任輪值班長，負(fù)責(zé)全班工作，組織當(dāng)班的班前會(huì)、班后會(huì)，安排輪值當(dāng)班的工作；組織當(dāng)班安全生產(chǎn)，檢查和組織處理當(dāng)班的安全問題，及時(shí)排查解決疑難問題，協(xié)調(diào)當(dāng)班現(xiàn)場的各項(xiàng)工作，確保生產(chǎn)安全；對(duì)當(dāng)班人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行講評(píng)，提出當(dāng)班工分的分配意見，與班委、班長共同管理班組。每月對(duì)輪值班組長的業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，輪值班長合格的享受正式班組長薪酬待遇，并民主評(píng)選產(chǎn)生當(dāng)月的最佳輪值班組長，予以表彰獎(jiǎng)勵(lì)。

此外，公司明確劃分輪值班組長和班委的職責(zé)、權(quán)限和利益，讓他們有責(zé)、有權(quán)、有利。有責(zé)：輪值班組長和班委分別對(duì)當(dāng)天的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、分配、學(xué)習(xí)、協(xié)作和士氣負(fù)相應(yīng)的輔助責(zé)任（正式班組長負(fù)主要責(zé)任）；有權(quán)：輪值班組長和班委具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)權(quán)；有利：就是輪值班組長合格，享受班組長當(dāng)班的薪酬待遇，班委合格享受一定的獎(jiǎng)勵(lì)待遇。

實(shí)行班組長輪值后，正式班組長管理風(fēng)格發(fā)生轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者轉(zhuǎn)換為教練員、監(jiān)督者，做到了在工作中多提問、多激勵(lì)、多指導(dǎo)，少說教、少批評(píng)、少干涉，盡量讓輪值班組長更多地參與到班組管理當(dāng)中。輪值機(jī)制讓每個(gè)員工都有當(dāng)班組長的機(jī)會(huì)，在不斷的輪值轉(zhuǎn)換角色過程中，發(fā)揮潛能，轉(zhuǎn)變心態(tài)，提高素質(zhì)，促進(jìn)管理，達(dá)到了激活潛能、換位思考、鍛煉隊(duì)伍的目的。通過輪值，員工從被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚撸瑢?shí)現(xiàn)了人人擔(dān)當(dāng)，人人實(shí)踐，人人創(chuàng)新，人人成長，每個(gè)人都成為問題的發(fā)現(xiàn)者、改進(jìn)者、創(chuàng)新者。

各個(gè)區(qū)隊(duì)根據(jù)實(shí)際情況，建立了形式多樣的班委會(huì)，每個(gè)班組在保留正式班組長的基礎(chǔ)上，新設(shè)立輪值班委、輪值管理小組，建立人人參與管理的組織架構(gòu)。

為進(jìn)一步加強(qiáng)班組安全管理，公司建立了“自保、互保、聯(lián)?！比灰惑w的安全管理模式，一人違章或發(fā)生安全事故，與其相聯(lián)結(jié)的組織和組員要與其共同承擔(dān)責(zé)任，形成安全管理鏈鎖機(jī)制，解決了安全管理必須滿足全員化、日常化和細(xì)節(jié)化的難點(diǎn)。鏈鎖機(jī)制突顯了安全管理人人有責(zé)的組織行為和目標(biāo)導(dǎo)向，彰顯了團(tuán)隊(duì)安全管理中互相監(jiān)督、互相管理、互相配合、互相制約的協(xié)作“鏈結(jié)”，現(xiàn)場安全管理從單一安監(jiān)部抓安全過渡到全員抓安全，安全管理水平明顯提高。

實(shí)現(xiàn)班組制度公約化，在遵守有關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等制度規(guī)定的前提下，將班組的各項(xiàng)制度公約化，形成全員參與制定、全員共同決定、全員共同監(jiān)督的組織行為。人人起草自己崗位的工作制度，人人參與制度的討論修訂，每項(xiàng)制度都要經(jīng)過員工共同協(xié)商研究，全員簽字確認(rèn)，極大地提高員工對(duì)制度的接受度、自覺執(zhí)行力，執(zhí)行中共同監(jiān)督、相互提醒，實(shí)現(xiàn)人人都是監(jiān)督員。

安全學(xué)習(xí)自主化，實(shí)現(xiàn)了人人都是培訓(xùn)師。建立案例管理模式，做到事故案例人人寫。采用“身邊的人講身邊的事”的方式，以“說想法、說看法、說做法”為主要內(nèi)容，做到人人寫自己的案例，每天有員工分析自己的案例，并把員工自編的案例匯編成《人人都是班組長——全員管理班組案例集》，供全體員工分享；建立分享式、互動(dòng)式學(xué)習(xí)模式，推進(jìn)班組學(xué)習(xí)人人參與；三是推行人人都講一課，達(dá)到人人都是培訓(xùn)師。每一位員工通過備課、講課和接受其他員工的詢問。

同時(shí)，公司在各班組建立“賽馬機(jī)制”激發(fā)活力，通過崗位練兵、技術(shù)比武等形式，在班組內(nèi)開展賽安全、賽創(chuàng)新、賽技術(shù)、賽絕活等，營造比學(xué)趕幫的良性競爭環(huán)境。

公司為各個(gè)班組搭建了良好的管理平臺(tái)，所有人的創(chuàng)造性和積極性被調(diào)動(dòng)起來。在安全型班組建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)了人人都是安全員，全管理時(shí)時(shí)抓、處處抓、事事抓，真正實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程管理。安全是煤礦的核心，國投大同公司在安全管理上轉(zhuǎn)變思路，安全管理重心逐漸下移。從安監(jiān)部抓安全到區(qū)隊(duì)、班組抓安全，再到全員抓安全，逐漸實(shí)現(xiàn)了班組安全管理的全員參與。

在學(xué)習(xí)型班組建設(shè)中，面對(duì)國投大同公司新企業(yè)、新工人的特點(diǎn)，國投大同公司狠抓學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，將學(xué)習(xí)日?；?、全員化。學(xué)習(xí)型班組建設(shè)不再是學(xué)學(xué)文件、看看書、考考試，形成了以實(shí)踐為師、以同仁為師、以問題為師、以案例為師的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)式、分享式的學(xué)習(xí)機(jī)制和文化。突出“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”，開展“以實(shí)踐為師、以工友為師”的人人參與、人人分享的日?；瘜W(xué)習(xí)。

在和諧型班組建設(shè)中，公司致力于打造一支充滿和諧、活力，凝聚力倍增的基層員工隊(duì)伍：員工與企業(yè)的和諧、員工與班組的和諧、員工與員工之間的和諧。其顯著作用是：消除班組矛盾，提升班組和諧度；增添團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高班組戰(zhàn)斗力，降低人員流失率。

“人人都是班組長”全員參與班組管理實(shí)施成效

經(jīng)過兩年多的“人人都是班組長”全員參與班組管理方法的推廣，國投大同公司在安全、效益、效率等各方面，安全生產(chǎn)形勢穩(wěn)定，特別是人員素質(zhì)、隊(duì)伍和諧穩(wěn)定方面得到很大提升，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)影響力穩(wěn)步提升。

安全形勢良性發(fā)展。2011年安全生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“零死亡、零重傷、零輕傷”的歷史性突破。2010年煤礦員工“三違”發(fā)生363例，2011年“三違”發(fā)生252例，2012年發(fā)生“三違”31例；“三違”罰款由2010年的150萬元，下降到了2011年的41.8萬元，2012年為0.37萬元，杜絕了各類安全事故。

人員素質(zhì)明顯提升。2011年，各班組共開展技術(shù)革新50余項(xiàng)，涌現(xiàn)了以員工命名的“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等一大批創(chuàng)新成果，部分一線員工被提拔為區(qū)長，有80名農(nóng)民工成為煤礦的行家里手。

員工隊(duì)伍健康穩(wěn)定。礦井生產(chǎn)秩序穩(wěn)定，安全狀況良好，“兩堂一舍”實(shí)行酒店化管理、提供免費(fèi)就餐，文化娛樂活動(dòng)豐富多彩，員工勞動(dòng)受尊重、生活很體面，增強(qiáng)了員工的歸宿感、價(jià)值感、幸福感，促進(jìn)了隊(duì)伍穩(wěn)定。2010年以來，員工平均收入逐年增長25%以上，人員流失從2010年的100多人下降至2011年的20多人，2012年以來無一人流失。

經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，截止2013年5月底，累計(jì)生產(chǎn)原煤1，229.61萬噸，發(fā)電27.10億度，累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入46.7億元，實(shí)現(xiàn)利潤16.13億元，上繳稅費(fèi)14.16億元，向股東分紅12.94億元。公司資產(chǎn)總額25.35億元，凈資產(chǎn)收益率19.18%；總資產(chǎn)報(bào)酬率14.94%；銷售利潤率32.12%。

全員效率逐年遞增。全員效率從2010年的38.4噸/工，到2011年的40.8噸/工，再到2012年的48.4噸/工，達(dá)到了全國煤炭行業(yè)同時(shí)期先進(jìn)水平。

現(xiàn)場面貌井然有序。各班組積極開展安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建活動(dòng)，以崗位達(dá)標(biāo)推動(dòng)專業(yè)達(dá)標(biāo)、企業(yè)達(dá)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全員達(dá)標(biāo)、動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)、安全達(dá)標(biāo)，礦井作業(yè)現(xiàn)場環(huán)境從臟亂差到面貌煥然一新，礦井取得“山西省一級(jí)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化礦井”稱號(hào)。

企業(yè)社會(huì)知名度進(jìn)一步擴(kuò)大。全員管理班組建設(shè)促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，國投大同公司已在同行業(yè)內(nèi)各項(xiàng)評(píng)比競賽中，取得了優(yōu)異成績，社會(huì)知名度和公眾認(rèn)同感逐年提升。2011年國投大同公司榮獲“山西省安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化一級(jí)礦井”稱號(hào)；2011年榮獲“山西省五一勞動(dòng)獎(jiǎng)”；2011年11月被評(píng)為“中國煤炭企業(yè)100強(qiáng)”；2012年4月，山西省煤炭工業(yè)廳下發(fā)《關(guān)于印發(fā)國投大同公司“人人都是班組長”班組管理辦法經(jīng)驗(yàn)材料的通知》，向全省煤炭企業(yè)推廣；2012年，中國煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)授予國投大同公司“特級(jí)安全高效礦井”稱號(hào)；

2012年，國家安全監(jiān)督管理總局、國家煤礦安全監(jiān)察局、中國煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)、中國能源化工學(xué)會(huì)四部委聯(lián)合發(fā)文，在全國煤炭行業(yè)推廣學(xué)習(xí)國投大同公司全員管理班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，全國各行業(yè)紛紛前來觀摩交流。

國投大同公司通過“人人都是班組長”全員管理班組建設(shè)，使管理方式更加合理，班組長能力大大提升，員工職業(yè)素質(zhì)取得全面提高，現(xiàn)場安全管理得到進(jìn)一步夯實(shí)。班組建設(shè)目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由粗放管理到規(guī)范管理的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在班組建設(shè)的重點(diǎn)是由規(guī)范管理向精細(xì)管理發(fā)展，班組建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的長效工程，要不斷在行進(jìn)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中行進(jìn)！