神華集團躍升成為中國第五大發(fā)電集團

嚴丹霖

此前，中央媒體大篇幅報道了中共中央政治局常委、中央紀委書記賀國強在神華集團公司考察時，作出了瞄準世界一流，總結(jié)經(jīng)驗，再接再厲，進一步做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，為保障我國能源戰(zhàn)略安全、促進經(jīng)濟社會長期平穩(wěn)較快發(fā)展作出積極貢獻得評價。

作為中國乃至世界最大的煤炭生產(chǎn)和供應商，神華集團近年來在發(fā)電領(lǐng)域急劇擴張。截至2012年，神華集團電力總裝機容量6324萬千瓦，其中火電裝機5948萬千瓦，風電裝機約200萬千瓦，超過中國第五大電力集團中電投。

一、神華布局全國擴張電力版圖

神華集團是中央直管國有重要骨干企業(yè)，以煤為基礎(chǔ)，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)，是我國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經(jīng)銷商。公司主要經(jīng)營開發(fā)煤炭等資源性產(chǎn)品，進行電力、熱力、港口、鐵路、航運、煤制油、煤化工等行業(yè)領(lǐng)域的投資、管理。神華集團在年度《財富》全球500強企業(yè)中排名第293位。

近兩年來，神華集團斥巨資大力發(fā)展火電，在國內(nèi)火電投資普遍低迷的情況下逆市而上，一舉躍升為中國第五大發(fā)電企業(yè)，今后還有很強的上升潛力，進而重新劃分了中國電力版圖。

以安慶電廠二期擴建項目為標志，神華集團在安徽省的電力擴張，只是這家煤炭能源巨頭整個電力版圖的“冰山一角”。除安徽省以外，還與福建、廣東、廣西、湖南、湖北、江蘇、江西、四川、重慶等全國多個省市自治區(qū)政府簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，而且這種央企與地方政府的“戰(zhàn)略合作”正在成為神華電力擴張的助力器。

神華集團在電力擴張進程中的最大動作，當屬與國家電網(wǎng)公司簽署的一筆并購交易以550億元巨資將國網(wǎng)能源開發(fā)有限公司100%國有股權(quán)收于旗下，此舉將使神華集團火電裝機再增1500萬千瓦。

二、神華成為發(fā)電巨頭是大勢所趨

神華集團在電力板塊的不斷發(fā)力，受到來自市場的好評。中金公司發(fā)布報告認為，中國神華“經(jīng)營戰(zhàn)略清晰且充滿吸引力”。其“在電力行業(yè)低迷時期加快電力擴張和布局，一方面為煤炭銷售提供保障，另一方面可受益于未來電價改革”。神華集團的發(fā)展戰(zhàn)略還受到來自國家主管部委的贊賞，并指出在較短的時間內(nèi)，神華集團在路港煤電油化各板塊做大做強、實現(xiàn)了持續(xù)快速健康發(fā)展得益于“長遠準確的戰(zhàn)略定位”。

神華集團集煤、電、路、港、航一體化發(fā)展模式，使其保持低成本運營，突出了規(guī)模效益，由此獲得全國乃至全球獨有的一流的競爭力，這正是神華集團敢于在全國快速擴張其電力版圖的原因所在。神華集團在發(fā)電產(chǎn)業(yè)崛起是其企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，支撐其發(fā)展的支點主要是以下幾點：

一是依托煤企背景優(yōu)勢，資金充沛。煤炭產(chǎn)業(yè)是神華集團的立業(yè)之本、主要利潤之源。神華集團共有65礦71井。原煤產(chǎn)量突破4億噸，煤炭銷售量突破5億噸，連續(xù)六年成為全球最大的煤炭經(jīng)銷商。全集團營業(yè)收入2，820億元人民幣，利潤750億元。擁有這樣一個巨無霸級的煤企背景和巨大的現(xiàn)金流，直接保證了神華集團在發(fā)電板塊大膽擴張。

二是鐵路航運優(yōu)勢。神華集團為保障自產(chǎn)煤運輸，擁有自己鐵路、港口、航運產(chǎn)業(yè)，鐵路現(xiàn)擁有包神、神朔、朔黃、大準等多條自營鐵路，正線總里程1385公里，計劃到2015年將目前長1600公里的煤運鐵路網(wǎng)增加到3170公里。截至2010年底，自有機車422輛，日均開行萬噸列車14對。為滿足神華自有煤炭的下水需要，神華擁有兩個自有出?？?。2011年港口吞吐量1.25億噸，2011年完成海運量達8005萬噸。神華作為煤炭企業(yè)主要擁有貨源優(yōu)勢，再有自己的鐵路航運就能實現(xiàn)“煤運一體化”，進一步降低成本。

三是煤炭價格優(yōu)勢。神華下屬電廠發(fā)電用煤80%來自自供煤，基于神華集團煤炭貨源優(yōu)勢以及“煤運一體化”模式，這將為神華集團內(nèi)的發(fā)電企業(yè)提供巨大的燃料成本優(yōu)勢。比如安徽安慶皖江發(fā)電公司、安徽池州九華發(fā)電和安徽馬鞍山萬能達發(fā)電公司原本虧損嚴重。2011年，這三家公司經(jīng)營管理權(quán)正式移交神華集團，神華集團立即調(diào)劑供應350萬噸重點合同煤，當年即減虧3.22億元。今年這三家電廠有望扭虧為盈。

四是發(fā)揮集團優(yōu)勢，煤電互補。神華集團公司的電力產(chǎn)業(yè)是煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，是神華“一體化”模式的重要組成部分，在集團可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮了“蓄水池”和“穩(wěn)定器”的作用。簡單可以理解當在市場煤價和電力上網(wǎng)價波動時，神華集團可以通過調(diào)控煤對內(nèi)部電廠的供應和電廠發(fā)電量，從而保證整個集團獲得穩(wěn)定的利潤。十幾年來，依托煤電一體化運作模式，神華集團的發(fā)電業(yè)務不斷發(fā)展壯大。

五是集中優(yōu)良的發(fā)電資產(chǎn)。神華集團進入發(fā)電產(chǎn)業(yè)較晚，不良資產(chǎn)少，歷史負擔小，同時依托集團煤電路港航一體化資源優(yōu)勢，按照“點、線、面”相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略布局，圍繞坑口、港口、路口和負荷中心，重點建設(shè)了一批高效率、高參數(shù)、大容量火力發(fā)電項目。如“重慶神華萬州電廠新建工程項目”，投資約人民幣77.4億元建設(shè)2臺1000兆瓦超超臨界燃煤發(fā)電機組。2011年神華供電煤耗為325.78克/千瓦時，較全國平均低4.22克/千瓦時。由于技術(shù)先進、布局合理、優(yōu)良資產(chǎn)多，從而保證了較高的發(fā)電效率和企業(yè)收益。

三、集團企業(yè)采用“神華模式”進軍上下游產(chǎn)業(yè)

神華集團以煤炭生產(chǎn)、銷售為基礎(chǔ)，大力發(fā)展航運、鐵路、電力、煤炭的深加工和煤化工等產(chǎn)業(yè)。各產(chǎn)業(yè)間相互補充、環(huán)環(huán)相扣，通過“一體化”的產(chǎn)業(yè)布局，最終實現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。

這種所謂“神華模式”的產(chǎn)業(yè)布局，本質(zhì)上就是依托巨大的企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模，進軍上下游產(chǎn)業(yè)。

近幾年來，在國內(nèi)采用“神華模式”強勢進軍上、下游產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)已比比皆是。比如野心勃勃國家電網(wǎng)公司，通過收購許繼、大力扶持南瑞，搶占上游電力裝備制造市場；斥巨資建設(shè)國網(wǎng)能源公司，逆電力改造之勢，重返發(fā)中國電產(chǎn)業(yè)；甚至希望通過智能電網(wǎng)概念，主導中國的三網(wǎng)融合。再比如中石油進軍下游天然氣加工產(chǎn)業(yè)，通過控制原油逐步收購整合天然氣加工企業(yè)，壟斷國內(nèi)天然氣市場。

四、神華產(chǎn)業(yè)布局模式對我國經(jīng)濟模式的啟示

這種向上下游產(chǎn)業(yè)進軍的發(fā)展模式，多出現(xiàn)在大型壟斷國有企業(yè)里。這些企業(yè)在本領(lǐng)域具有巨大的經(jīng)濟規(guī)模和絕對的話語權(quán)，當自身市場發(fā)展進入了瓶頸時，這些手握大量資金企業(yè)自然而然的會選擇向上游和下游產(chǎn)業(yè)進軍，并通過自身主營業(yè)務的影響力，在上下游產(chǎn)業(yè)新領(lǐng)域的競爭中獲得無可比擬的優(yōu)勢，從而贏取更加巨大的利益。

但從經(jīng)濟學上來說，促使一個企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)就是提高生產(chǎn)效率，提高效率通常來源于兩個方面。一是來自技術(shù)的進步；二是來自資源的合理配置。但由于缺乏核心技術(shù)，國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)體系不完善，國內(nèi)企業(yè)通過提升技術(shù)取得發(fā)展的道路變得非常艱難。而對于某些經(jīng)濟規(guī)模巨大的企業(yè)，通過重新配置資源，向上下游產(chǎn)業(yè)進軍就成為了促進企業(yè)發(fā)展的必然之路了。

從保證國家整體經(jīng)濟健康發(fā)展的角度來看，這種跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張是不合理，甚至是違背經(jīng)濟原則的。這種發(fā)展模式必然會造成市場壟斷和各種不公平競爭，從而降低效率、扼殺創(chuàng)新。在發(fā)展更加成熟的市場經(jīng)濟國家，政府非常不愿意看到跨行業(yè)的壟斷企業(yè)出現(xiàn)，同時由于法制健全，金融體系完備，這樣的發(fā)展模式并有多大優(yōu)勢，因此極少出現(xiàn)。國外更提倡專業(yè)人做專業(yè)事的理念，大多數(shù)成功的企業(yè)也都是專注于某一個領(lǐng)域，以提升產(chǎn)品技術(shù)為企業(yè)發(fā)展導向。

許多企業(yè)正受到“一體化”產(chǎn)業(yè)模式的沖擊。國家電網(wǎng)公司收購許繼集團，整合中國電科院和國網(wǎng)電科院資產(chǎn)后，儼然已經(jīng)成為中國規(guī)模最大的電力裝備制造企業(yè)。在國網(wǎng)各類招標和科技項目設(shè)置過程中對內(nèi)部企業(yè)偏袒已經(jīng)是公開的秘密；國網(wǎng)核心技術(shù)研發(fā)升級更完全依靠在內(nèi)部生產(chǎn)研發(fā)機構(gòu)。這自然給其它電力裝備生產(chǎn)廠家?guī)砹司薮蟮臎_擊，而這種影響在短期內(nèi)是無法消除的。（作者單位：國電南京自動化有限公司）