金剛組：只放一只羊

劉順奇

金剛組株式會(huì)社，一個(gè)專注寺廟園林建設(shè)的組織，一個(gè)規(guī)模非常一般的家族企業(yè)，卻有超過(guò)1400年的歷史。金剛組經(jīng)歷數(shù)次起伏，現(xiàn)在雖然易主，但家族制傳承方式和品牌依舊得以保持，這本身就是一種成功，值得借鑒和思考。

第一次危機(jī)：明治維新時(shí)期，日本全國(guó)上下大規(guī)模的反佛教運(yùn)動(dòng)，多處寺廟被毀，新建更無(wú)從談起。此時(shí)為了維持生存，金剛組果斷投身商業(yè)建筑的建設(shè)與維修，度過(guò)危機(jī)。金剛組沒(méi)有離開(kāi)建筑營(yíng)造業(yè)的范疇，就算是業(yè)務(wù)擴(kuò)張，也是基于核心業(yè)務(wù)的縱深開(kāi)發(fā)。

金剛組在戰(zhàn)略方面很聰明。第一點(diǎn)是選擇正確的行業(yè)：基礎(chǔ)建設(shè)勿論發(fā)生任何朝代更迭，都是必然存在的行業(yè)，這是企業(yè)能保證屹立千年基業(yè)長(zhǎng)青的根本；第二點(diǎn)是專一于主業(yè)，堅(jiān)持主業(yè)對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是最難的一件事，畢竟不同時(shí)期必然存在溢價(jià)更高的高利潤(rùn)行業(yè)。

第二次危機(jī)：傳至37代時(shí)，世襲人無(wú)意經(jīng)營(yíng)家族事業(yè)，此時(shí)金剛組為了避免解體危機(jī)，決定修改祖制，任命其妻為領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)改變?nèi)藛T與企業(yè)的從屬關(guān)系，這在當(dāng)時(shí)是很大的挑戰(zhàn)，也充分說(shuō)明了金剛組在組織上的責(zé)任和魄力。

在組織方面，金剛組改進(jìn)了獨(dú)特的商務(wù)契約精神：金剛組是唯一擁有多個(gè)建筑小組的企業(yè)。雖然沒(méi)有簽訂專屬契約，但是相互的信賴關(guān)系保持了這種專屬關(guān)系。通常情況下，按照工事的內(nèi)容，建筑公司召集建筑工匠，金剛組會(huì)按照客戶的需求和工事的特點(diǎn)而細(xì)分工作，再根據(jù)各小組的特點(diǎn)及能力，而指派相應(yīng)工作。工作結(jié)束之后，建筑小組便就地解散。這種組織結(jié)構(gòu)有效避免了資源浪費(fèi)、成本抬高和效率低下。

第三次危機(jī)：二戰(zhàn)來(lái)臨之時(shí)，建筑事業(yè)營(yíng)造出現(xiàn)全面停滯的情況，金剛組利用自己的木材工藝，調(diào)轉(zhuǎn)從事軍用木箱和棺材的制造，和平度過(guò)危機(jī)。面對(duì)營(yíng)造市場(chǎng)的短期消失，金剛組將自己的木材處理工藝通過(guò)更低級(jí)的產(chǎn)品得到了生存和延續(xù)的機(jī)會(huì)，避免了隨著業(yè)務(wù)消失造成的組織解體。

這里體現(xiàn)了金剛組“綁架”政府與國(guó)民的能力，其中也有兩個(gè)最重要的要素：首先就是當(dāng)權(quán)者的信任和依賴，1583年金剛組組織10萬(wàn)勞力為豐臣秀吉幕府修建軍事要塞。百姓的支持與依賴，最直接的表現(xiàn)就是日本重要文化遺產(chǎn)三大筆園——偕樂(lè)同、兼樂(lè)園、后樂(lè)同的建造與持續(xù)修繕均出自金剛組之手，這是百姓的驕傲與文化的傳承。

第四次危機(jī)：金融危機(jī)，在很多人眼里，金剛組沒(méi)能幸運(yùn)地度過(guò)去，被高松建設(shè)兼并。但其很幸運(yùn)地再次回歸祖業(yè)，進(jìn)行寺廟園林營(yíng)造，同時(shí)其品牌和家族制的傳承特點(diǎn)得以保全，已屬不易。

盡管金剛組此時(shí)易主，但是為什么依然保留了其品牌？正是其不斷進(jìn)步的建筑技藝與傳承千年的匠人文化在起作用：金剛家族將建筑工藝的提高與改良作為其生存發(fā)展的核心?！敖车木?、職人技”，這是金剛組的核心競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持用傳統(tǒng)建造技術(shù)，堅(jiān)持古法手工打磨。不管是其技術(shù)上的價(jià)值，還是文化上的價(jià)值，都足以讓其繼續(xù)生存下去?；蛘哒f(shuō)，即使改頭換面，也無(wú)法獲取新價(jià)值，甚至?xí)斐蓚Α?/p>

縱觀金剛組的肇興、堅(jiān)持、危機(jī)與變革，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下各產(chǎn)業(yè)或者各產(chǎn)品類型的不斷迭代和汰換，企業(yè)界最普遍的現(xiàn)象就是“新人笑、舊人哭”，企業(yè)家們面臨著各種艱難的選擇、轉(zhuǎn)型和多元化之困。改變是必要的，守舊則很難延續(xù)，但是什么時(shí)候能夠改變，是有戰(zhàn)略前提和組織文化等條件基礎(chǔ)的。

從這個(gè)角度看，“綁架”國(guó)民和政府，是高于一切的競(jìng)爭(zhēng)力。不是通過(guò)短期的納稅能力，而是通過(guò)對(duì)主業(yè)的精耕細(xì)作以及對(duì)民族文化與企業(yè)間化的傳承獲得一種自然而然的認(rèn)可，無(wú)論什么時(shí)間，人們回味你的產(chǎn)品的時(shí)候，都不由自主地充滿信任和榮耀。這就需要我們找回不是普遍存在的“企業(yè)家精神”，放棄短期對(duì)暴利的追逐，讓企業(yè)對(duì)國(guó)家和國(guó)民的責(zé)任放大到最大。